Nasze firmy stale udoskonalają swoje produkty. Dzięki temu sprzedają ich więcej i mają pieniądze na przejmowanie zagranicznych konkurentów.
– W uproszczeniu jest tak, że Polska eksportuje meble, Niemcy samochody. Wartość eksportu na głowę pracownika będzie w naszym przypadku niska, w Niemczech – wysoka. Polska wkłada w swój eksport więcej pracy, nasi zachodni sąsiedzi więcej technologii. Ale stopniowo przesuwamy się w górę łańcucha wartości, czego dowodem jest rosnąca szybciej niż w innych europejskich krajach produktywność – mówi Rafał Benecki, główny ekonomista ING Banku Śląskiego.
Innymi słowy – sukces polskiego eksportu w dużym stopniu opierał się na przewadze kosztowej wynikającej z niższych płac. Ale to się stopniowo zmienia.
Od podwykonawcy do własnego produktu
Głównym czynnikiem umożliwiającym wspinanie się po kolejnych ogniwach łańcucha wartości w gospodarce jest napływ kapitału zagranicznego. Dzięki takim inwestorom w polskich fabrykach stoi coraz więcej nowoczesnych maszyn, nad Wisłę trafiają nowe technologie, poprawia się organizacja procesów produkcji. Ale w ten trend wpisują się także firmy kontrolowane przez krajowy kapitał. Przykładów nie brakuje.
Jedna z typowych dróg na wyższy poziom łańcucha wartości prowadziła przez kontrakty realizowane na zamówienie zagranicznych kontrahentów do własnej marki. Przeszedł ją Kross, największy producent rowerów w Polsce. Zbigniew Sosnowski, założyciel i szef firmy, zaczynał na jeszcze niższym poziomie – od sklepu, w którym handlował rowerami Rometu. Własną produkcję zaczynał od składania jednośladów ze sprowadzonych z zagranicy części, ale zapewne nie znalazłby się w miejscu, w którym firma jest dziś, gdyby nie podpisany w 2002 r. kontrakt z francuską siecią sklepów Decathlon. Pod naciskiem zagranicznego kontrahenta firma podniosła jakość i przeniosła też na wyższy poziom organizację produkcji. Po trzech latach współpraca z Francuzami się skończyła i firma znalazła się w kryzysie, ale bez zdobytego w ten sposób doświadczenia nie byłoby możliwe stworzenie marki Kross. W zeszłym roku na sprzęcie z Przasnysza Maja Włoszczowska zdobyła srebrny medal na igrzyskach olimpijskich w wyścigu rowerów górskich. Na Krossie jeździ także Szwajcarka Jolanda Neff, wiceliderka tegorocznej edycji pucharu świata w kolarstwie górskim. W tym roku polska firma do łańcucha wartości dołączyła kolejne ogniwo, przejmując markę Multicycle. Holendrzy specjalizują się w produkcji rowerów elektrycznych, na które w państwach Europy Zachodniej przypada nawet połowa wartości całego rynku.
– Podstawową motywacją, dla której firmy decydują się na zagraniczną ekspansję, jest obok zwiększenia obrotów także uzyskanie wyższych marż. To jest rekompensata za podwyższone ryzyko związane z wejściem na nowe, nieznane rynki. Zakup zagranicznej marki jest szansą na zwiększenie tych pozytywnych efektów. Szczególnie że wypromowanie za granicą produktów znanych na krajowym rynku jest bardzo trudne, a czasem wręcz niemożliwe, biorąc pod uwagę przywiązanie konsumentów do silnych lokalnych marek o ugruntowanej pozycji – mówi Sebastian Perczak, dyrektor biura klientów strategicznych w Banku Handlowym.
Według bardzo podobnego schematu rozwijał się Solaris. Założony przez Krzysztofa i Solange Olszewskich producent autobusów w zeszłym roku miał 1,7 mld zł przychodów i sprzedał niemal 1300 pojazdów, z tego 830 na rynkach zagranicznych. A zaczynał w 1999 r. jako montownia autobusów niemieckiego Neoplanu. Pierwszy Solaris w fabryce w Bolechowie powstał cztery lata później. I dziś na rynkach zagranicznych konkuruje z czołowymi europejskimi producentami.
Zagraniczna marka może pomóc
Solaris jest jednym z przykładów firmy, która dzięki intensywnemu rozwojowi w ciągu kilkunastu lat była w stanie nadrobić dystans do zagranicznych producentów pod względem jakości swoich produktów. Podobnie jest w innych branżach, które stały się naszymi specjalnościami eksportowymi.
