Równość w biznesie nie dzieje się sama – potrzebuje prawa, impulsu instytucjonalnego i realnych działań firm. Polskie spółki coraz częściej traktują różnorodność nie jako modę, lecz biznesowy imperatyw i element swojej strategii.
Gdy rok temu rozmawiałam z prawniczką i naukowczynią ze Szkoły Biznesu ESSEC, która doskonale zna stan prawny i ruchy kobiece we Francji, nabrałam przekonania, że w zmianach równościowych kluczowe jest prawo, ale też oddolna samoorganizacja kobiet, ich inicjatywy, programy i sieci, także w biznesie. Przełożenie prawa na codzienne biznesowe praktyki wymaga bowiem uważnego i aktywnego partnera „na miejscu”. Każdy ma po prostu swój kawałek odpowiedzialności w tym dziele zmiany prawnej, kulturowej i społecznej.
Ministerstwo i spółki Skarbu Państwa: impuls do zmian
Wie o tym też Ministerstwo Aktywów Państwowych (MAP), które w 2025 roku zorganizowało cykl debat eksperckich z udziałem podległych sobie spółek. Były one elementem ministerialnego programu wsparcia rozwoju zawodowego kobiet na wszystkich szczeblach kariery i ich równouprawnienia na rynku pracy. „Wiodące Spółki z udziałem Skarbu Państwa dysponują szczególnym potencjałem – mogą nie tylko wdrażać innowacyjne standardy zarządzania i budować inkluzywne środowisko pracy, ale także wyznaczać kierunek dla całego rynku. Dlatego tak ważne jest dzielenie się doświadczeniami i przykładami skutecznych rozwiązań” – podkreślała Aleksandra Socha, wiceprzewodnicząca Zespołu ds. Równego Traktowania w MAP. Parę miesięcy wcześniej z ministerstwa popłynęły wytyczne, jak wsparcie kobiet miałoby wyglądać w praktyce oraz jak spółki skarbu państwa mają się przygotować do implementacji dyrektywy nazywanej Women on Boards (Kobiety na pokład).
Stan gotowości spółek do jej wdrożenia jest oczywiście różny – w zależności od branży, ale też wewnętrznego „stanu świadomości”. Są spółki-liderzy, jak np. Grupa Tauron, która w niecałe półtora roku odnotowała imponujący postęp – z 27,8 proc. kobiet łącznie w organach nadzorczych i zarządczych wszystkich spółek zależnych na koniec 2024 r. do 38,92 proc. w lutym 2026 r. Kilka innych podmiotów pytanych o wdrożenia wypowiada się dość enigmatycznie, „że owszem, są zmiany na lepsze”. Wreszcie są i maruderzy, którzy, nie zważając na koszty wizerunkowe i inne, postanowili czekać na docelową implementację dyrektywy Women on Boards do polskiego prawa. Wniosek? Aktywność ministerstwa i konkretne rozwiązanie prawne wydają się być kluczowe. Nawet jeśli nie jest to bezpośredni impuls, to utwierdza spółki w obranym przez nie kierunku, zwłaszcza te w sektorach tradycyjnie męskich. „Wytyczne z MAP były dodatkową motywacją, zweryfikowaliśmy polityki, pracujemy nad dokumentami komplementarnymi” – mówi Monika Wolniewicz, pełnomocniczka ds. różnorodności w KGHM.
Czy biznes naprawdę stał się wzorem inkluzywności?
Jednym z celów, jaki postawiło sobie Ministerstwo Aktywów Państwowych, było zaangażowanie spółek skarbu państwa w tworzenie inkluzywnego środowiska pracy tak, by stały się wzorem do naśladowania dla innych przedsiębiorstw. Czy to się udało? Okaże się pewnie wiosną, kiedy to Ministerstwo planuje przegląd i monitoring podlegających mu spółek.
Dla historycznej ścisłości należy dodać, że grupy międzynarodowe podejmują inicjatywy równościowe i włączające już od wielu lat. Długą tradycję mają w tym względzie np. takie instytucje jak ING Bank Śląski czy BNP Paribas – obie firmy uczyniły z DEI (Różnorodność, Równość, Włączenie) swój znak rozpoznawczy i część tożsamości. Sieci kobiet powstawały nawet w bardziej męskich sektorach. W Grupie DHL, której pracownicy reprezentują 179 narodowości, różnorodność po prostu musi być częścią strategii, a nie tylko polityki kadrowej. Firma stawia na zaufanie i otwartość: na płeć, wiek, orientację seksualną itd. Stąd spontanicznie powstają różne grupy pracownicze, w tym np. RainbowNet, sieć skupiająca osoby LGBTQ+. We wszystkich inicjatywach równościowych kobiety zajmują szczególne miejsce i DHL stawia sobie dość ambitne cele. „W Polsce mamy 42 proc. kobiet na stanowiskach menedżerskich i możemy korzystać z wielu inicjatyw coachingowych i mentoringowych – mówi Agata Wydmańska z DHL Supply Chain, szefowa komunikacji i marketingu w regionie CEE. Wśród tych, które cieszą się szczególną popularnością, jest program dla menedżerek, w którym mentorkami są top-liderki naszej firmy.”
