Obawa przed popełnieniem błędu paraliżuje. Pal licho, jeśli blokuje to rozwój firmy. Gorzej, gdy od zdolności do podjęcia ryzyka zależy życie ludzi
Reklama
22 lipca 2011 r. na całym świecie nie było istotniejszej żółtej karteczki niż ta, którą operatorka policyjnego numeru w Oslo położyła na biurku przełożonej. Chwilę wcześniej zanotowała na niej podyktowany przez przechodnia numer rejestracyjny fiata doblo, którym kierował dziwny osobnik: ubrany jak policjant, w hełmie, z pistoletem na wierzchu. Kilka minut po tym, gdy odjechał, w powietrze wyleciał rządowy budynek w centrum miasta.
Pięć minut później policja posiadała więc już informację o tym, jakim samochodem odjechał Anders Breivik. Była zapisana na małej, żółtej karteczce. Dyżurna zaniosła ją swojej szefowej, jednak ta właśnie rozmawiała przez telefon (rozmowa na pewno była ważna – wszak 10 minut wcześniej doszło do niespotykanego uderzenia w samym środku norweskiej stolicy). Jak opisuje Asne Seierstad w książce „Jeden z nas. Opowieść o Norwegii” (W.A.B. 2015), operatorce „wydawało się, że nawiązała kontakt wzrokowy i przekazała, jak ważna jest ta kartka”. Myliła się. Kartka leżała na biurku i w chaosie wywołanym kryzysową sytuacją nikt nie zwracał na nią uwagi przez blisko pół godziny. W tym czasie Breivik stał w korku w drodze na Utoyę, by zabić tam kolejne 69 osób i ponad setkę ranić. Nie znalazł się nikt, kto by się odważył sięgnąć po alarmowe procedury, wymyślone na okazje takie jak ta. Zabrakło odwagi: by przerwać rozmowę przełożonej, by wszcząć alarm, by podjąć decyzję o zamknięciu dróg wokół Oslo, by do wszystkich patroli policji przekazać podejrzany numer rejestracyjny. Podczas procesu sam Breivik przyznawał, że bezczynność policji przez kilkadziesiąt minut po wybuchu go zaskoczyła.

Reklama
Strach przed decyzją
Jak było trzy tygodnie temu w Paryżu, gdy miastem wstrząsnęło kilka zamachów naraz? Szczegółów policyjnej akcji i zachowań poszczególnych jej uczestników nie znamy. Do mediów przebiła się szokująca informacja o jednym ze sprawców. Dzień po zamachach, 14 listopada, Salah Abdeslam został zatrzymany na autostradzie A2 między Paryżem a Brukselą. Było to kilka godzin po tym, jak na przedmieściach Paryża znaleziono samochód z trzema kałasznikowami. Policjanci nie tylko sprawdzili jego dokumenty, ale nawet go przesłuchali. Po czym puścili wolno. Wkrótce uświadomili sobie swój błąd. Jednak kiedy zaalarmowali belgijskie służby, podejrzany zdążył kolejny raz zmienić samochód w brukselskiej dzielnicy Molenbeek, nazywanej europejską stolicą dżihadystów. Co najbardziej szokujące, to fakt, że w tym czasie Abdeslam był już zidentyfikowany jako podejrzany. Ktoś jednak zaniechał przekazania tej informacji do patroli przygranicznych. Jednocześnie francuskim detektywom na autostradzie A2 zabrakło odwagi, by wszcząć alarm i ewentualnie wziąć na siebie odpowiedzialność, gdyby alarm okazał się nietrafiony. Co ich powstrzymało?
– W sytuacjach kryzysowych występują dwa rodzaje mechanizmu: ucieczki (lepiej, jak zrobi to ktoś inny) i nadmiernej reakcji (by odnieść sukces przed innymi). Ten drugi dotyczy jednak zwłaszcza młodych, niezastanawiających się i ambitnych funkcjonariuszy – wyjaśnia psycholog Agata Kwiatkowska z Pracowni Rozwoju i Psychoterapii KU SOBIE, która na co dzień pracuje z mundurowymi.
