- Biznes zrozumiał, że logika, zgodnie z którą opłaca się kupować jak najtaniej, nie mieć zapasów, to pułapka. Paradygmat się zmienia - mówi w rozmowie z DGP Marcin Chludziński prezes zarządu KGHM.
Dziennik Gazeta Prawna
W jakiej jesteśmy obecnie sytuacji?
W 2008 r. przyczyną załamania był realny kryzys sektora finansowego. Dziś mamy kryzys, którego przyczyną jest zachwianie łańcucha dostaw w wyniku tego, że ludzie nie mogą kupować tego, co zazwyczaj kupowali, ponieważ nie wychodzą z domu, inaczej wygląda proces produkcji i przemieszczania się dóbr, który ma na celu zaspokajanie popytu na określone produkty. Obecnie trudno powiedzieć, co się z tej rzeczywistości wyłoni. Patrząc na cenę miedzi, mamy na razie dobrą sytuację – jest popyt. Handlujemy, nawet jeśli cena jest niższa.
Reklama
Chiny się odbijają?
DGP

Reklama
Będziemy mogli to stwierdzić za 3–4 miesiące. W tej chwili utrzymują i zwiększają popyt, są także w stanie przejmować te zamówienia, których inni nie realizują. Jak się patrzy na pakiety stymulujące, które co kilka dni są wprowadzane w Chinach – plus nowe gwarancje rządowe dla przedsiębiorstw i wsparcie systemu bankowego – to pieniądz się tam po prostu pojawia i dlatego chłonność jest utrzymywana. Ale nie jestem w stanie powiedzieć, czy w długiej perspektywie to pomoże.
Myśli pan, że sprawdzą się przewidywania, według których trzeba będzie przenosić produkcję do kraju lub przemyśleć sposób, w jaki zorganizowany jest globalny handel i przemysł?
Mam głębokie przekonanie, że rzeczywistość powinna się zmienić, a czy się zmieni – zobaczymy. Ludzie szybko zapominają o tym, co miało miejsce przed chwilą i przechodzą do walki o następne punkty w agendzie. Pytanie, czy się czegoś nauczymy czy nie. Biznes zazwyczaj się uczy, bo to bardzo mocno dotyka i wskaźników zarządczych, i wyników finansowych. Przedsiębiorcy są w stanie zaadaptować się do tego, co jest już inne. Patrząc na układ handlowy i rzeczywistość polityczną, to mieliśmy jeden problem i on może jeszcze powrócić – to znaczy zachwianie łańcucha dostaw rzeczy, które są najbardziej potrzebne. Jeśli przemysł chiński staje, okazuje się, że elementy do samochodów nie mogą dojechać do Europy. Albo telewizory i lodówki, które ktoś zamówił jednym kliknięciem w internecie, pojawią się dopiero za miesiąc, a nie za tydzień. Albo składniki do produkcji leków, które też nie dojeżdżały przez pewien czas.
Do czego to doprowadzi?
Mamy sytuację, w której może być zdefiniowany nowy model Europy i porządku światowego. Bo ten kryzys jest też okazją. Być może po tym wszystkim pojawią się liderzy, którzy powiedzą: Europo, powinnaś mieć na siebie nowy pomysł. Odejdźmy od szaleństw ideologicznych, zobaczmy, co nas realnie dotknęło. To, co można by szybko zrobić w ramach UE, to ustalić, kto za co odpowiada. Ktoś może produkować jeden składnik leku, ktoś drugi. Ktoś może odpowiadać za produkcję masek zabezpieczających, a ktoś inny kombinezonów. Można tę gospodarkę ułożyć w sposób, który daje większą niezależność, i w taki, który napędza wewnętrzny popyt.
Ale logika przenoszenia produkcji do krajów azjatyckich była logiką biznesową. Uciekaliśmy do miejsc, gdzie były niższe koszty i nie było premii za zachowania prorozwojowe dla menedżera firmy, za utrzymanie produkcji w Europie.
