Czy jest pan pewny uzyskania zgody ze strony KNF na pełnienie funkcji prezesa? Sprawa nabiera znaczenia, zwłaszcza w świetle niedawnego komunikatu KNF o odmowie dla członka zarządu jednego z dużych banków.

O tym zdecyduje nadzór. Liczę, że UKNF przychyli się do decyzji rady nadzorczej o powołaniu mnie na to stanowisko.

Co pan wziął pod swoje skrzydła w banku?

Pierwszą grupę stanowią obszary, które są ustalone przez przepisy. Prezes odpowiada m.in. za bezpieczeństwo, zgodność, czyli tzw. compliance, audyt wewnętrzny oraz komunikację czy relacje inwestorskie. Dochodzi do tego druga grupa procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi czy analizami makroekonomicznymi. Oczywiście do czasu uzyskania autoryzacji część zadań znajduje się pod kolektywnym nadzorem całego zarządu. Gdy obejmowałem stanowisko, ważne dla mnie było, aby jeszcze bardziej zwiększyć poziom współpracy zarządu oraz wykorzystać doświadczenie szerokiego grona menedżerów.

Czy prezes bierze udział w posiedzeniach komitetów kredytowych?

Komitet kredytowy w Pekao składa się z trzech wiceprezesów oraz kilkunastu dyrektorów departamentów. Prezes nie jest członkiem komitetu kredytowego. Znaczące transakcje są analizowane i aprobowane przez zarząd, w tym również mnie. Codzienne decyzje kredytowe podejmują specjaliści – z jednej strony biznes, z drugiej świetnie funkcjonujący od wielu lat pion ryzyka.

Jak wygląda bieżąca współpraca z PZU?

Coraz lepiej. PZU jest strategicznym, wiodącym akcjonariuszem banku i jednocześnie ważnym partnerem biznesowym, ale dla nas istotnym działaniem jest szukanie i realizacja wartości poprzez wykorzystanie synergii, zarówno przychodowych, jak i kosztowych. Czyli m.in. identyfikowanie obszarów, gdzie wspólnie możemy nabyć usługi zewnętrzne taniej, dzięki skali działania. Tego rodzaju współpraca ma dla nas duże znaczenie.

Co kupowaliście taniej?

Na przykład usługi telekomunikacyjne, standardowe usługi związane z funkcjonowaniem biura, gdzie większy wolumen pozwala na obniżenie ceny.

Jeśli chodzi o synergie przychodowe, to współpraca w zakresie tzw. bancassurance, czyli możliwość wykorzystania naszych oddziałów oraz kanałów dystrybucji cyfrowych w celu oferowania produktów ubezpieczeniowych, co przynosi dodatkowe dochody zarówno nam, jak i PZU. Równie ważna jest współpraca związana z oferowaniem naszych usług klientom PZU.

Te korzyści już widać? Jaka część tego potencjału została dotąd wykorzystana?

Na pewno możemy w tej kwestii jeszcze wiele zrobić. Natomiast już teraz widać np. systematyczny wzrost udziału produktów ubezpieczeniowych przy sprzedaży kredytów, co nie oznacza, że nie widzimy dalszego potencjału do realizacji. Tempo rozwoju tej współpracy jest uzależnione od specyfiki segmentu i produktów, co nie zmienia naszego przekonania, że dotychczasowa skala współpracy może być jeszcze lepsza i będziemy chcieli jeszcze mocniej postawić na nią w nowej strategii banku, której publikację planujemy na przełomie roku. Myślimy o wielu rzeczach, od większej penetracji klientów PZU produktami bankowymi po wspólne inicjatywy wykorzystujące big data.

Strategia Pekao będzie pochodną strategii PZU?

