Prezes Grupy Lotos: Ropa to biznes wysokiego ryzyka

Właśnie uzyskaliśmy wszystkie zgody norweskich ministerstw niezbędne do finalizacji tej transakcji.

Trzeba umieć wyciągać pozytywne wnioski z gry, którą się prowadzi, tak aby pokonywać problemy bez straty pozycji i pieniędzy. Nowe złoża produkcyjne na norweskim szelfie kontynentalnym dają pewność odzyskania nakładów poniesionych na projekt Yme. Dzięki twardym decyzjom nie tylko odzyskujemy zamrożone pieniądze, ale też skutecznie realizujemy strategię wydobycia węglowodorów, która jest ważnym elementem rozwoju Grupy Lotos. Strategia zakłada, że do końca 2015 r. będziemy mogli wydobywać 24 tys. baryłek ekwiwalentu ropy (boe) dziennie. Zakup złóż na polu Sleipner, razem z naszymi wcześniejszymi złożami, daje nam poziom prawie 30 tys. boe dziennie. Przekraczamy więc założenie strategiczne, które mieliśmy zrealizować dzięki eksploatacji złoża Yme.

Pokrótce ją przypomnę. Grupa Lotos weszła w skład konsorcjum produkcyjnego, które miało eksploatować złoże. Przy budowie platformy doszło do nieprawidłowości, za które odpowiada lider konsorcjum. Eksploatacji nie można było rozpocząć, ale można było wybrać różne drogi działań prawnych wynikających z tej sytuacji. Dzięki naszej bardzo rozsądnej, cierpliwej polityce minimalizacji strat, zarówno finansowych, jak i czasu, nastąpiło rozwiązanie konsorcjum, bez wieloletniego sporu prawnego, który kosztowałby majątek. Koszty, które ponieśliśmy, potrącamy teraz z obciążeń podatkowych w Norwegii. Oceniam, że było to wprost mistrzowskie rozwiązanie bardzo trudnego problemu, w którym – co pragnę mocno podkreślić – nie byliśmy w żadnym stopniu stroną winną, tylko poszkodowaną.

Powodem, choć niejedynym, nowej inwestycji w Norwegii jest możliwość odzyskania pieniędzy zainwestowanych w Yme. Norweski system podatkowy premiuje wydobycie – zainwestowane w złoża pieniądze można w 78 proc. odpisać od podatku. Jest jeden warunek – musi być prowadzona realna działalność operacyjna, czyli wydobycie. Właśnie to robimy. Prowadzimy działalność wydobywczą i korzystamy z tarczy podatkowej.

Pierwszy krok w tym kierunku zrobiliśmy dwa lata temu, kupując złoża w ramach pakietu Heimdal, gdzie mamy wydobycie na poziomie ponad 7 tys. boe dziennie. Gdy dodamy do tego wydobycie 16 tys. boe dziennie z przejmowanych teraz złóż (akwizycja Sleipnera – przyp. red.), to produkcja z tych dwóch złóż pozwoli nam na odzyskanie pieniędzy zainwestowanych w Yme i dalsze ich zainwestowanie. Później zaś będą same zyski.

Sprawa tego złoża jest zamknięta. Przypomnę, że nastąpiła zmiana właściciela – naszego partnera w tym przedsięwzięciu. Talisman Energy został zastąpiony przez Respol i to ta firma prowadzi przygotowania do zakończenia funkcjonowania tego złoża. Jest już na to zgoda norweskich władz. W przyszłym roku zostanie zdemontowana platforma wiertnicza, nastąpi demontaż infrastruktury i zabezpieczenie złoża.

Oba rozwijamy zgodnie z planem. Projekt B8 zaczynaliśmy przy notowaniach cen ropy na poziomie 90 dol. za baryłkę, dziś mamy poniżej 40 dol. i musieliśmy dostosować konstrukcję finansowania tego projektu do zmieniających się warunków. Ale nie spowodowało to żadnych zmian w harmonogramie – zgodnie z założeniami rozpoczęliśmy wstępne wydobycie, obecnie podłączamy ostatnie otwory wydobywcze. Myślę, że w pierwszym kwartale przyszłego roku to złoże będziemy mieli w pełni zagospodarowane i osiągniemy zakładaną produkcję na poziomie 5 tys. baryłek dziennie. Także w przypadku B4/B6 nie ma mowy o zmianie planów. W połowie przyszłego roku razem z naszym partnerem podejmiemy decyzję, jak dalej prowadzić ten projekt. Jeżeli będzie decyzja inwestycyjna, a na dziś nic nie wskazuje, żeby miało być inaczej, uruchomienie wydobycia przewidujemy na 2018 r.

