Wartościowanie stanowisk krok po kroku. Jak się do tego przygotować i przeprowadzić?

Wartościowanie stanowisk ma na celu ocenę wartości pracy wykonywanej na danym stanowisku tak, aby było możliwe zakwalifikowanie tego stanowiska do określonej kategorii, w której wykonuje się prace o jednakowej wartości. To z kolei ma prowadzić do stworzenia takiej struktury wynagrodzeń, w której pracownicy wykonujący jednakową pracę są tak samo wynagradzani.

Takie cele ma dyrektywa 2023/970 (dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) z 10 maja 2023 r. w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania). Do polskiego porządku prawnego wdraża ją ustawa o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości, nad którą prace trwają.

Ustawa wejdzie w życie nie wcześniej niż na początku 2027 r., ale już dziś pracodawcy powinni rozpocząć przygotowania do przeprowadzenia wartościowania, bo to długotrwały i skomplikowany proces.

Wartościowanie stanowisk – na czym polega w praktyce

Wartościowanie stanowisk przeprowadza się za pomocą wybranej metody wartościowania. Przepisy nie narzucają konkretnej metody, ale z ich analizy wynika, że najwłaściwsza byłaby metoda analityczno-punktowa. Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej w poradniku na temat wartościowania opublikowanym na swojej stronie internetowej także przedstawia tę metodę, ale podkreśla, że wybór akurat tej metody nie jest konieczny.

Jeśli zatem pracodawca wybierze metodę analityczno-punktową, to wartościowanie stanowisk polegać będzie na przypisaniu danemu stanowisku konkretnej wartości punktowej. Punkty będą przyznawane za każde z obowiązkowych kryteriów wymienianych przez dyrektywę oraz ewentualne kryteria dodatkowe wybrane przez pracodawcę.

Stanowiska o zbliżonej wartości punktowej będą docelowo stanowiły odrębną kategorię płacową.

Obowiązkowe kryteria wartościowania: umiejętności, wysiłek, warunki, odpowiedzialność

Dyrektywa narzuca 4 obowiązkowe kryteria wartościowania (oceny) stanowisk, a pracodawcy nie mogą z nich zrezygnować. Są to: umiejętności, wysiłek, warunki pracy i odpowiedzialność. Ani dyrektywa, ani polska ustawa wdrażająca nie zawiera definicji tych kryteriów. Aby lepiej zrozumieć te pojęcia, można posłużyć się udostępnionym przez MRPiPS poradnikiem.

Umiejętności

Kryterium to oznacza minimalne umiejętności, które musi posiadać pracownik, aby rozpocząć pracę na danym stanowisku. W ramach tego kryterium pracodawca powinien wyodrębnić kilka podkryteriów – do wyboru przez pracodawcę, ponieważ podkryteria nie są już narzucane przez przepisy.

Jako podkryterium, za które pracodawca będzie przyznawał punkty, można uznać wykształcenie, znajomość języków obcych, ale również przynajmniej jedną umiejętność tzw. miękką, jak np. komunikację albo empatię.

Wysiłek

W tym przypadku jako podkryteria można przyjąć wysiłek fizyczny, umysłowy, emocjonalny i za nie przyznawać punkty. I tak np. stanowiska produkcyjne będą miały przyznane punkty przede wszystkim za wysiłek fizyczny, zaś stanowiska biurowe za wysiłek umysłowy.

Odpowiedzialność

Chodzi o różne rodzaje odpowiedzialności: za podwładnych, za uczniów, za pacjentów, ale także np. za mienie albo za poufność danych.

Warunki pracy

Pracodawca powinien przyjąć takie podkryteria, aby jak najszerzej obejmowały rodzaj pracy wykonywanej na stanowiskach występujących u danego pracodawcy. Takimi podkryteriami może być np. narażenie na szkodliwe czynniki, praca w trudnych warunkach atmosferycznych, ale także praca zmianowa, praca w nocy albo praca w warunkach narażenia na stres.