„Harvard Business Review” opisał kilka lat temu dwa badania, których wyniki były zbieżne: dla co trzeciego pracownika największym powodem strachu jest obawa przed popełnieniem błędu. Na co dzień skutki takiego zastraszenia nie są krwawe: przyjęcie asekuranckiej postawy „tisze jedziesz, dalsze budziesz” blokuje tylko innowacje. Jeżeli podwładni bezwzględnie rozliczani są z błędów oraz – co równie ważne – boją się otwartej rozmowy z szefem, nie będą chcieli ryzykować pomyłki. Poprzestaną na rozwiązaniach nie nazbyt innowacyjnych, za to bezpiecznych. „Zastraszony pracownik nie będzie nigdy eksperymentował” – stwierdza HBR. I pół biedy, jeśli dotyczy to nowej formuły keczupu albo nowego formatu reklamy. Gorzej, gdy od odpowiedniej śmiałości i zdolności do podjęcia ryzyka zależy życie ludzi.
Straszną cenę za nadmierne zhierarchizowanie i niechęć do wychodzenia przed szereg zapłacili Koreańczycy. W latach 90. koreańskie linie lotnicze miały na swoim koncie znacznie więcej katastrof niż jakiekolwiek inne. Nie wynikało to jednak z eksploatowania starych samolotów czy obsługiwania lotów przez źle przygotowaną załogę.
– Koreańczycy zmagali się ze swoją hierarchiczną kulturą – komentował w 2008 r. dla CNN Malcolm Gladwell, autor książek o psychologii społecznej, znaczeniu intuicji czy wartości pracy grupowej. Kiedy drugi pilot widział, że główny zrobił błąd, nie poprawiał go. – Wynikało to z kulturalnego poddaństwa, szacunku do przełożonego, lecz także z wojskowego przeszkolenia pilotów – twierdził Gladwell.
Tę tezę potwierdzali też południowokoreańscy urzędnicy: w latach 90. panował autorytaryzm w kokpitach samolotów. Efektem były trzy duże katastrofy i setki zabitych.
Pilnowanie kolejności dziobania
Dobór do służby w polskiej policji zakłada przejście testów psychologicznych. Test MultiSelect bada cztery obszary: predyspozycje intelektualne (zdolność do rozwiązywania problemów, pamięć i spostrzeganie); zachowania społeczne (motywacja do pracy z ludźmi, konstruktywne działania wobec konfliktów); stabilność (zdolność do samokrytycyzmu, odporność na trudne sytuacje zawodowe); wreszcie postawę w pracy, w tym m.in. zdolność podporządkowania się, dokładność i staranność wykonywania zadań. Skłonności do dobrze pojętego ryzyka – nazywanej kiedyś po prostu odwagą – próżno tu szukać. Jej miejsce w mundurowych strukturach zajęła „zdolność podporządkowania się” i pilnowanie kolejności dziobania.
Opowiada policjant z 23-letnim doświadczeniem, również w jednostce specjalnej:
– Patrole składają się głównie z młodych ludzi, którzy boją się podejmować działania, jeśli nie mają konkretnych wytycznych, bo nikt ich nie chroni. Jeżeli będą mieli sukces, może dostaną premię. Jeżeli coś pójdzie nie tak – będą mieli kłopoty, bo te będzie miał ich przełożony. W dużych miastach jest lepiej, tam częściej policjanci podejmują trudne decyzje samodzielnie, mają wsparcie kolegów, mają różne specjalności. W małych miastach i wsiach jest gorzej. Policjanci są od wszystkiego, boją się oceny, kompromitacji, przełożonych i tam też zdarza się lęk przed ośmieszeniem.
Inny funkcjonariusz (27 lat w służbie, w tym ABW) opisuje relacje z przełożonymi:
– Policjanci stają przed dylematem: nie dopełnić obowiązku czy przekroczyć uprawnienia. Konsekwencje za pierwsze są mniejsze niż za drugie (finansowe, zawieszenie w pełnieniu służby, wydalenie ze służby). Nastawienie jest następujące: jestem sam, a przełożeni są przeciwko mnie.
Jak przyznają mundurowi, w policji trudno o działania zespołowe. „Do sukcesu są wszyscy, przy porażce zostanę sam” – mówią. Dlatego trudno znaleźć chętnych do podejmowania trudnych decyzji. W razie porażki działania zostaną bowiem detalicznie prześwietlone i każde naruszenie procedur będzie działało na niekorzyść funkcjonariusza.
– Przełożonymi są często osoby, które same nie odbyły podstawowego szkolenia, a niekiedy nie były nawet w wojsku. W szkołach policyjnych odbywają się „teatrzyki” z procedur. Jest szkolenie podstawowe (techniki interwencji: zatrzymanie, wylegitymowanie, przeszkolenie), później szkoleń już nie ma. A konsultacje z psychologami są przy przyjęciu do służby. Potem już nie – opowiadają nasi rozmówcy.