Ostrożność zawsze jest potrzebna, bo ropa to biznes wysokiego ryzyka. Jak wskazuje projekt Yme, nawet najostrożniejsze podejście i najbardziej doświadczeni partnerzy nie gwarantują sukcesu. Niczego nie wykluczamy, cały czas rozglądamy się i analizujemy różne projekty, ale chcę podkreślić – spokojnie i rozważnie, nic w pośpiechu i nie na siłę. Nie zabiegamy o zakupy. Konsekwentnie realizujemy natomiast naszą strategię. Jeśli pojawią się okazje, to z nich skorzystamy. Ale na pewno nie będziemy inwestować w niestabilnych rejonach świata. Nigdy nie mieliśmy takich zamiarów.

Nasze tereny to norweski szelf kontynentalny, Polska i basen Morza Bałtyckiego. Tutaj koncentrujemy nasze strategiczne działania. Żadne egzotyczne kierunki nie będą przez nas brane pod uwagę. Nadal będziemy oczywiście inwestować, zapewne także w nowe złoża, ale pamiętajmy, że rozmawiając o działalności wydobywczej, mówimy o dużych pieniądzach. Będziemy więc w naszych planach uzależnieni od aktualnego bilansu. Przewidujemy, że w najbliższej pięciolatce zaczniemy wypłacać dywidendę. Mamy dobrą pozycję, ale jeśli chcemy ją utrzymać, wszelkie decyzje inwestycyjne muszą się mieścić w ramach tego bilansu, w ramach naszych możliwości finansowych.

To oczywiste, że duży może więcej. Ale do tematu trzeba podejść i od strony biznesowej, i z punktu widzenia odpowiedzialności społecznej. Jeżeli efektem takiego połączenia, niezależnie w jakiej konfiguracji, byłaby wartość dodana – czyli mówiąc kolokwialnie jeden plus jeden musi dać więcej niż dwa – to można snuć takie plany. Trzeba jednak brać pod uwagę też inne czynniki. Jeżeli połączony podmiot będzie miał przychody większe niż dwie tworzące go firmy – to dla Skarbu Państwa będzie większy zysk z podatków. Należy też patrzeć, czy taka fuzja, konsolidacja nie spowoduje redukcji zatrudnienia o 10 czy 20 proc. Wtedy ten bilans dla gospodarki nie jest już tak jednoznaczny. Jestem za tym, żeby walczyć o efektywność. My walczymy o efektywność i co roku mamy programy, które ją poprawiają. Na początku mieliśmy zatrudnienie na poziomie 1800, dziś ponad 5 tys. i ten wzrost nie wynika jedynie z przejęć i konsolidacji, np. rafinerii południowych i spółki Petrobaltic. Zatrudnialiśmy, ale i poprawialiśmy efektywność. Ewentualna konsolidacja, jeżeli miałoby do niej dojść, nie może się odbywać na poziomie łączenia arkuszy Excela, ale z uwzględnieniem wszelkich skutków społecznych. Trzeba znaleźć sposób na współdziałanie, być może zachęcenie kogoś do pewnego zakresu inwestycji. W tym zakresie bardzo dobrym, sygnalizowanym przez polityków pomysłem jest budowa drugiego gazoportu w Gdańsku. To moim zdaniem szansa na dalszy rozwój Pomorza, ale musi być wpisana w szerszą strategię – jeżeli dzięki temu będziemy mieli tańszy gaz, to będzie to impuls do rozwoju energetyki gazowej, przynajmniej w tym regionie. Podobnie w przypadku rozwoju petrochemii, wzmocnienia segmentu chemicznego. To wszystko są potencjalnie bardzo obiecujące kierunki, ale trzeba je rozpatrywać w szerszym kontekście, nie tylko w wymiarze wyników finansowych. Fachowcy muszą przygotować analizy, a rząd podjąć decyzję.

Nie mówmy o procentach. Trwają dyskusje i zobaczymy, jak się rozwiną. Arabia Saudyjska chce wejść na ten rynek i bada możliwości. Będziemy kupować ropę, jeżeli będzie tańsza niż z dotychczasowych źródeł lub przynajmniej na dotychczasowych warunkach, przy uwzględnieniu wymogów technologicznych – optymalnej mieszanki przerabianych rodzajów ropy. Dobrze, że pojawiła się taka możliwość, bo zawsze zwiększa to dywersyfikację i nie musimy obawiać się sytuacji, gdy ktoś zakręci kurek. Na razie jednak nikt kurka nie zakręca. Wiele zależy od stopnia zaangażowania Arabii Saudyjskiej w naszym regionie, myślę, że będzie ono długodystansowe. Jeśli wynegocjujemy kontrakt na 2016 r., będziemy mogli sprawdzić w praktyce, jak funkcjonuje ten kierunek dostaw – pod względem finansowym, technologicznym, logistycznym i najwcześniej po roku będzie można mówić o bardziej konkretnej, długoterminowej współpracy. Wymieniałem dotychczas głównie uwarunkowania finansowe, techniczne i inwestycyjne, ale nad nimi występuje czynnik nadrzędny. Priorytetem dla nas jest umacnianie bezpieczeństwa energetycznego Polski. Ten cel musi zawsze tkwić w pamięci i być uwzględniany we wszelkich kalkulacjach modelowych i rynkowych. Mamy to wpisane w swoją misję.