Pandemia wpłynęła tak na psychikę ludzi, jak i na sposób działania firm.

Tak, fundamentalnie zmieniły się zasady, w jakich przyszło nam funkcjonować. Wszystko działa w stanie ciągłej niepewności i zagrożenia, które nie wiadomo, kiedy się skończą. To fatalnie wpływa na psychikę. Najdotkliwsze jest zaburzenie naszej naturalnej potrzeby kontaktu z innymi ludźmi. To nie tylko rozmowa, to dotyk, bycie w grupie, blisko innych. Teraz w normalne relacje wkradł się lęk.

Ale mamy co jeść, ochrona zdrowia nie idealnie, ale działa, wiele osób pracuje zdalnie, więc nie muszą tracić czasu na dojazdy, słońce świeci i można iść do lasu. To na co narzekać?

Na osamotnienie, izolację, odcięcie od wielu możliwości. Pandemia sprawiła, że liczba kontaktów międzyludzkich uległa znacznemu ograniczeniu. Kanadyjska psycholożka Susan Pinker badała kiedyś siłę małych więzi społecznych – nie rodzin i najbliższych, tylko szerokiej sieci znajomych. Z jej badań wynikało, że takie kontakty mają decydujący wpływ nie tylko na zadowolenie z życia, ale również na zdrowie. Osoby mające dużą sieć kontaktów rzadziej chorują, a jeśli już, to szybciej zdrowieją. Upraszczając: na największe ryzyko nieszczęść, chorób i zgonów są narażeni nie ci, którzy niezdrowo żyją albo są nieszczęśliwi, lecz ci, którzy nie mają z kim pogadać. Izolacja nas zabija, dosłownie. Brak spontanicznych kontaktów międzyludzkich wpływa na umysł, duszę i ciało. Dlatego zaburzenia w kontaktach międzyludzkich są tak groźne. Co zresztą – nie mam na ten temat badań, opieram się na rozmowach z koleżeństwem – widać już w gabinetach terapeutów i psychiatrów.

Człowiek to zwierzę, które przyzwyczai się do każdych warunków.

Ale nie jest to proces szybki ani łatwy, za to zabójczo kosztowny. W izolacji, w stresie, osłabieniu ulega nasza rezyliencja, czyli elastyczność, adaptacyjność, zdolność do regeneracji – upadłeś, podnosisz się i idziesz dalej. Człowiek jest stworzony do relacji z innymi. Dzieci, których nikt nie dotyka czy nie przytula, gorzej się rozwijają, mogą nawet umrzeć. Dorośli także potrzebują dotyku. To pierwotna potrzeba. A teraz trzymamy dystans, przestaliśmy sobie podawać ręce, już się nie poklepujemy po plecach, nie całujemy, nie padamy w ramiona na powitanie. Do tego dochodzi jeszcze jeden czynnik psychiczny – pomieszanie życiowych ról. Wcześniej wiedzieliśmy, kim w danym momencie jesteśmy: w pracy – pracownikiem, w domu – ojcem, w sypialni – kochankiem, a na boisku – sportowcem. Pełniliśmy te role w różnych miejscach, w różnych strojach, w odmiennej atmosferze. A teraz wielu z nas pracuje w domach, z dziećmi na głowie i małżonkiem obok. Zauważyłem, że sporo klientów w czasie spotkań online siedzi z laptopem w pokoju dziecięcym, bo – pod warunkiem, że akurat nie ma w nim dziecka – to jest jedyne spokojne miejsce w domu, w którym można się odciąć. Siedzi ważny menedżer, a za nim świnka Peppa. Nasze role i tożsamości zaczęły się mieszać, to niekoniecznie jest dobre.

Mam wrażenie, że zdołaliśmy sobie z tym poradzić, dograć z domownikami, ustalić nowe rytuały.

