Odporność przestała być polisą na czarną godzinę, a stała się inwestycją w konkurencyjność. To zmienia role liderek i liderów biznesu

Liderzy i liderki nie są już oceniani wyłącznie za efektywność w realizacji celów. Coraz częściej rozlicza się ich z tego, czy potrafią przeprowadzić zespół i firmę przez okresy kryzysów i niepewności bez utraty energii, sprawczości i sensu działania. W najnowszych analizach, m.in. McKinsey’a, odporność i adaptacyjność są opisywane jako fundament zdolności organizacji do funkcjonowania w epoce przeciążenia bodźcami, przyspieszenia technologicznego i nakładających się ryzyk.

Odporność jako kompetencja strategiczna

- Dziś odporność to znacznie więcej niż umiejętność radzenia sobie z różnymi trudnymi sytuacjami na co dzień, jak dezinformacja czy zakłócenia w łańcuchach dostaw. To gotowość do radzenia sobie z zaskakującymi zdarzeniami, np. pandemią, katastrofą naturalną – komentuje Agnieszka Jankowska, Dyrektorka Departamentu ds. Korporacyjnych i Public Affairs w T-Mobile Polska.

Tę myśl rozwinęła w panelu dyskusyjnym pt. „Paradoks przywództwa: ukryte koszty i trwały wpływ" podczas konferencji Women in Tech Summit. Wyjaśniła, że tak rozumiana odporność wymaga zdolności do adaptacji, uczenia się i podejmowania dobrych decyzji nawet wtedy, gdy nie mamy wszystkich informacji.

- W świecie pełnym zmian i nowych technologii odporność staje się kompetencją strategiczną gdyż pozwala zachować spokój, właściwie oceniać sytuację i skutecznie działać mimo niepewności - podkreślała.

Podobnie brzmi jedna z konkluzji tegorocznego raportu Światowego Forum Ekonomicznego (WEF): firmy wciąż zbyt często działają reaktywnie, próbując doraźnie odpowiadać na wstrząsy zamiast budować trwałe zdolności do działania w warunkach permanentnej niepewności i zmienności. Tymczasem odporność musi być wpisana w długoterminowe myślenie strategiczne. - Dla mnie oznacza ona przygotowanie na różne scenariusze. To świadomość, co robić, kiedy pojawiają się nowe wyzwania, ale także umiejętność krytycznego myślenia. Co ważne, ona nie może się ograniczać do jednostek. To musi być kompetencja społeczna – akcentuje Agnieszka Jankowska. I wyjaśnia, że odporne społeczeństwo potrafi odróżniać fakty od dezinformacji, weryfikować informacje i nie podejmuje decyzji pod wpływem emocji czy manipulacji.

Nie chodzi o to, kto wytrzyma najdłużej

Największy błąd? Sprowadzać odporność do „twardości” poszczególnych jednostek. Taki sposób myślenia prowadzi zwykle do gloryfikowania przeciążenia: im więcej lider bierze na siebie, im dłużej działa na granicy wydolności, tym wydaje się skuteczniejszy. Tymczasem nowoczesne przywództwo zdecydowanie odchodzi od kultu heroicznego zarządzania kryzysem. Odporność nie polega na zaciskaniu zębów, lecz na umiejętności zachowania jakości myślenia i relacji w mocno niekomfortowych warunkach.

– Odporność lidera nie może być rozumiana jako zdolność do samotnego dźwigania coraz większego ciężaru. To raczej kompetencja budowania warunków, w których zespół potrafi działać skutecznie także wtedy, gdy nie ma prostych recept i odpowiedzi. Lider nie powinien udawać, że kontroluje wszystko. Powinien pomagać ludziom odnaleźć sens, nadawać kierunek i kreować przestrzeń do odpowiedzialnego działania – zaznacza Agnieszka Jankowska.

Zwraca uwagę, że w nowej rzeczywistości trzeba inaczej patrzeć na koszty niepewności: nie rozpatrujemy ich już w kategoriach wyłącznie finansowych, lecz także poznawczych, emocjonalnych i kulturowych. Gdy organizacja żyje w trybie ciągłej reakcji, spada zdolność do myślenia strategicznego, zawęża się perspektywa. Owszem, decyzje są podejmowane szybciej, ale niekoniecznie mądrzej. W tak złożonym świecie liderzy muszą rozwijać nie tylko kompetencje operacyjne, lecz także zdolność pozostawania obecnym i skutecznym w warunkach niejednoznaczności.