Rzeczywistość pokazuje, że jak nie ma takiej premii, to potem nie ma też bezpieczeństwa. I to daje impuls do przemyśleń.
Zadanie dla rządów i Komisji Europejskiej?
Myślę, że to rola i liderów politycznych, i biznesowych. Tu nie ma antynomii między bezpieczeństwem a biznesem. Poprzez budowanie bezpieczeństwa farmaceutycznego czy zapewnienie dostępności podstawowych artykułów, które są potrzebne w kryzysach takich jak ten, można robić też biznes. I robić go w sposób dobry, optymalny. Przenoszenie produkcji do Chin, które zaczęło się już na przełomie lat 80. i 90., to był paradygmat kosztowy – taniej. Obecna sytuacja skłania do myślenia też o innych modelach. Weźmy taki dogmat w gospodarce dotyczący dostaw – just in time. Składamy samochód w Stanach Zjednoczonych, nie magazynujemy elementów silnika przez tydzień, tylko w danym dniu dojeżdża to, co jest potrzebne. Nie utrzymujemy magazynów, nie robimy zapasów, to nie waży nam na książce, jeśli chodzi o firmę. Myślę, że to się zmieni. Zapasy będą podstawą funkcjonowania biznesu, każdy będzie chciał zbudować zapas na trudny czas – czas wirusa czy kryzysu związanego z potencjalnym wybuchem wulkanu, który spowoduje zaburzenia transportu lotniczego, albo z brakiem bezpieczeństwa na morzach z powodu działań militarnych czy hybrydowych.
Żeby taki scenariusz się zrealizował, przydałyby się zmiany zasad tego, jak księgowo traktujemy obciążenia firm, które zwiększają bezpieczeństwo systemu.
Myślę, że będzie to przedmiotem namysłu i głębokiego przedefiniowania rzeczywistości. Biznes zrozumiał, że logika, zgodnie z którą opłaca się kupować jak najtaniej, nie mieć zapasów, to pułapka. Zmienia się paradygmat.
Ale zmienia się naprawdę czy jesteśmy w szoku?
Zobaczymy, czy to, co się dzieje, zmieni firmy, podejście państw, myślenie takich wspólnot jak UE o sobie i o rzeczywistości.
Unia była krytykowana za brak zgody na budowanie dużych podmiotów – bo zaburza to konkurencję na rynku wewnętrznym. Czy dotychczasowe podejście się zmieni?
To pytanie, czy powinniśmy dopuszczać do budowy dużych narodowych monopoli, które asymetrycznie mogą konkurować z innymi podmiotami w innych krajach. Bardziej bym tę dyskusję skierował na pytanie, czy my jesteśmy w stanie tak się podzielić działalnością gospodarczą, żeby dla każdego znalazło się miejsce bez asymetrii.
Bez egoizmów?
Mamy sytuację, w której rządy zachowują się wobec UE bardzo nacjonalistycznie, w rozumieniu swojego pierwotnego interesu. I zajmują produkcję, która jest dla innego kraju potrzebna – myślę o środkach zabezpieczających, maskach, płynach dezynfekujących itd. Nie pozwalają eksportować. To neguje myślenie o Wspólnocie Europejskiej w szerszym kontekście. Gdybyśmy pozwalali na asymetrię gospodarczą, o jakiej mówiliśmy, to w sytuacjach kryzysowych mogłoby się okazać, że pozostali zostają na lodzie. Bo nie mogą kupić turbiny, masek zabezpieczających czy jakiegoś medykamentu. Rozwiązanie widzę w znalezieniu roli dla każdego, kto jest w tej wspólnocie i chce w niej być. To jest kwestia organizacji, dogrania wzajemnych, uzupełniających się zobowiązań gospodarczych.
Na ile podtrzymanie płynności, pakiety stymulacyjne będą w stanie dawać popyt gospodarce, w której tradycyjny model konsumpcji być może zamarzł na długie miesiące?