Jest jeszcze jedna rzecz, najtrudniejsza do „przeskoczenia” dla ludzi. Oceniam tak na podstawie rozmów z klientami. To zakłócenia w kontakcie pozawerbalnym. I nie mam na myśli tylko maseczek, które nosimy w miejscach publicznych, a które utrudniają rozpoznanie intencji czy uczuć innych. Wszyscy „zesztywnieliśmy” – w komunikacji skupiamy się tylko na treści. Zamiast gadać z zespołem w jednym pokoju, twarzą w twarz, wysyłamy e-maile. Niektórzy są zadowoleni. „Teraz jednym e-mailem załatwiam to, co zabierało mi przynajmniej godzinę na spotkaniu” – mówi mi jeden prezes. OK, czas to pieniądz, ale w takim stylu zarządzania czai się niebezpieczeństwo. Taki szef pozbawia się ważnej rzeczy – poczucia zaangażowania i wspólnoty zespołu. Nawet jeśli i tak wiedział, co chce osiągnąć, to załoga mogła partycypować w tej decyzji, wzbogacić ją, znaleźć słabe punkty. To bezcenne. Ja się tym e-mailowym sposobem zarządzania nie zachwycam, wspiera tylko i tak fatalne nawyki menedżerów.

NPBP2020

Są jeszcze wideokonferencje, na nich można pogadać, widzi się swoje twarze.

Jest to oczywiście pewne wyjście, choć wiele nie załatwia. Głównie z powodu oczu.

Że się męczą przy komputerze?

Patrząc komuś w oczy, obserwując twarz, zmrużenie powiek, rozszerzanie źrenic, mięśnie twarzy, intuicyjnie odgadujemy intencje. A przy wideokonfach jest tak, że jak patrzysz w kamerę, to nie patrzysz prosto na człowieka. Wzrok nie odzwierciedla procesu komunikacji – to nie buduje zaufania i wprowadza niepewność. Długoterminowo to może przynieść fatalne skutki – przestaniemy się rozumieć. Obawiam się, że ludzie będą musieli się na nowo nauczyć ze sobą rozmawiać. Ja np. z klientami bardzo często spotykam się w parkach. Siadamy po dwóch stronach ławki albo chodzimy. Możemy zdjąć maski i patrzeć sobie w oczy, a jednocześnie zachowujemy dystansowanie społeczne. A wracając do spotkań wideo – ciężko na nich zachować fatyczną funkcję komunikacji. Mam na myśli różne sposoby podtrzymywania rozmowy, te wszystkie „acha”, „no, no, no”, chrząknięcia czy gesty, np. kiwanie głową, to wszystko sprawia, że nasz rozmówca ma poczucie, że jest uważnie słuchany, że się angażujemy w to, co mówi. Zachęcam klientów, którzy zgłaszają mi ten problem, aby próbowali podczas wideokonferencji kompensować tę niedogodność. Można przesadnie kiwać głową, podnosić kciuk do góry, kiedy z czymś się zgadzamy albo opuszczać go, kiedy coś nam się nie podoba. Można przygotować tabliczki z wypisanymi na nich słowami „Tak” i „Nie”. Generalnie chodzi o to, żeby angażować siebie i innych w te wideo spotkania. Podtrzymywać więź, a nie tylko uczestniczyć w nich w charakterze wpatrzonej w monitor woskowej lalki.

Poczucie uczestnictwa w czymś, angażowania się jest ważne. Chyba bardziej, niż nam się przed tą pandemią wydawało.

To prawda. Znam przypadki firm, w których – jeszcze przed tym nieszczęściem – pracownicy naciskali na szefów, aby umożliwili im pracę zdalną. Kiedy ich pragnienie stało się ciałem, marzą o tym, aby wrócić do pracy w trybie stacjonarnym. Brakuje im więzi, gadania w kuchni przy ekspresie do kawy, tego zwyczajnego „pierdu, pierdu”, które buduje zespół, pozwala czuć się jego częścią. Osoby, które już ze sobą pracowały przed pandemią, znają się, wytworzyły relacje, dają sobie jakoś z tym radę. Natomiast znam przypadki dwóch firm, które w czasie pandemii przeżywają prosperity i zatrudniają pracowników. Wyobraźmy sobie, jak trudno jest takim nowo zwerbowanym ludziom wejść w życie firmy: nigdy nie były w jej siedzibie, nie poznały kolegów, a swojego szefa znają tylko z wideokonfy. Takim ludziom ciężko się odnaleźć, zmotywować, zaangażować i w ogóle pracować. Oni wymagają wsparcia.

