Innowacje nie biorą się znikąd. Polski biznes dostał pierwszy praktyczny podręcznik

Podczas XV Europejskiego Forum Nowych Idei w Sopocie zaprezentowano publikację, która przenosi dyskusję o innowacjach z poziomu teorii na grunt konkretnych doświadczeń i praktyk biznesowych. Opracowany pod egidą Konfederacji Lewiatan raport „Zarządzanie innowacjami w praktyce. Benchmark najlepszych praktyk i framework dojrzałości innowacyjnej” to pierwszy tego rodzaju kompleksowy przewodnik po zarządzaniu innowacjami w praktyce. Powstał z oddolnej inicjatywy biznesu – jak zauważa Katarzyna Wszoła, u jego podstaw leżała potrzeba stworzenia przestrzeni do otwartej wymiany doświadczeń między przedsiębiorstwami, na którą odpowiedziała Konfederacja Lewiatan.

Innowacyjność w klarownych procedurach

Punktem wyjścia były cztery pogłębione warsztaty z udziałem przedstawicieli 60 organizacji. Spośród nich dziesięć, reprezentujących różnorodne branże, zdecydowało się szczegółowo przedstawić swoje modele zarządzania innowacjami. W tym gronie znalazły się również firmy działające w sektorach podlegających ścisłym regulacjom, takich jak energetyka czy farmacja.

– Uczestnicy nie ograniczyli się do prezentowania sukcesów. Analizowali konkretne decyzje stojące za powodzeniem poszczególnych wdrożeń, a także inicjatywy, które nie przyniosły rezultatów – opowiada Katarzyna Wszoła i dodaje, że raport został skonstruowany w sposób umożliwiający firmom przeprowadzenie rzetelnej autodiagnozy. Narzędzie pozwala ocenić, na jakim etapie dojrzałości innowacyjnej znajduje się dane przedsiębiorstwo, jakie elementy już wdrożyło, a jakie kroki musi dopiero podjąć.

– Choć rynek przywykł do utożsamiania innowacji wyłącznie ze współpracą ze startupami lub poszukiwaniem technologii na zewnątrz, kluczowe okazuje się wewnętrzne przygotowanie organizacji. Firma musi posiadać klarowne procedury decydujące o tym, kiedy dać projektowi zielone światło, a kiedy powiedzieć „stop”, gdy dana technologia nie jest dostatecznie dopracowana – mówi Katarzyna Wszoła.

W publikacji szczegółowo opisano m.in. struktury organizacyjne, adaptacje procesu stage – gate (etapowych bramek decyzyjnych), działanie rad i komitetów innowacji oraz wskaźniki efektywności czy wiele sposobów i mechanizmów rozwijania i budowania odpowiedniej kultury organizacyjnej. Dziesięć zaangażowanych firm ujawniło swoje wewnętrzne KPI – nie tylko twarde mierniki finansowe, lecz także parametry niefinansowe, takie jak wpływ innowacji na retencję talentów w firmie czy spadek rotacji. Publikacja zawiera także bezpośrednie deklaracje prezesów potwierdzające, że innowacje są wpisane w strategię korporacyjną oraz przykłady narzędzi: od programów crowdsourcingowych po rozwijanie kompetencji product ownership.

Konkurencyjność firmy

Katarzyna Wszoła rozprawia się też z powszechnym mitem, że na innowacyjność stać jedynie najbogatszych graczy. Tłumaczenie się brakiem budżetu uważa za błąd, który prowadzi do utraty pozycji rynkowej na rzecz szybszych konkurentów. Jak mówi ekspertka, najczęstszym grzechem przedsiębiorstw jest bowiem założenie, że innowacja wydarzy się sama. Pracownik obciążony bieżącą operacyjną pracą nie wykreuje przewag konkurencyjnych bez dedykowanych programów, przestrzeni i narzędzi. Równie ważna jest, jak zaznacza Katarzyna Wszoła kultura „fail fast” – traktowanie niepowodzeń jako źródła wiedzy – oraz cykliczny feedback dla zespołów zgłaszających pomysły.

PAO