O sukcesie wdrożenia oprogramowania decydują ludzie

Podczas debaty „Dwie ścieżki, jeden system” o praktycznych doświadczeniach związanych z cyfrową transformacją rozmawiali Joanna Sztefko, dyrektor ds. cyfryzacji, zarządzania projektami i administracji w Wawel SA, Marek Jażdżewski, IT Director w NFM Group oraz Grzegorz Musiał, wiceprezes InfoConsulting, firmy wspierającej wdrożenie nowych rozwiązań w obu przedsiębiorstwach.

Punktem wyjścia do rozmowy były dwa odmienne scenariusze transformacji cyfrowej. W przypadku Wawel SA, producenta słodyczy notowanego na warszawskiej giełdzie, projekt obejmował wdrożenie nowego środowiska i cyfrowe uporządkowanie procesów biznesowych. Z kolei NFM Group, dostawca rozwiązań ochronnych dla wojska i służb mundurowych, rozwijała system w warunkach międzynarodowej ekspansji i kolejnych przejęć, prowadząc rozbudowę środowiska obejmującą integrację zakładów, procesów i danych pomiędzy de facto różnymi organizacjami.

Uczestnicy debaty podkreślali, że niezależnie od wybranej ścieżki realizowane projekty, choć z technologią w tle, oznaczają transformację organizacji, sposobów pracy i podejmowania decyzji, tworząc jednocześnie fundament pod dalszy rozwój automatyzacji i wykorzystanie narzędzi AI.

Transformacja cyfrowa zaczyna się od decyzji biznesowej, a nie od wyboru technologii. Doświadczenia z projektów realizowanych w różnych branżach pokazują, że o sukcesie wdrożeń ERP decydują przede wszystkim jasne cele, zaangażowanie zarządu oraz gotowość organizacji do zmiany.

Nowoczesne systemy, chmura czy sztuczna inteligencja dają ogromne możliwości, ale nie zastąpią uporządkowanych procesów i wiarygodnych danych. To właśnie one stanowią fundament skutecznej transformacji.

Przewagę konkurencyjną zbudują firmy, które potrafią połączyć potencjał technologii z dobrze zarządzanymi procesami, wysoką jakością danych i zaangażowaniem ludzi. To takie połączenie, a nie samo wdrożenie systemu, decyduje dziś o trwałych efektach biznesowych - Mirosław Kamiński, Prezes Zarządu InfoConsulting

Strategiczny projekt i opiekunowie IT

Joanna Sztefko mówiła o tym, że sukces projektu zaczyna się od nadania mu odpowiedniego znaczenia w przedsiębiorstwie. Teoretycznie schemat wydaje się prosty: zespół projektowy tworzą liderzy obszarów, użytkownicy biznesowi oraz osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji. W firmie Wawel od początku zakładano, że dziewięciomiesięczne wdrożenie będzie wymagało nie tylko dobrej organizacji, lecz także mechanizmów chroniących projekt przed naturalnym spadkiem energii i koncentracji. Firma przewidywała, że z czasem codzienne obowiązki, okresy wzmożonej aktywności biznesowej czy zwykłe zmęczenie zaczną wpływać na tempo prac. Dlatego do zespołów biznesowych przypisano dodatkowych opiekunów po stronie IT. Ich zadaniem było pilnowanie procesu decyzyjnego, egzekwowanie ustaleń, organizowanie kolejnych kroków i utrzymywanie dyscypliny projektowej. Jak podkreśliła Joanna Sztefko, organizacja świadomie stworzyła dodatkowy mechanizm zabezpieczający, aby utrzymać dynamikę działania.

Równie istotna okazała się rola zarządu. Wysoka pozycja projektu w organizacyjnej hierarchii pozwalała szybko reagować na pojawiające się problemy i eliminować ryzyko wydłużania harmonogramu. W praktyce oznaczało to również podejmowanie trudnych decyzji dotyczących zakresu zmian. Uczestnicy dyskusji zgodnie podkreślali, że nadmierne dostosowywanie systemów do istniejących przyzwyczajeń organizacji często komplikuje wdrożenie.