Myślę, że trzeba patrzeć na to, co się będzie działo w innych krajach. Chińczycy komunikują, że w większości miejsc poradzili sobie z chorobą. Uruchomiono handel wielkoskalowy, gastronomię, życie wraca. Ten eksperyment warto obserwować – czy w kwietniu, maju, czerwcu Chiny będą mieć niezaburzoną produkcję, będą normalnie funkcjonować bez większej liczby zachorowań, czy nie. To dla nas też punkt odniesienia, jak może wyglądać świat. Bo jeden wariant jest taki: będzie szczyt zachorowań w różnych krajach w różnym czasie, potem przy sprzyjających warunkach pogodowych i innych to się wypłaszczy i liczba zakażeń się zmniejszy. Dla gospodarki to dobra wiadomość, bo wtedy wracamy do rzeczywistości, o której pan mówił, czyli do konsumpcji na ulicach, chodzenia do kina, zakupów. A może się okaże, że świat się zmienił, bo choroba nie wygaśnie – w co jednak mało wierzę, to wizja apokaliptyczna. Poza tym patrząc na doświadczenia historyczne w świecie, choroby mijały i ludzie wracali do normalności.
A jaki jest pana scenariusz?
Z jednej strony w USA mamy przedłużony do końca kwietnia lockdown, ale z drugiej pojawiają się tam wielkie pakiety stymulujące gospodarkę. Są prognozy mówiące o spadkach PKB o kilkanaście procent, ale mamy też prognozy mówiące o znacznie mniejszym uderzeniu. Jeśli chodzi o II i III kwartał, to wiele zależy od skali zachorowań, a co za tym idzie skali lockdownu w Polsce. To bardzo wpłynie na możliwe scenariusze.
A co się nowego pojawiło w KGHM w kontekście kryzysu – o czym pomyślał pan: to musimy zmienić, tak się powinniśmy zabezpieczać na przyszłość?
Nad pewnymi ryzykami zaczęliśmy już pracować znacznie wcześniej. Już w 2018 r., myśląc o przyszłości, miałem przekonanie, że to będzie czas bardzo niestabilny. Myślałem przede wszystkim o wojnie handlowej między USA i Chinami, która się skończyła pewnym kompromisem i porozumieniem w styczniu 2020 r. Zakładaliśmy, że ta niestabilność może wpłynąć na ceny, na handel, że trzeba będzie myśleć o innych kontrahentach. Mocno zwiększyliśmy pulę potencjalnych kontrahentów, zdywersyfikowaliśmy liczbę tych, z którymi możemy handlować – w stosunku do bezpiecznej pozycji, gdzie było kilku, kilkunastu klientów, z którymi handlowaliśmy zawsze. Druga sprawa to łańcuch dostaw – też myśleliśmy z wyprzedzeniem, co jest dla nas kluczowe i co musimy sobie zapewnić dla ciągłości działania. W naszej działalności bardzo istotna jest również polityka zabezpieczania cen surowców (miedzi i srebra) czy zmian kursu USD/PLN. Inna sprawa to bezpieczeństwo fizyczne. Jesteśmy koncernem międzynarodowym. Musimy myśleć także o naszych pracownikach w Chile, Kanadzie, USA i o ciągłości działania. W kluczowych miejscach pewne osoby pracują przez jakiś czas, a ich dublerzy pracują wtedy w domu, żeby nie narazić się na potencjalne zarażenie.
Ile kosztuje taka procedura bezpieczeństwa?
Dla mnie wskaźnikiem jest możliwość utrzymania produkcji. Zmiana procedur – mierzenie temperatury, mniej osób w windach i klatkach, częstsze odkażanie powierzchni – tworzy koszty. Ale nie są to koszty, z którymi nie możemy sobie poradzić. Pandemia pokazała globalnym graczom, że komunikacja między firmami jest czymś, co może przestać funkcjonować. Jeden z naszych dyrektorów powiedział mi: my teraz wszystko załatwiamy przez Skype'a. A wcześniej były odprawy codzienne – busy przywoziły na miejsce dyrektorów i mistrzów z całej huty. Teraz załatwiamy je w 20 minut. Myślę, że to jest ciekawy wkład w komunikację i efektywność biznesową.