Część polskich firm szybko nadrabia historyczne zapóźnienia, w czym jest też rola polityki państwa i MAP. Multiplikacja inicjatyw DEI w ostatnich dwóch latach to swoisty fenomen, choć jedna z moich rozmówczyń zaznacza, że i wcześniej miały one miejsce, tyle że podejmowano je „dyskretniej”.
Praktyka uczy, że zakotwiczenie równouprawnienia w codzienności firmy bywa najtrwalsze, gdy znajduje uzasadnienie biznesowe i tożsamościowe jako element DNA danej organizacji. W dzisiejszym świecie, wstrząsanym turbulencjami, to biznes wydaje się racjonalizować i argumentować za różnorodnością. Dla przykładu Bank PKO BP, objaśniając, „po co to wszystko”, odwołał się do analizy otoczenia społeczno-gospodarczego i makroekonomicznych trendów. W sytuacji zmian demograficznych, walki o talenty i wyścigu o innowacyjność różnorodność stała się po prostu odpowiedzią strategiczną.
Programy dla kobiet: mentoring, sieci i rozwój kompetencji
Działania równościowe spółki zaczęły od diagnozy własnych potrzeb i aspiracji, ale w ich odpowiedzi możemy doszukać się wielu cech wspólnych. Wszystkie w naturalny sposób koncentrują się na edukacji i rozwoju kompetencyjnym kobiet, niezależnie od miejsca w strukturze, usuwaniu barier psychologicznych dotyczących pewności siebie czy szerzej: emocjonalnej inteligencji, budowaniu widoczności, doskonaleniu umiejętności komunikacyjnych, wsparciu mentoringowym i coachingowym, i wreszcie budowaniu sieci kobiet. I tak np. w Tauronie powstała Tauronova (od Tauron Nowa Energia), w Orlenie wielopoziomowy szkoleniowo-mentoringowy i networkingowy program Women Forward, a w PKO BP Bank Kobiet.
„Tak entuzjastyczny odzew aż mnie zaskoczył. Tauronova to pierwsza tak szeroka, wspólna dla całej Grupy platforma współpracy i rozwoju” – mówi Karolina Mucha-Kuś, dyrektor wykonawcza ds. strategii, ESG i regulacji. I dodaje: „W lutym 2026 r. przeprowadziłyśmy kompleksowe badanie i jesteśmy w trakcie strukturyzowania programów i działań”.
Natomiast idea Banku Kobiet właściwie zakiełkowała już dawno, w końcu blisko 75 proc. zatrudnionych w PKO BP to kobiety. A zaczęło się od 12 odważnych, które postanowiły zmienić męskie oblicze spotkań menedżerskich. „Było to kompletnie niezrozumiałe, że z większości kobiet na koniec zostaje radykalna mniejszość” – podkreśla Marta Petka-Zagajewska, jedna z inicjatorek Banku Kobiet. Dziś sieć liczy prawie 3 tysiące osób. „Game changerem – jak mówi Katarzyna Motelska, zarządzająca obszarem kultury i zaangażowania w PKO BP – było wsparcie zarządu i zaangażowanie samego prezesa. Jego »Tak, jestem z Wami« to było jak dmuchnięcie w skrzydła”. Bank Kobiet jest dla jej zespołu partnerem w szeregu inicjatyw, np. w cyklu spotkań inspiracyjno-edukacyjnych „Rotunda Różnorodności”, ale i ważnym elementem włączającej kultury. Jest namacalną ilustracją psychologicznego bezpieczeństwa szeroko budowanego przez firmę. Marta Petka-Zagajewska: „Chcemy być organizacją otwartą, wyciągać ludzi z silosów, uruchamiać potencjał, zachęcać do odważnego zabierania głosu”. Uczestniczki Women Forward mówią: „To budowa autentycznej społeczności”, „przesunięcie wagi z rywalizacji na współpracę”, a Beata Baczyńska, kierownik działu Rozwoju Pracowników w Orlenie, podkreśla: „Program ma dla nas też funkcję kulturotwórczą. Jego siłą jest łączenie ludzi i perspektyw, różnorodność form działania i doświadczeń uczestniczek.”