Akwizycje i rola zarządu

NFM Group w ciągu ostatnich lat znacząco zwiększyła skalę działalności. Rozwój biznesu automatycznie przełożył się na złożoność procesów i potrzebę unifikacji środowiska technologicznego. Jak opowiadał Marek Jażdżewski, przełomowym momentem była akwizycja zakładu w Niemczech. To właśnie wtedy projekt przestał być standardowym wdrożeniem systemu.

– Stał się transformacją cyfrowo-organizacyjną – opisywał przedstawiciel NFM Group.

Za decyzją o rozwoju technologii pojawiły się znacznie trudniejsze kwestie: różnice kulturowe, odmienne sposoby pracy, lokalne procedury i wieloletnie przyzwyczajenia organizacyjne. W ocenie Marka Jażdżewskiego projekty realizowane w środowisku międzynarodowym wymagają znacznie szerszego spojrzenia niż klasyczne wdrożenie IT. Integracja systemów jest stosunkowo prostsza niż integracja sposobów działania.

Jednocześnie równie istotne pozostaje silne zaangażowanie kierownictwa firmy. Sam udział zarządu czy komitetów sterujących – jak wskazywał przedstawiciel NFM Group – znacząco skraca ścieżki decyzyjne. W sytuacjach kryzysowych dostęp do osób odpowiedzialnych za strategiczne decyzje ma newralgiczne znaczenie.

Ważnym wątkiem debaty okazał się temat danych podstawowych i wspólnej logiki organizacyjnej. Choć kwestie „master data” rzadko znajdują się w centrum uwagi na początku projektu, to właśnie one bardzo często przesądzają o powodzeniu wdrożeń międzynarodowych.

Grzegorz Musiał zwracał uwagę, że problem wspólnego języka organizacji pojawia się nawet w firmach działających na jednym rynku. Przez lata przedsiębiorstwa budują własne słowniki, nazewnictwo produktów, lokalne klasyfikacje i skróty myślowe zrozumiałe tylko wewnątrz organizacji.

– W firmach przez lata tworzą się własne określenia i klasyfikacje. W środowisku międzynarodowym problem staje się wielokrotnie bardziej złożony – opisywał przedstawiciel InfoConsulting.

Dlatego NFM zdecydowało się na stopniową unifikację podstawowych elementów, takich jak grupy produktowe i kluczowe klasyfikacje. Celem nie było pełne ujednolicenie literalnie wszystkiego, ale stworzenie wspólnego fundamentu umożliwiającego dalszy rozwój.

Nieprzewidywalne reakcje ludzi

Choć większość wdrożeń planowana jest z dużą dokładnością, z harmonogramami, analizami ryzyka i scenariuszami awaryjnymi, uczestnicy debaty wskazywali, że najtrudniejszym do przewidzenia pozostaje czynnik ludzki. Joanna Sztefko zwracała uwagę, że organizacje potrafią przygotować się na problemy technologiczne czy proceduralne, dużo trudniej przewidzieć reakcje ludzi. Zaskoczenia mogą mieć pozytywny albo negatywny charakter.

– W praktyce oznacza to zarówno nieoczekiwane zaangażowanie części zespołów, jak i opór wobec nowych sposobów działania – opisywała.

Przedstawicielka Wawelu wskazywała również na mniej oczywiste wyzwanie – kwestie licencjonowania. Szczególnie wtedy, gdy system obejmuje zupełnie nowe obszary działalności, wcześniej funkcjonujące poza cyfrowym środowiskiem organizacji.

AI nie uporządkuje chaosu

Podczas IFS Connect EE niemal w każdej dyskusji przewijał się temat sztucznej inteligencji. Uczestnicy debaty poświęconej wdrożeniom i transformacji podchodzili do niego z dużym pragmatyzmem. W ich ocenie organizacje często próbują rozpoczynać przygodę z AI od końca, skupiając się na narzędziach, zamiast na fundamentach. Tymczasem nawet najbardziej zaawansowani cyfrowi agenci nie rozwiążą problemów związanych z niespójnymi danymi i chaosem procesowym. Dlatego, jak podkreślali uczestnicy dyskusji, przyszłość należy do firm budujących jedno źródło prawdy i wspólny język organizacji. To właśnie jakość danych stanie się podstawą kolejnego etapu rozwoju systemów i wykorzystania sztucznej inteligencji – o tym warto pamiętać.

Krzysztof Ratnicyn