Wartościowanie stanowiska a ocena pracownika – najczęstsze błędy

Jedną z podstawowych rzeczy, o których muszą pamiętać pracodawcy, jest to, że wartościowanie to ocena stanowiska pracy, a nie ocena pracy wykonywanej przez konkretną osobę, która zajmuje to stanowisko.

Zatem pracodawca ocenia, jakie minimalne umiejętności (w tym np. wykształcenie) trzeba posiadać, aby zajmować to stanowisko, a nie umiejętności „mile widziane”. Podobnie przy wysiłku – ocenia się, jaki wysiłek jest wymagany na danym stanowisku, a nie ile wysiłku w pracę wkłada dana osoba.

Opis stanowisk pracy – jak przygotować do wartościowania

Wartościowanie stanowisk warto rozpocząć od analizy pracy na poszczególnych stanowiskach i stworzenia opisów stanowisk pracy według jednolitego wzoru. Nie jest to wymagane przepisami, pracodawcy nie muszą przygotowywać tych opisów, ale znacznie ułatwi im to przeprowadzenie wartościowania.

Trzeba pamiętać, że zakres obowiązków, które otrzymują poszczególni pracownicy, to nie to samo, co opis stanowiska pracy. Taki opis, aby był użyteczny dla wartościowania, powinien zawierać nie tylko informacje o obowiązkach na danym stanowisku, ale także np. o rodzajach ponoszonej odpowiedzialności, umiejscowieniu w strukturze oraz warunkach pracy.

Nigdzie nie jest uregulowany obowiązek tworzenia opisów ani tym bardziej procedura ich tworzenia. Ważne jest, aby opisy były tworzone we współudziale samych pracowników zajmujących dane stanowisko i ich przełożonych, a nie tylko przez wyznaczone osoby z działu kadr.

Zespół ds. wartościowania – kto powinien w nim być

Zaleca się, aby do przeprowadzenia wartościowania powołać zespół ds. wartościowania złożony z pracowników pracujących w różnych działach i na różnych szczeblach w hierarchii. Niezwykle ważne jest, aby nie ograniczać tego zespołu wyłącznie do pracowników działu kadr czy prawnego.

Pracodawca nie ma obowiązku powołania zespołu, nikt nie będzie tego kontrolował ani nie będzie kontrolować składu tego zespołu. Jednak jego powołanie i zróżnicowany skład pomogą pracodawcy w prawidłowym przeprowadzeniu wartościowania i może zapobiec przynajmniej częściowo konfliktom wśród załogi.

Model wartościowania – jak zbudować tabelę punktową i poziomy

Jednym z pierwszych zadań zespołu ds. wartościowania jest przygotowanie modelu, według którego będzie przeprowadzane wartościowanie. Przy zastosowaniu metody analityczno-punktowej będzie to w praktyce oznaczało stworzenie tabelki, w której będą określone kryteria podzielone na podkryteria, a te podkryteria będą podzielone na poziomy z przydzielonymi punktami (przykład takiej tabelki prezentuje MRPiPS w swoim poradniku). Model będzie podlegał uzgodnieniom ze związkami zawodowymi, o ile takie u pracodawcy istnieją.

Będzie to okres gorących sporów, bo to pracodawca (samodzielnie albo za pomocą zespołu) będzie decydował, jak ważne są poszczególne kryteria, a w ich ramach podkryteria, a następnie dzielił podkryteria na poziomy i przypisywał im wartości punktowe. Jako przykład można podać taką sytuację: w kryterium „umiejętności”, w podkryterium „wykształcenie” zespół przypisał do wykształcenia średniego 20 pkt, a do wykształcenia wyższego 60 pkt. Oznacza to, że każde stanowisko, gdzie jest wymagane wykształcenie średnie, otrzyma 20 pkt, a to, gdzie jest wymagane wykształcenie wyższe – 60 pkt.

Od tego, jak te podziały zostaną przeprowadzone, będzie uzależniona ostateczna punktacja na poszczególnych stanowiskach.