Czy to zostanie?
Tak, ludzie są praktyczni. Jeśli można to załatwić zdalnie, bez dojazdu pół godziny w jedną i pół godziny w drugą stronę i nic się nie dzieje, to ludzie przy tym zostaną w wielu miejscach.
Współpracujecie z wieloma firmami. Jak sobie radzą polscy przedsiębiorcy?
Ci, którzy długo prowadzą biznes, są zaprawieni w bojach. Obecna sytuacja daje nam możliwość skorzystania z tarczy antykryzysowej, co jest zjawiskiem nadzwyczajnym w polskiej historii. W czasie kryzysu roku 2008 nie mieliśmy żadnych instrumentów wsparcia. Teraz polski rząd może dać ludziom oddech – czy w postaci zawieszenia daniny, dopłaty do postojowego, czy dopłaty do pensji pracowników, których nie zwalniamy. To sprawa ponadstandardowa, ale też sytuacja jest ponadstandardowa. My mamy o tyle komfortową sytuację, że płacą nam za nasz produkt. I dopóki będą nam płacić za metale, które sprzedajemy, jesteśmy w stanie płacić podwykonawcom za usługi.
A czy pokolenie przedsiębiorców, menedżerów i pracowników, które mamy teraz, jest przygotowane na funkcjonowanie w takich czasach? Czy zdają sobie sprawę, jak naprawdę może być ciężko?
Każdy musi mieć swoje doświadczenie pokoleniowe. Ja mam takie, że byłem odpowiedzialny i za pracowników, ich ZUS-y i pensje, i za swoją pensję, która wypłacałem, dopiero jak im zapłaciłem. Może to pora, by ludzie młodzi zobaczyli, że nie zawsze jest ten sam poziom dobrobytu, nie zawsze jest ten sam poziom możliwości rozwoju. Są zdarzenia, które nie zależą od niczyich starań – ani od prezesa Chludzińskiego, ani jego szefa, ani od szefa Unii Europejskiej. Po prostu są czarne łabędzie. Rzeczy nieprzewidywalne, które sprawiają, że musimy szybko wyjść z wygodnych butów i zastanowić się, jak w kaloszach przejść przez to jezioro i przez tę rzekę. I pomyśleć, co można zmienić w swoim funkcjonowaniu, by sobie poradzić, bo przecież nie będzie to trwało całe życie. To potrwa, ale słońce w pełni wróci.
Młodzi pracownicy, którzy weszli na rynek w ostatnich latach, przeżyją szok w zderzeniu z bezrobociem, jakie pan i ja już kiedyś widzieliśmy.
To nie są sytuacje trwałe i nie ciągną się w nieskończoność. Po nocy przychodzi dzień. I w przyrodzie, i w gospodarce, i w naszym życiu codziennym. I ten dzień przyjdzie, może nawet szybciej, niż nam się wydaje. A poza tym zastanowiłbym się, co mógłbym zrobić wokół siebie, komu mogę pomóc. Churchill powiedział: „Zmienianie świata zacznij od wyczyszczenia swoich butów”. My możemy być w stresie, nawet w strachu, możemy być zmęczeni przebywaniem w domu, ale jest wielu ludzi, którzy mają poważniejsze problemy. Może da się coś dla nich zrobić. Pojawiło się wiele inicjatyw – ktoś szyje maseczki, ktoś nosi jedzenie, ktoś robi e-learning, jak uczyć dzieci w domu. Widziałem badania, gdzie 60 proc. Polaków mówi: „poradzimy sobie”. To dlatego, że staramy się sobie pomagać wzajemnie. A Roosevelt powiedział: „Rób, co możesz, w tym czasie, który masz, tym, co masz”.
To, co można by szybko zrobić w ramach UE, to ustalić, kto za co odpowiada. Ktoś może produkować jeden składnik leku, ktoś drugi. Ktoś może odpowiadać za produkcję masek, a ktoś inny kombinezonów zabezpieczających