Jakieś wyjście z tej sytuacji?

Jedna z dużych, zaprzyjaźnionych i mądrych firm zorganizowała event, który polegał na tym, że po kilkunastu pracowników z danego regionu spotkało się w wynajętym miejscu. Wcześniej zostali na koszt pracodawcy przetestowani na obecność przeciwciał koronawirusa. Mieli oczywiście opłacony nocleg, atrakcje, wikt i napitki. I te grupy w różnych miejscach Polski w jednym czasie łączyły się ze sobą przez internet. Mój warsztat był tylko jednym z elementów tego spotkania. Mogli się cieszyć z bycia razem – taka hybryda spotkania osobistego i online. I to fantastycznie przełożyło się na ich relacje, na zaangażowanie, a co za tym idzie – wydajność. Ludzie potrzebują być razem, więc każdy sposób jest dobry, aby im to ułatwić, aby budować wspólnotę.

Ja znam przykład firmy, niezbyt dużej zresztą, która do wszystkich swoich pracowników w jednym momencie wysłała kuriera z pizzą i zaproszeniem do kontaktu na platformie wideo, żeby razem zjeść i pogadać przy okazji o niczym. Super, miłe, ale obawiam się, że takie gesty nie wystarczą.

Też tak uważam. Moim zdaniem najpilniejszą rzeczą, którą powinny zrobić firmy, czyli menedżerowie – pod warunkiem że są w stanie zdobyć się na taką refleksję – to zastanowić się wspólnie z załogą nad swoim „po co jesteśmy i dokąd zmierzamy?”. Co ich trzyma razem, jakie mają wspólne wartości, co jest w ich firmowym życiu najważniejsze. Wiem, brzmi patetycznie, ale to – jak się teraz mówi – mega ważne. Jeśli w normalnym czasie było jasne, co jednoczy ekipę – np. że trzeba dowieść wynik czy zrealizować plan sprzedażowy – to obecnie takie podejście się już nie sprawdza. Wcześniej zresztą też się nie sprawdzało na dłuższą metę, ale jakoś tam szło. Natomiast w tych nadzwyczajnych warunkach potrzebujemy jeszcze bardziej świadomości swoich wartości. Trzeba wyznaczyć sobie wyższe cele: już nie zrobić budżet, ale może „jesteśmy po to, żeby klienci mogli na czas dostawać zamówione towary” albo „pracujemy, żeby ludzie czuli się bezpiecznie”.

Na początku pandemii społeczeństwo okazywało sympatię nie tylko np. ratownikom medycznym, lecz też sprzedawcom w sklepach czy kurierom. A ci mieli poczucie misji, które podniosło ich prestiż – także we własnych oczach.

Oczywiście. Każdy człowiek potrzebuje docenienia. Każdy chce mieć wkład w to, czym się firma zajmuje. Chce mieć informację zwrotną, w jaki sposób jest widziany i oceniany. Zwykle dostajemy negatywne komentarze: zawaliłeś to i to. Dlatego ważne jest mówienie dobrych rzeczy. Psychologowie twierdzą, że żeby przykryć jedną informację negatywną na swój temat, potrzebujemy trzech, a najlepiej pięciu pozytywnych. To wyzwanie dla szefów. Namawiam klientów na takie ćwiczenia „co w kim cenię”. Powiedzenie sobie, choćby w anonimowej ankiecie, że np. szanuję szefa za szybkie decyzje albo koleżankę X za wsparcie. Takimi drobiazgami moim klientom udaje się zmieniać zachowania pracowników, np. zamiast zaciętej rywalizacji jest współpraca, dzielenie się doświadczeniem i – jak się okazuje – przekłada się to na lepsze funkcjonowanie, a więc większe zyski.

Co powinien zrobić dobry menedżer, żeby wesprzeć pracowników na telepracy?