Strategia banku jest przygotowywana w celu maksymalizacji wartości wszystkich naszych inwestorów, w tym PZU, ale chcemy, aby była spójna ze strategią PZU tam, gdzie jest możliwa współpraca. Mamy do określenia swoje kierunki strategiczne związane z tym, jak banki będą musiały zmienić modele biznesowe po COVID-19, w obliczu niższych stóp procentowych, a jednocześnie kontynuować transformację cyfrową. Wyzwania są różne dla różnego typu działalności – inne w bankowości detalicznej, inne w obsłudze dużych, inne w małych firmach. Są też coraz to nowsze wyzwania technologiczne. Za czasów UniCredit budżety na rozwój i technologie cyfrowe były znacząco niższe niż obecnie.

Jak bardzo trzeba będzie zmienić cele biznesowe? Jakie będą zamierzenia, jeśli chodzi o stopę zwrotu z kapitału?

Stopa zwrotu z kapitału obniżyła się w związku ze słabszą koniunkturą i niskimi stopami procentowymi. Potrzeba będzie przynajmniej dwóch, trzech lat, żeby się podniosła do poziomu kosztu kapitału. Tutaj powinniśmy przede wszystkim zadać pytanie, jak długo będą utrzymywane obecne rekordowo niskie stopy. Ta sytuacja dotyczy nie tylko Banku Pekao i polskiego rynku.

W strategii chcemy przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie, jak osiągnąć ROE na poziomie kosztu kapitału oczekiwanego przez akcjonariuszy, co nie udaje się większości banków europejskich. Jak dywersyfikować źródła przychodów. Gdzie w sposób inteligentny szukać oszczędności w celu sfinansowania inwestycji w cyfryzację i innowacje. Jak wykorzystać zmiany preferencji klientów detalicznych i korporacyjnych i świadczyć im najwyższej klasy usługi w najwygodniejszych dla nich kanałach. Jak nauczyć klientów oszczędzania na przyszłość, wiedząc o perspektywach demograficznych poprzez nowe produkty inwestycyjne i dywersyfikację. Dlatego będziemy chcieli w większym stopniu skupić się na bankowości inwestycyjnej.

Nasza działalność kredytowa musi być zyskowna, a nie zawsze jest to łatwe. Jeśli chodzi o marżę na kredycie to 55 pkt baz. zabiera podatek bankowy razem z CIT, a kolejne ponad 20 pkt składka na BFG. Do tego trzeba dołożyć koszt funkcjonowania administracji, koszt ryzyka, koszty płynności.

Czyli w najbliższych latach nie należy się spodziewać dużego wzrostu sumy bilansowej banków, w tym Pekao?

W obecnych warunkach suma bilansowa była napędzana dzięki wzrostowi depozytów. Poprzez mocny wzrost ponownie staliśmy się drugim bankiem w Polsce pod względem aktywów. Depozyty nadal rosną, choć już w mniejszym tempie niż kilka miesięcy temu, kiedy była fala odpływu środków z TFI do banku czy napływ środków z tarczy antykryzysowej. W sytuacji gdy zarówno gospodarstwa domowe, jak i firmy mają wyższą niż zwykle stopę oszczędności, a inwestycje spadły, depozyty nadal będą rosły.

Wróćmy do zwrotu z kapitału: czy dwucyfrowy wskaźnik, jaki bank notował jeszcze niedawno, jest możliwy w dłuższym horyzoncie?

Bez powrotu na ścieżkę wzrostu gospodarczego w perspektywie najbliższych lat będzie to zadanie trudne zarówno dla nas, jak i naszych kluczowych konkurentów. W nowej strategii chcemy skupić się na działaniach operacyjnych, które pozwolą nam sukcesywnie poprawiać rentowność. Ewentualny wzrost stóp procentowych może ten wskaźnik wydatnie przybliżyć do dwucyfrowych poziomów.

To scenariusz bazowy czy optymistyczny?

Optymistyczny, gdyż musimy opierać się na przypuszczeniach dotyczących przyszłych stóp procentowych oraz przewidywanego rozwoju gospodarczego. Scenariusz bazowy musimy tworzyć, biorąc pod uwagę obecne otoczenie, zwłaszcza środowisko niskich stóp.