Testowanie modelu wartościowania – jak wykryć błędy przed wdrożeniem

Po stworzeniu i uzgodnieniu modelu zaleca się, aby przeprowadzić testowanie modelu i przypisać punktację kilku lub kilkunastu pracownikom, aby sprawdzić, czy model nie ma fundamentalnych błędów. Mogło się bowiem zdarzyć, że kryteria i podkryteria zostały tak podzielone, że np. stanowisko produkcji najniższego szczebla ma punktację wyższą niż kierownik działu.

Testowanie modelu nie jest obowiązkowe.

Przeprowadzenie wartościowania – jak przypisać punkty stanowiskom

Następnie zespół ds. wartościowania rozpoczyna przeprowadzenie właściwego wartościowania, a więc przypisania do każdego ze stanowisk punktacji. To również będzie przedmiotem dyskusji, bo poszczególni członkowie zespołu mogą przypisywać danemu stanowisku różne punktacje. Szczególnie przy opisowych podkryteriach, takich jak np. umiejętności komunikacyjne. Jeden z członków zespołu będzie twierdził, że tu wymagany jest najniższy poziom, inny, że średni itp. Dlatego tak ważne jest przygotowanie szczegółowych opisów stanowisk pracy, aby pewne kwestie rozstrzygnąć już na tym etapie.

Warto również przygotować krótki regulamin pracy zespołu, z którego będzie wynikać przede wszystkim to, jak rozstrzygane są spory, w tym kto ma głos decydujący.

Podział stanowisk na kategorie – jak ustalić przedziały punktowe

Po przypisaniu każdemu stanowisku wartości punktowej i ewentualnej kolejnej ocenie, czy model nie zawiera fundamentalnych błędów, oraz korekcie modelu pracodawca (zespół) przystępuje do podziału stanowisk na kategorie. Kategorie będą oznaczać stanowiska, na których wykonuje się jednakową pracę albo pracę o jednakowej wartości.

Kategorie można stworzyć poprzez podział z góry na przedziały punktowe (np. kategoria I to przedział do 100 pkt, kategoria II: 101–200 itd.) albo po analizie, wokół jakich wartości grupują się stanowiska (np. część stanowisk osiągnęła punktację w zakresie 195–210 pkt, kolejna grupa w przedziale 280–310 pkt), i na tej podstawie stworzyć naturalne przedziały punktowe.

Podział stanowisk odbywa się w konsultacji ze związkami zawodowymi, o ile takie istnieją u pracodawcy.

Struktura wynagrodzeń po wartościowaniu – widełki i składniki płacy

Podział stanowisk (w konsekwencji – pracowników) na kategorie oznacza następnie, że każdej kategorii należy przypisać przedział wynagrodzenia, tzw. widełki. W tym miejscu muszę zwrócić uwagę, że pojęcie „wynagrodzenia” w rozumieniu dyrektywy to nie tylko wynagrodzenie zasadnicze, ale także składniki dodatkowe, a także wszelkie świadczenia pieniężne i niepieniężne. Chociaż przepisy tego nie regulują, to zaleca się, aby „widełki” wynagrodzeń przypisane do poszczególnych kategorii dotyczyły wynagrodzenia zasadniczego. Inne składniki i świadczenia powinny być uregulowane oddzielnie.

Skutki wartościowania – ryzyko sporów i roszczeń pracowników

Sam proces wartościowania jest jedynie środkiem do stworzenia przejrzystych struktur wynagradzania, aby wyeliminować nierówne wynagradzanie mężczyzn i kobiet. I to właśnie ten efekt, a nie proces sam w sobie, będzie oceniany. Jeśli bowiem występują nieuzasadnione nierówności, pracownicy mogą skierować roszczenia do sądu.

Tak naprawdę mogą zrobić to już teraz na podstawie przepisów kodeksu pracy, ale wejście w życie nowych przepisów m.in. ułatwi im pozyskanie informacji o nierównościach.