Słuchać ich, podążać za ich potrzebami, obawami, tłumaczyć, być razem. Nie ograniczać się do wysyłania e-maili. Pamiętam jeden z pierwszych pandemicznych warsztatów interwencyjnych, które prowadziłem w marcu: miało w nich uczestniczyć 30 osób, ale kiedy już się połączyliśmy, okazało się, że zalogowało się blisko 200. Przestraszonych sytuacją, niepewnych. Oni po prostu chcieli być razem, pragnęli wyartykułować obawy. Nie zawsze da się je rozwiać, zapewnić: „Kochani, żaden z was nie straci pracy”. Ale wystarczy wykazać inicjatywę, być z nimi, aby para uszła. Nie chcę być źle zrozumiany, ale z zespołami ludzkimi jest trochę jak z dziećmi. Co jest najważniejsze? Potwierdzanie ich przeżyć. Trzeba dać przestrzeń, wysłuchać, potwierdzić doświadczenia, np. że ich lęki nie są aberracją, że wszyscy przeżywamy daną sytuację. Dobrze jest nazwać te obawy, usystematyzować, odczarować.

No dobrze, ale jak już wysłuchamy, pogłaszczemy po głowie i zrozumiemy, to co dalej?

Skupić się na teraźniejszości. Musimy sobie, i naszym pracownikom, uświadomić, że ta sytuacja nie jest przejściowa, że nie skończy się za miesiąc ani za dwa. Ja na jednym z moich warsztatów powiedziałem wprost, że wszyscy znaleźliśmy się w ciemnej d…e, i teraz chodzi o to, by się w niej jak najlepiej urządzić. Sytuacja jest nadzwyczajna, ale musimy znaleźć w niej małą stabilizację. Ustalić normy, wyznaczyć nowe granice. To jest zadanie dla liderów. To oni muszą pomóc ludziom na nowo poukładać życie.

Obawiam się, że z liderami mamy problem. Obserwuję sytuację w wielu firmach i mam wrażenie, że właśnie przywództwo zawodzi. Szefowie mają problem z tym, że załoga wymknęła się im spod kontroli, starają się ją odzyskać – m.in. absorbując ludzi e-mailami i SMS-ami wysyłanymi o dziwnych porach.

Ta sytuacja to wielki sprawdzian, który pokazuje, kto jest prawdziwym liderem, a kto poganiaczem niewolników. Obawiam się, że grono tych ostatnich dominuje. To ludzie nieumiejący przyznać się do niepewności i niewiedzy, którzy w nadzwyczajnych okolicznościach usiłują zarządzać tak, jak gdyby nic się nie stało. Znam firmę, która sobie wymyśliła, że teraz wykorzystają swoją szansę i zostaną liderami online w swojej branży. Tyle tylko, że nie mieli ku temu ani możliwości technicznych, ani know-how. Ludzie nie posiadali nawet dobrych laptopów w domach. Efekt był taki, że morale załogi upadło, ludzie szukają pracy, bo poczuli się traktowani niepoważnie. Gdybym miał oszacować, jaki jest odsetek świadomych, otwartych liderów, potrafiących przeprowadzić swoich ludzi – a więc także firmy – przez wzburzone morze pandemii, postawiłbym na proporcję 20 do 80. Nie każdy musi być liderem. To nie obowiązek, to wybór. Ale zobowiązuje. Bycie liderem oznacza, że musimy się starać. Przywództwo sprawdza się w momencie próby. Teraz jest taki moment. Sam jestem ciekaw, w jaki sposób z problemem przywództwa radzą sobie przedsiębiorcy. Ci bardziej świadomi szukają np. pomocy specjalistów.

To brzmi niczym autopromocja. Ale nie wszystkich przedsiębiorców, zwłaszcza w dobie kryzysu gospodarczego spowodowanego zarazą, stać na profesjonalne wsparcie.

To nie jest kwestia pieniędzy, tylko świadomości. Kiedy zaczął się w Polsce lockdown i większość wpadła w czarne myśli, sam byłem zagubiony i szukałem na siebie pomysłu. Wysłałem do moich byłych kontrahentów propozycje, że za darmo przeprowadzę interwencyjne działania z menedżerami i zespołami. Z mojej propozycji skorzystało – powiedzmy – 20 proc. zapytanych. Większość z nich poprosiła mnie o następne warsztaty, bo im to pomogło. Zebrałem dobre opinie. Ale rzecz w tym, że 80 proc. uznało, że nie potrzebują żadnego wsparcia, bo wszystko wiedzą najlepiej.