Jak w ramach nowej strategii będą wyglądały plany dotyczącej ekspansji? Czy możliwa jest ekspansja zagraniczna, choćby w oparciu o działalność PZU w innych krajach?

Na ten moment nie mamy takich planów, ponieważ musielibyśmy budować dodatkowe kompetencje w tym zakresie. Inne polskie banki podejmowały takie próby i żadna z nich nie okazała się do tej pory wielkim sukcesem. Zapewne taki temat prędzej czy później się przed nami pojawi w kontekście współpracy z naszymi eksporterami. Tutaj nasze kompetencje są bardzo duże. Koncentrujemy się na rynku polskim, który cały czas oferuje nam potencjał umacniania pozycji rynkowej.

Czy istnieje jeszcze biuro reprezentacyjne w Londynie?

Pandemia pozwoliła nam na skokowy wzrost współpracy z bazą klientów na rynku brytyjskim w oparciu o kanały zdalne, dzięki czemu nie ma konieczności utrzymywania fizycznego biura w Londynie.

Wydaje się naturalne, że Pekao powinno przejąć Alior. Czy tak się stanie?

PZU zapewne odniesie się do przyszłości swojego zaangażowania w banki w perspektywie nowej strategii, o czym sami komunikowali. Nasze podejście w zakresie fuzji i przejęć jest niezmiennie oportunistyczne – takie scenariusze będziemy rozważać, jeżeli pozwolą na wzrost wartości dla wszystkich akcjonariuszy.

Ale pan ma prawo do swojego zdania, czy warto przejmować, czy nie.

Jestem przekonany, że w polskim sektorze bankowym będzie mieć miejsce konsolidacja, podobnie jak w ostatnim czasie na innych dużych rynkach w Europie. Realne jest, że zostaną trzy, cztery duże banki uniwersalne. Należy pamiętać, że COVID-19 i wiele innych czynników – kredyty frankowe, odważna polityka kredytowa w niektórych przypadkach, obciążenia regulacyjne, coraz większa konkurencja technologiczna spowodowały, że małe i średnie banki są pod wielką presją.

Niebagatelną rolę pełnią kanały zdalne. Kluczowy staje się system informatyczny i model funkcjonowania banku jako wielkiej firmy informatycznej. Małe banki są za słabe, żeby dużo na to wydawać.

Zgadza się pan z postulatami sektora, żeby przynajmniej dokonać modyfikacji w podatku bankowym, żeby nie obciążać nim nowych kredytów, np. związanych z inwestycjami odpowiedzialnymi społecznie?

Pół roku temu, jeszcze pracując w Ministerstwie Finansów, miałem okazję uczestniczyć w rozmowach na ten temat. Rozumiem logikę propozycji zmian – by pewne typy kredytów, czyli te o charakterze inwestycyjnym, były z podatku wyłączone, jednak w taki sposób, by nie ograniczać wpływów budżetowych. To jest obszar, który być może warto przeanalizować i bez radykalnych zmian wziąć pod uwagę.

Czy Pekao jako bank państwowy…

Jesteśmy spółką publiczną z szerokim akcjonariatem krajowym i zagranicznym, a nasi strategiczni akcjonariusze również skoncentrowani są na wzroście wartości ich inwestycji w bank.

Ale to spółki należące do państwa. Więc czy taki bank nie myśli o sprzedawaniu detalicznych obligacji skarbowych? Ich popularność rośnie, a robi to dziś tylko PKO BP.

To skomplikowana sprawa ze względu na konieczność poniesienia dużych wydatków na system informatyczny, który tę sprzedaż obsługuje. Analizujemy to.

Nie opłaca się.

Tego nie powiedziałem i nawet tak nie myślę. Nasza odpowiedź będzie zależała od tego, jaką wybierzemy strategię związaną z klientami, przede wszystkim bankowości prywatnej. Bo realnie jest to produkt również dla private bankingu. 


NPBP2020