Odporność organizacji to nie dodatek, lecz warunek rozwoju

Wśród liderów, zarówno w sferze publicznej, jak i w biznesie, dominuje pogląd, że odporności nie buduje się tylko przez procedury kryzysowe, większe bufory czy nową matrycę ryzyk. Równie istotne jest to, czy potrafisz zachować spójność działania wtedy, gdy – jak teraz - zmieniają się jednocześnie technologie, oczekiwania obywateli i klientów, regulacje, wyobrażenia i potrzeby różnych generacji (w tym pracowników) oraz modele pracy, a wreszcie - nastroje społeczne. Budowanie i wzmacnianie odporności na poziomie państwa tworzy jeden z filarów odporności biznesu i całej gospodarki.

- Odporność społeczeństwa wpływa na nasze bezpieczeństwo, zdolność do współpracy i skuteczność działania w sytuacjach kryzysowych. Im bardziej jesteśmy odporni jako wspólnota, tym lepiej radzimy sobie ze zmianami, kryzysami czy próbami dezinformacji. To inwestycja, która pozwala zachować stabilność i podejmować racjonalne decyzje nawet w bardzo dynamicznym otoczeniu – tłumaczy Agnieszka Jankowska.

Odporność na poziomie organizacji wymaga znacznie ściślejszej współpracy między zarządem i całą kadrą kierowniczą, bo tylko wtedy można jednocześnie reagować na presję krótkoterminową i nie tracić z oczu długofalowego wzrostu. Wielkość ryzyka wynikającego z braku odporności znacząco przewyższa koszt działań zapobiegawczych. Odporność przestała być polisą na czarną godzinę, a stała się inwestycją w konkurencyjność.

– Odporna organizacja to nie taka, która żyje w ciągłym napięciu i wszystko podporządkowuje kontroli, lecz taka, która potrafi uczyć się szybciej niż zmienia się otoczenie. Ma jasne priorytety, zaufanie w relacjach i kulturę, w której można mówić o ryzyku bez lęku, że każda trudna informacja zostanie potraktowana jak porażka – opisuje Agnieszka Jankowska.

To szczególnie istotne w branżach, w których tempo zmian jest najszybsze. Technologie zwiększają liczbę decyzji, skracają czas reakcji i mnożą sytuacje, w których trzeba działać na podstawie niepełnych danych. Coraz więcej badań pokazuje, że problemem tutaj nie jest wyłącznie skala zmian, ale też sposób, w jaki są one przeżywane przez kadrę kierowniczą. Center for Creative Leadership zwraca uwagę, że liderzy w warunkach przewlekłej presji mają skłonność do wchodzenia w niszczący cykl: pracują dłużej i intensywniej, poświęcają obszary pozazawodowe, a w efekcie wywołują jeszcze większy stres, co prowadzi do spadku skuteczności. Lider, który nie dba o własną regenerację i nie wyznacza granic, szybko przestaje być wsparciem dla innych. Wtedy cena jest podwójna: osobista i organizacyjna, bo zmęczenie na górze bardzo łatwo rozlewa się na cały zespół.

Wniosek jest oczywisty: lider nie jest dziś wyłącznie decydentem, lecz także regulatorem systemu emocjonalno-poznawczego organizacji. To od niego lub od niej zależy, czy firma funkcjonuje w trybie permanentnej mobilizacji, który wypala ludzi i spłaszcza myślenie, czy w trybie dojrzałej gotowości, pozwalającej działać szybko, ale bez destrukcyjnej paniki. W praktyce oznacza to konieczność łączenia kilku porządków naraz: jasności celu, elastyczności działania, komunikacyjnej uczciwości i zdolności do ochrony energii zespołu.

– W przywództwie przyszłości nie wygra ten, kto najdłużej utrzyma się w trybie kryzysowym, lecz ten, kto potrafi zbudować organizację zdolną do uczenia się, odbudowy i mądrego reagowania. Odporność nie jest dziś luksusem ani hasłem z prezentacji. Jest realnym zasobem biznesowym, który przesądza o jakości decyzji, trwałości zespołów i wiarygodności firmy – podsumowuje Agnieszka Jankowska.