Jak, pana zdaniem, powinniśmy żyć dalej? My, szeregowi pracownicy, i my, menedżerowie, w czasach, które pewnie będą niełatwe?

Przede wszystkim każdy z nas powinien zadbać o siebie. Bo jeśli tego sami nie zrobimy, to nikt tego nie uczyni. I możemy się posypać psychicznie, a wtedy nie będziemy w stanie zadbać o tych, o których powinniśmy – o rodzinę czy ludzi z zespołu. Przestrzegam także przed bezrefleksyjną wiarą w pseudocoachingowe złote myśli, że „ciężkie czasy to najlepszy moment na rozwój osobisty” albo „kiedy los rzuca w ciebie kwaśnymi cytrynami, sprzedawaj lemoniadę”. To tak nie działa. Takie myślenie może jedynie pogłębić frustrację – nie potrafię, więc jestem nieudacznikiem. Nie ma jednej dobrej rady. Ale gdybym miał się zdobyć na taką mądrość, to proponowałbym, żeby każdy w tej ciemnej dziurze postarał się lepiej poznać siebie, swoje potrzeby i wartości. Znaleźć to, co daje nam szczęście, znaleźć swoją małą stabilizację. Dogadać się ze sobą, z pracodawcą i rodziną. Żeby każdy żył najlepiej, jak potrafi, bo zawsze jest później, niż nam się wydaje.

Jest duża grupa osób, które nie chcą się poddać ograniczeniom, choćby maseczkom, jakie mamy nosić w miejscach publicznych. Z czego to wynika?

Ze strachu. Z niepewności. Z niewiedzy. Staramy się jakoś interpretować świat, jaki nas otacza. Mamy różną odporność, doświadczenia i zdolności poznawcze. Dostajemy wiele sprzecznych informacji. Dlaczego może być tłok w pociągu, gdzie ludzie jadą pięć godzin, a nie można siedzieć z innymi dwóch godzin w teatrze? I tak dalej. Błędy władzy w komunikacji ze społeczeństwem, absurdalne rozporządzenia i kary, nieumiejętność zarządzenia sytuacją, sprzeczności, afery. Brak zaufania po obu stronach. Ludzie nie wiedzą, komu wierzyć, więc próbują sami szukać odpowiedzi. Jeśli nasi znajomi, nasi bliscy nie mrą jak muchy z powodu COVID-19, to może ta cała pandemia nie istnieje, jest spiskiem? Zaprzeczamy lub wypieramy zagrożenie, dzięki temu czujemy się lepiej. Albo wpadamy w panikę. A potem szukamy tylko takich informacji, które potwierdzają naszą opinię. Te wszystkie skrajne postawy, które obserwujemy, to też jest swego rodzaju wołanie o pomoc.

Dlatego powinniśmy przestać przejmować się pandemią i żyć tak, jakby nic się nie stało?

Nie, to niemożliwe. I niebezpieczne. Nie wolno lekceważyć sytuacji ani wpadać w panikę. Musimy żyć świadomie, nauczyć się szukać wiarygodnych informacji, wyciągać wnioski. Potrzeba dużo rozsądku, lecz przede wszystkim odpowiedzialności. Za siebie i innych. To niby takie proste, ale niełatwe. To jest swego rodzaju moment próby i musimy go przejść. Nienormalne zachowanie w nienormalnej sytuacji jest normalne. Nie ma się co wstydzić zagubienia, lęku, proszenia o wsparcie. Lepiej zająć się tym od razu niż czekać, aż sytuacja nas przerośnie. Proszenie o pomoc specjalistów jest wyrazem mądrości, a nie słabości. Nie boję się o osoby, które umieją prosić o wsparcie, obojętnie czy dla siebie, dla rodziny, dla swoich firm czy dla ludzi, z którymi pracują. Obawiam się o tych, którzy mają podobne problemy, ale udają, że nic się nie dzieje.