Po pierwsze kultura, po drugie kultura, po trzecie kultura

Wyzwania rynku sprawiają, że co jakiś czas każda firma przechodzi transformację, aby im sprostać. 
Trzy lata temu w takim punkcie znalazł się Orange Polska. Rozpoczęliśmy zakrojony na szeroką skalę program transformacyjny. Jego sercem była zmiana kulturowa.

Odsłona 1 – niełatwy początek

Pierwszym krokiem była diagnoza stanu organizacji. Przeprowadziliśmy we współpracy z McKinsey badanie Organisation Health Survey, które wskazało nam kierunki pracy. W gronie zarządu przeanalizowaliśmy wyniki oraz ponad 10 tys. komentarzy naszych pracowników i menedżerów. W efekcie musieliśmy przemyśleć, w jaki sposób komunikujemy strategię, jak zarządzamy organizacją, czy wystarczająco włączamy pracowników i menedżerów w procesy decyzyjne. Zarówno poziom identyfikacji pracowników z firmą i jej działaniami oraz motywacja odbiegały od naszych oczekiwań. Do tego dochodziły spadające wyniki i rosnąca konkurencja. Wyniki badania skonsultowaliśmy z zespołami złożonymi z pracowników. Efektem wspólnej pracy było skupienie się na klientach, feedbacku, rozwoju liderów, poprawie komunikacji i mobilności pracowników. Uświadomienie sobie, że nie jesteśmy idealną organizacją, było trudne, ale kluczowe dla poprawy.
Oto przykłady z działań, które przeprowadziliśmy w całej organizacji.
•    Powstało ponad 400 Klubów Słuchamy i Działamy, które tworzyli sami pracownicy. Ich celem było doskonalenie naszych procesów i rozwiązań. 
•    Przygotowaliśmy i wdrożyliśmy program rozwojowy dla naszych liderów, w oparciu o nowy model przywództwa – Lider w Akcji.
•    Wypracowaliśmy katalog 10 zachowań stanowiący przewodnik naszego codziennego funkcjonowania.  Wszyscy menedżerowie podlegają ocenie ze strony kolegów i otrzymują informację zwrotną 360°. 
•    Z feedbacku uczyniliśmy podstawowe narzędzie komunikacji i codzienny rytuał.
•    Wprowadziliśmy Pulsometr – proste narzędzie badające co miesiąc atmosferę w zespołach.
•    Rozpoczęliśmy otwartą dyskusję o naszych problemach np. podczas cyklicznych spotkań „Bez cukru”. 
•    Zaplanowaliśmy kolejne badanie OHS.

Odsłona 2 – weryfikacja

Kolejne badanie miało pokazać, czy jesteśmy na właściwym kursie. Frekwencja była ponownie wysoka, wyniki niestety nie poprawiły się, były nawet nieco słabsze. Nie ukrywaliśmy zawodu.  Ponowna analiza wyników i komentarzy pracowników doprowadziła nas do kilku ważnych stwierdzeń. 
•    Feedback zaczął przynosić efekty. Komentarze były bardziej otwarte i konkretne.
•    Pojawiła się grupa ambasadorów zmiany: menedżerowie pierwszej i drugiej linii raportującej do zarządu. Menedżerowie liniowi nadal wykazywali rezerwę.
•    Część rozwiązań nie przynosiła jeszcze pozytywnych efektów.
Zastanawialiśmy się, czy powinniśmy dalej inwestować w wypracowany model działania, czy też zmienić nasze podejście. Dzięki otwartej komunikacji wyników i dyskusji na ten temat doszliśmy do przekonania, że kluczem jest konsekwencja w działaniu. Modyfikując niektóre elementy programu, skupiliśmy się na dostarczeniu pracownikom dowodów, że zmiana nie jest krótkoterminowa i że ten proces rozpoczęliśmy nieprzypadkowo.

Odsłona trzecia – dowód

Wiedząc, że kluczowa dla powodzenia zmiany jest grupa menedżerów liniowych, zaprosiliśmy ich na wspólne spotkanie liderów Orange. Dzięki temu poczuli się jednym zespołem, a w konsekwencji mocniej zaangażowali się w program. To był bardzo ważny ruch.
Wkrótce potem nasza firma przeszła na pracę zdalną. Ta nowa sytuacja dowiodła, że inwestycje w zmianę kulturową były trafione. 
•    Zespoły okazały niespotykaną dotychczas otwartość na współdziałanie.
•    Menedżerowie poradzili sobie z wejściem w nową rolę w sposób, który nas pozytywnie zaskoczył. Już wcześniej 700 liderów pracowało z zespołami rozproszonymi, a teraz poprzednie doświadczenia i nowy model lidera zadziałały.
•    Pracownicy pozytywnie wypowiadali się zarówno o menedżerach, jak i działaniach firmy.
•    Zarząd zintensyfikował komunikację, prowadząc cotygodniowe webinary.
•    Przeszliśmy na digitalny system szkoleń – takie formy działań rozwojowych stanowiły 82 proc. wszystkich, z których skorzystali nasi pracownicy. 
•    Przede wszystkim jednak zespół zjednoczył się we wspólnym, efektywnym działaniu na rzecz klientów. 
Mieliśmy więc dowody, że program jest skuteczny, ale potrzebowaliśmy jeszcze potwierdzenia ze strony pracowników. W wynikach badania z września 2020 r. widać zdecydowaną poprawę 
– wzrost o 15 pkt proc. W każdym z dziewięciu badanych obszarów wzrost był dwucyfrowy. Ulokowało nas to wysoko w grupie benchmarkowej badania, nawet po uwzględnieniu potencjalnego wpływu przejścia na pracę zdalną. Mamy powód do dumy.

To nie koniec naszej przygody. Wiemy już, że konsekwencja, słuchanie pracowników i praca zespołowa są kluczem do sukcesu. Tylko tyle i aż tyle. Nasze nowe cele to: klient, motywacja, rozwój pracowników, komunikacja i współpraca oraz odpowiedzialność. Ciąg dalszy nastąpi…