W produkcji jachtów swoje umiejętności czołowe firmy szlifują od ponad dwóch dekad. Ale wykorzystanie zagranicznej marki działa jak dopalacz, dzięki któremu można wejść na wyższą półkę w przyspieszonym tempie. Tak było z olecką Delphią. Przed pięcioma laty, wykorzystując załamanie w branży po kryzysie finansowym, przejęła szwedzką markę Maxi Yachts. We współpracy z biurem projektowym Pelle Petersona, szwedzkiego mistrza olimpijskiego w żeglarstwie i twórcy marki, powstał Maxi 1200. Niemal 12-metrowa jednostka zdobyła w swojej kategorii tytuł jachtu roku w Szwecji i w Polsce.
– Przy okazji zakupu Maxi Yachts zdobyliśmy know-how, dzięki któremu mogliśmy zaoferować naszym klientom jeszcze lepiej wyposażony produkt. Przekonaliśmy się też, że nikomu nie przeszkadza, że szwedzka marka powstaje w polskiej stoczni. Branża nas doceniła, dzięki czemu cała firma poszła w górę – mówi Ewa Kot, dyrektor ds. public relations w Delphia Yachts.
W przypadku Delphii zakup zagranicznej marki stanowił uzupełnienie oferty spółki sprzedawanej pod własną nazwą. Inną strategię wobec przejętego zagranicznego brandu przyjął wrocławski Koelner. Producent mocowań wykorzystywanych w wielu gałęziach przemysłu na zakup zagranicznej firmy zdecydował się już przed 12 laty. Przejęcie kontroli nad brytyjskim Rawlplugiem okazało się jednak porażką – mimo prób restrukturyzacji zlokalizowana w Szkocji zagraniczna fabryka została zamknięta, a produkcja przeniesiona do Polski. Produkcja asortymentu pod nową marką wystartowała z rocznym opóźnieniem. Zamiast zysków spółka liczyła straty. Zła karta odwróciła się jednak przed czterema laty, kiedy zarządzająca spółką rodzina Koelnerów podjęła decyzję, żeby zmienić nazwę firmy na Rawlplug. Przeskok do marki z ponad 100-letnią tradycją, dobrze rozpoznawalnej na rynkach zagranicznych, okazał się trafionym pomysłem – w 2013 r. spółka miała niecałe 10 mln zysku przy 620 mln zł przychodów, w zeszłym zarobiła już 32 mln zł przy przychodach na poziomie 705 mln zł.
Podobną drogą podążyło produkujące płyty wiórowe Grajewo, które po połączeniu ze swoim zagranicznym inwestorem zmieniło w zeszłym roku nazwę na Pfleiderer Group.
Mniej technologii to też atut
Techniczne doskonalenie własnych produktów i coraz wydajniejsze metody ich wytwarzania to podstawa w przesuwaniu się po łańcuchu wartości. Dlatego dział badań i rozwoju ma Kross, Solaris, ma też Rawlplug. Przejęcie zagranicznej marki jest na ogół dopełnieniem tych działań.
Ale co zrobić, kiedy firma działa na przykład w branży rolno-spożywczej, gdzie technologia już do przodu nie pędzi? Można od niej uciekać. I zaoferować klientom jaja od kur z wolnego wybiegu zamiast hodowanych w klatkach albo mleko pochodzące od krów, w których paszy nie ma roślin modyfikowanych genetycznie. Innymi słowy – można odwołać się do narastającej mody na produkty ekologiczne, o jak najprostszym składzie. W ten sposób wytwarza się na ogół drożej i mniej, ale jednostkowa cena jest wyższa. Jeśli spojrzeć na to z punktu widzenia produktywności, która mierzy relację między uzyskaną wartością i poniesionymi nakładami – jesteśmy na ogół na plus, właśnie dzięki wyższej wartości.
– Polski przemysł rolno-spożywczy wygrywa konkurencję z produktami zachodnioeuropejskimi dzięki niższym kosztom. Ale tę przewagę możemy stracić na przykład na rzecz Ukrainy, jeśli ta w dalszym ciągu będzie zmierzała w kierunku integracji z Zachodem. Dlatego branża jest niejako skazana na poszukiwanie produktów, które są dla konsumentów z jakiegoś powodu bardziej atrakcyjne, i tym samym można będzie sprzedać je po wyższej cenie – mówi Jakub Olipra, ekonomista z Banku BGŻ BNP Paribas.
