Kontrakt z Volkswagenem jest dla nas kluczowy. Po wybuchu afery nie zauważyliśmy spadku zamówień – przyznaje w rozmowie z DGP Andre Gerstner, prezes spółki Groclin.
Po pierwsze, spółce udało się wyjść z długu i można powiedzieć, że mamy teraz drugie otwarcie. W lipcu zrealizowaliśmy sprzedaż spółki Kabel-Technik-Polska, a kontynuacją restrukturyzacji była grudniowa sprzedaż naszego zakładu w Nowej Soli.
Przed zamknięciem transakcji było to 190 mln zł. Dziś wyszliśmy niemal na zero.
To nie stało się nagle. Proces sprzedaży przygotowywany był miesiącami, ale można powiedzieć, że w pewnym momencie stwierdziliśmy, iż jesteśmy za duzi. Mieliśmy za dużo zakładów i za dużo mocy produkcyjnej względem naszej strategii i aktualnych kontraktów. Teraz skupiamy się na naszych placówkach w Grodzisku, Karpicku i na Ukrainie.
Nie ma takich planów. Nasza obecna wielkość jest optymalna.
Absolutnie nie. Co roku sprzedaż będzie rosnąć o 10–25 proc. Do 2018 r. chcemy osiągnąć nasz historyczny poziom z lat 2004–2006. Zdajemy sobie sprawę, że przespaliśmy moment, w którym rynek producentów części się odradzał. Teraz nadrabiamy zaległości i spodziewamy się wzrostów.
Przede wszystkim od kondycji rynku motoryzacyjnego w Europie. Im więcej kontraktów, tym więcej zamówień i większa sprzedaż.
Za III kwartał 2015 r. wykazaliśmy duży zysk netto, ale była to przede wszystkim zasługa zbycia aktywów. Wynik operacyjny nie był już tak dobry i w tej materii chcemy zdecydowanie się poprawić.
W ubiegłym roku podpisaliśmy bardzo perspektywiczne umowy z Volkswagenem i Fordem, a to może nam zapewnić zamówienia na wiele lat. Ponadto inwestujemy w park maszynowy oraz badania i rozwój. W tym celu za nieco ponad 2 mln zł kupiliśmy zakład w Niemczech. Zależy nam, by urosnąć nie tylko w kwestii wolumenu sprzedaży, lecz przede wszystkim technologicznie.
Jeśli chodzi o samochody osobowe, umowy zawierane są na czas produkcji modelu, czyli szacunkowo ok. 6 lat. W przypadku tirów może to być nawet 10 lat.
Głównym produktem są poszycia, zagłówki i całe siedzenia, które w limitowanych seriach produkujemy dla Opla. W najbliższym czasie chcemy rozszerzyć działalność i wejść w segment podobnych produktów. Chcemy robić wszystko, co znajduje się we wnętrzu samochodu, od drzwi poprzez kierownicę po kokpit.
Największy klient to Volkswagen, który odpowiada za ok. 25 proc. sprzedaży. Kolejne to Ford i Opel, z udziałem 15–20 proc. oraz Recaro z 10-proc. udziałem. Reszta zamówień to już zdecydowanie mniejsze udziały.
W Rumunii, Bośni, Tunezji i w Maroku. Mamy stałą grupę 10–12 konkurentów, z którymi regularnie spotykamy się na przetargach.
Nie, co widać chociażby po wynikach sprzedaży Volkswagena w Europie. Może mogłoby być jeszcze lepiej, ale nasze zamówienia są bardzo podobne do prognoz, które Volkswagen przedstawił przy podpisywaniu kontraktu.
Tu też jesteśmy, ale w zdecydowanie mniejszej skali. Dostarczamy poszycia m.in. dla mercedesów AMG. Segment premium mocno wiąże się jednak z naszymi planami na przyszłość.
Droższe poszycia to większe marże i bardziej opłacalny biznes. Chcemy mocniej wejść w ten segment. W pierwszej kolejności chcemy dobrze wywiązać się ze współpracy z Volkswagenem, a to może zwiększyć naszą szansę na współpracę z Audi i Porsche.
Jesteśmy uzależnieni od tempa rynku i bierzemy pod uwagę prognozy producenta. Standardowe odchylenie, które nie zmienia znacząco warunków umowy, to 15–20 proc. Jeśli różnica jest większa na naszą niekorzyść, rozmawiamy z klientem na temat zmiany ceny. Są jednak sytuacje, w której to klient sprzeda 20 proc. więcej samochodów. Wtedy to on wychodzi z propozycją negocjacji ceny. Musimy być bardzo elastyczni.
Nie ma, dlatego dywersyfikujemy portfel zamówień. Jeśli klienci odejdą od jednej marki, to pójdą do drugiej. My mamy kilku graczy z topu sprzedaży.
I tak, i nie. Paradoksalnie w Polsce o pozyskanie dobrych fachowców jest łatwiej niż w Niemczech. Nasza spółka nie funkcjonuje w dużych miastach, gdzie jest duża konkurencja pomiędzy firmami, więc większość talentów z regionu trafia do nas. Z drugiej strony przez brak dużych ośrodków kształcenia w okolicy grupa potencjalnych pracowników nie jest wielka.
Nasz udział w europejskim rynku to ok. 1 proc., Groclin nigdy nie był znacznie większy. Nie łudzimy się, że nagle zostaniemy światowym potentatem, ale możemy zdecydowanie zwiększyć nasze przychody i zysk, a to powinno sprawić, że zamiast redukować zatrudnienie znów zaczniemy rosnąć.
Myślimy o Meksyku i Stanach Zjednoczonych, ale na razie to daleka perspektywa. Poza tym, tak jak podkreślałem, chcemy iść w jakość, a nie w ilość.
W 2014 r. udało nam się sprzedać hotel i stadion. Od tego momentu zdarza nam się wspierać na tym polu młodzież i małe rozgrywki. Na tor wspierania dużej piłki jednak nie wrócimy. Przynajmniej nie za mojej prezesury
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A. Kup licencję.
Wpisz adres e-mail wybranej osoby, a my wyślemy jej bezpłatny dostęp do tego artykułu