Ze wszystkich moich rozmów z przedstawicielkami różnych firm płynie jeden wniosek: nie ma w ich inicjatywach i postawach żadnego rewanżyzmu, walki płci czy chęci zamykania się w bańce. Jest konsekwentne poszukiwanie porozumienia i troska o nieantagonizowanie. Być może czują, że ludzie, nierzadko zmęczeni spolaryzowanym otoczeniem, w miejscach pracy będą szukać spokoju, pewności i jednoznaczności. Wszystkie podkreślają wagę edukacji obu płci w zakresie stereotypów, potrzeby wyrównywania szans i przywództwa włączającego. „KGHM to męska branża i jeśli chcemy być skuteczne, musimy budować koalicje, szukać ambasadorek i ambasadorów, włączać liderki i liderów opinii. Nasze modele kompetencyjne i kulturę włączania budujemy wokół przekonania, że kompetencje nie mają płci” – podkreśla Monika Wolniewicz, pełnomocniczka ds. różnorodności. Przykładem na takie „ekumeniczne” podejście – i to niezależnie od sektora gospodarki – jest popularność programu dla rodziców, który gromadzi kobiety na urlopie macierzyńskim i mężczyzn na tacierzyńskim. Mają tam wiele wspólnych aktywności, m.in. dyskusje, webcasty, a przy powrocie do pracy specjalny re-onboarding.
Wydaje się też, że pomimo wciąż utrzymującej się na rynku różnicy płac, szans rozwoju i promocji, rosnąca samoświadomość kobiet, ich poczucie siły oraz wpływu sprawiają, że nie oczekują od mężczyzn już tylko wsparcia i oparcia, ale pełnego partnerstwa. Rozumieją, że oni też są w pułapce stereotypów i że budowanie prawdziwie inkluzywnego i efektywnego miejsca pracy nie polega jedynie na pomaganiu kobietom, ale także na tym, by w pełni odblokować potencjał mężczyzn. „Działamy razem. Staramy się robić to mądrze i odważnie, a nie modnie, bo będzie kolejna nagroda. Stawiamy na konsekwencję i wytrwałość, a nie akcyjność. Liczy się uważność, by w tym wszystkim nie zgubić człowieka” – podkreśla Katarzyna Motelska.
System zamiast deklaracji: jak zakotwiczyć zmianę w firmie
Daniel Kahneman, psycholog i autor książki „Pułapki myślenia”, pisał: „Jestem znacznie bardziej optymistyczny co do organizacji niż jednostek”. Chodziło mu o to, że nasz proces myślowy i poznawczy jest obarczony nieuświadomionymi błędami, natomiast organizacja może uruchomić system, sformułować nieobarczone stronniczością zasady, polityki i procesy, które pomagają menedżerom przezwyciężyć ich podświadome uprzedzenia i błędy w procesie decyzyjnym.
Skuteczne metodologie zarządzania zmianą zalecają, aby każdą zmianę, aby była trwała, należy zakotwiczyć w systemie, jaki tworzy organizacja – w politykach i procesach rekrutacji, nagradzania, awansu czy sukcesji. Od ludzi z PKO BP słyszę, że budują ekosystem, który ma wkomponować włączanie w każdy obszar biznesowy i poziom decyzyjny. Ale system to też rutyny, zwyczaje i wzorce, które stanowią fundament kultury organizacyjnej. Stąd na moje pytanie, jak sieć kobiet zmienia firmę, moja rozmówczyni odpowiada, że daje poczucie sprawczości i wpływu, nawet jeśli sprowadza się on na początek do politycznej poprawności, czyli że nie wszystko wypada już powiedzieć, nie każde zachowanie albo żarcik uchodzi.
„Chcę dodać jeszcze jeden ważny aspekt – zaangażowanie jednostek, które stają się społecznością, zmienia postrzeganie całej instytucji. Różnorodność nie zadziałałaby tak wyraźnie bez Banku Kobiet. Tutaj mamy na nią pomysł i w rezultacie buduje ona nasz wizerunek i atrakcyjność jako pracodawcy” – podkreśla Aleksandra Łęcka z PKO BP.
AI i nowe wyzwania dla różnorodności w organizacjach
Tymczasem za rogiem czai się kolejna rewolucja – związana z AI. Stawia ona przed różnorodnością i inkluzywnością zupełnie nowe wyzwania. Podziały nie przebiegają już wzdłuż tradycyjnych kategorii płci czy wieku, ale zależą od dostępu i umiejętności posługiwania się technologią. Nie wspominając o tym, że uprzedzenia wpisane są już w samą AI. Portal Catalyst.org wykonał badania ilościowe i jakościowe w trzech krajach: Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii, na temat potrzeb pracowników w sytuacji, gdy sztuczna inteligencja już dzisiaj zabiera część miejsc pracy i przedefiniowuje struktury organizacyjne. Jest pewne, że będziemy potrzebować przywództwa, które twarde umiejętności analizy połączy z miękkimi – zorientowanymi na człowieka. Zachowania, umiejętności i sposób myślenia, które historycznie wspierały grupy marginalizowane czy niedoreprezentowane, będą tym bardziej w cenie.
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A. Kup licencję.
Wpisz adres e-mail wybranej osoby, a my wyślemy jej bezpłatny dostęp do tego artykułu