Pytany o postawę polskich policjantów wobec ryzyka – również tego związanego z narażeniem się przełożonemu – inspektor Krzysztof Hajdas, rzecznik prasowy Komendy Głównej Policji, odpowiada prosto: zakres działania policji określają przepisy.
– Policjant działa tylko i wyłącznie w ramach prawa. On decyduje, jak postąpić, biorąc pod uwagę konkretną sytuację i okoliczności. I ponosi z tego tytułu odpowiedzialność. Nie rozumiem, dlaczego policjanci mieliby się bać przełożonych, skoro postępują zgodnie z przepisami – mówi insp. Hajdas.
Rozkaz to rozkaz
Teoretycznie w wojsku obowiązuje jednak zasada „myślących bagnetów” – ten, kto otrzymał rozkaz, ma obowiązek odmówić jego wykonania, jeśli uzna, że jest on bezprawny.
– Rozkaz nie ma zamykać klapek mózgowych. Żołnierz powinien dokonywać kompleksowej oceny sytuacji. Rozkaz można zakwestionować – mówi gen. Roman Polko, były dowódca GROM.
Podczas misji w Kosowie jego dowódca, gen. Ricardo Sanchez wydał rozkaz likwidacji składu broni.
– Stwierdziłem po rozpoznaniu, że bandyci zaminowali otoczenie na dużym obszarze. Odmówiłem wykonania rozkazu i przedstawiłem inny plan działania – wspomina gen. Polko.
Jak podkreśla, nie chodzi o proste powiedzenie „nie”, lecz właśnie o przekazanie przełożonemu własnej oceny sytuacji.
– Jest wręcz oczekiwane, żeby podwładny w polu sam ocenił sytuację, kompleksowo ją przedstawił i zaproponował ewentualnie własne przemyślenia. Ja nie chciałem, żeby moi ludzie bez potrzeby tracili nogi – wspomina Polko.
Problem jednak w tym, że zdroworozsądkowe weto wymaga odwagi. Asekuranctwo jest wygodniejsze.
– Kiedy realizowałem jakieś większe ćwiczenia w jednostce specjalnej komandosów, usłyszałem: „Po co? Jeszcze ktoś broń zgubi” – opowiada gen. Polko.
– Takie podejście często powodowało, że ludzie woleli nie robić nic niż cokolwiek – bo to było wygodne. Nie podejmując żadnych działań, nic się nie ryzykuje. Aczkolwiek zaniechanie ryzyka często ma tragiczne konsekwencje – mówi.
Jak wspomina, często przełożeni sił narodowych w Iraku, a szczególnie w Afganistanie, oczekiwali przede wszystkim, żeby zrealizować misję bez strat własnych lub przy zminimalizowanych stratach.
– To skutkowało takim krótkowzrocznym myśleniem: zamknijmy się w bazie i udawajmy, że nie widzimy, co się dzieje dookoła. Krótkofalowo to przynosiło nawet efekt, bo mniej wyjść z bazy to mniej niebezpiecznych sytuacji, to oczywiste. Ale później przeciwnik wracał ze zwielokrotnioną siłą, bo czuł się bezkarny – opowiada gen. Polko.
Jego zdaniem podobny mechanizm mógł zadziałać w Brukseli, gdzie od lat wiadomo było o narastających ekstremizmach islamskich w dzielnicy Molenbeek.
– Nieruszanie tej dzielnicy było zapewne wygodne dla tamtejszej policji. Ale zaniechanie ryzyka i działań stworzyło siedlisko, które wyjątkowo trudno będzie opanować – stwierdza były szef GROM.
Jak przyznaje Agata Kwiatkowska z pracowni KU SOBIE, większość osób woli unikać trudnych decyzji: czekają, może sytuacja rozwiąże się sama. Jednak to, co w dylematach życiowych jest wybaczalne, w działalności służb tolerowane być nie powinno.
– Myślę, że bardziej przydałyby się szkolenia z odpowiedzialności niż z decyzyjności. Ważne, by ustalić też na sztywno zakres odpowiedzialności mundurowego – przyznaje Kwiatkowska.
Bo, jak mówi, dobrze jest, jak jest sukces. Jeśli coś pójdzie nie tak, funkcjonariusz nie dostanie wsparcia. Z pomyłką zostaje sam.
Dziękujemy pani Agacie Kwiatkowskiej za ogromną pomoc przy przygotowaniu tekstu
Ludzie woleli nie robić nic niż cokolwiek – bo to było wygodne. Nie podejmując żadnych działań, nic się nie ryzykuje. Aczkolwiek zaniechanie ryzyka często ma tragiczne konsekwencje – mówi Roman Polko