Transformacja sektora energetycznego to ogromne wyzwanie gospodarcze i technologiczne dla Polski. Jak podkreślają eksperci Grupy PGE, sprawny przebieg tej rewolucji zależy nie tylko od nakładów finansowych czy innowacyjnych urządzeń. O powodzeniu przemian zadecydują przede wszystkim ludzie. W energetyce można rozwijać kompetencje i umiejętności związane z najnowocześniejszymi technologiami.
Tradycyjny model energetyki, oparty na stabilnych, centralnie sterowanych blokach węglowych, odchodzi w przeszłość. W jego miejsce powstaje skomplikowany, zdywersyfikowany i zdigitalizowany ekosystem. Z perspektywy Grupy PGE zmiana technologii wymusza fundamentalne zmiany. Tradycyjna wiedza elektrotechniczna nadal tworzy niezbędną bazę, lecz dziś musi być łączona z kompetencjami dotychczas kojarzonymi głównie z sektorem wysokich technologii czy branżą IT.
O obecnym potencjale PGE decyduje umiejętność zarządzania danymi i infrastrukturą w czasie rzeczywistym. Kluczowego znaczenia nabierają choćby automatyka i telemechanika, umożliwiające zdalne sterowanie rozproszonymi źródłami wytwórczymi i natychmiastowe reagowanie na wahania pogodowe. Równie istotne stają się analityka danych i uczenie maszynowe, niezbędne do precyzyjnego prognozowania obciążeń sieciowych oraz optymalizacji ładowania i rozładowywania magazynów energii. PGE kładzie również ogromny nacisk na cyberbezpieczeństwo infrastruktury krytycznej, czyli ochronę systemów SCADA (ang. Supervisory Control and Data Acquisition) i cyfrowych węzłów sieciowych przed atakami w cyberprzestrzeni.
Wszystko to spina umiejętność zarządzania złożonymi, wielomiliardowymi projektami w warunkach dużej niepewności rynkowej. W ocenie PGE stałe podnoszenie kwalifikacji stało się warunkiem koniecznym do utrzymania efektywności operacyjnej. Grupa aktywnie wspiera w tym swoich pracowników.
Globalny wyścig o talenty
Zapotrzebowanie na inżynierów, automatyków, elektryków z uprawnieniami, specjalistów IT oraz ekspertów od cyberbezpieczeństwa jest ogromne. Eksperci PGE wskazują wprost, że próba pozyskiwania gotowych specjalistów wyłącznie poprzez klasyczne rekrutacje na rynku jest strategią skazaną na niepowodzenie. Dlatego Grupa PGE realizuje strategię trójtorową, polegającą na równoległym rekrutowaniu z rynku, inwestowaniu w przekwalifikowanie obecnych kadr (reskilling) oraz budowaniu własnego zaplecza edukacyjnego.
Przykładem takiego podejścia jest budowa energetyki wiatrowej na Bałtyku. Wraz z postępem prac nad flagowym projektem Baltica 2, realizowanym przez Grupę PGE we współpracy z Ørsted, potrzebni są pracownicy operacyjni z nowymi umiejętnościami. Tworzenie przez PGE na potrzeby offshore’u bazy serwisowej w Ustce oznacza nie tylko budowę infrastruktury portowej, ale przede wszystkim kreowanie nowych, unikalnych w skali kraju miejsc pracy. Przyszłe kadry serwisu i utrzymania ruchu muszą łączyć zaawansowaną wiedzę elektroenergetyczną z certyfikowanymi kompetencjami morskimi oraz przygotowaniem do pracy w trudnych warunkach środowiskowych.
Podobny proces PGE realizuje w obszarze dystrybucji. Rozwój OZE, przydomowych magazynów energii oraz stacji ładowania pojazdów elektrycznych wymuszają przejście od tradycyjnej sieci dystrybucyjnej do smart grid, czyli sieci inteligentnej. Jak podkreśla spółka, obowiązki elektromontera czy inżyniera sieciowego przestają być wyłącznie pracą fizyczną przy urządzeniach, a obejmują zaawansowaną analitykę danych, systemy sterowania i telemechanikę.
Najbardziej wymagającym sprawdzianem dla polskiego rynku pracy będzie przygotowanie kadr dla energetyki jądrowej. PGE zwraca uwagę, że budowa i późniejsza wieloletnia eksploatacja elektrowni jądrowej wymaga stworzenia całego ekosystemu kompetencyjnego na lata przed uruchomieniem pierwszego reaktora. Sektor potrzebuje tysięcy specjalistów z różnych dziedzin, począwszy od inżynierów budowlanych i mechaników przeszkolonych w rygorystycznych normach jakościowych sektora (Nuclear Quality Assurance), przez ekspertów do spraw zapewnienia jakości, kontroli dostaw i zgodności regulacyjnej, aż po inżynierów utrzymania ruchu, automatyków, specjalistów do spraw ochrony radiologicznej czy menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie skomplikowanym łańcuchem dostaw (supply chain). PGE podkreśla, że część z tych kompetencji można wykształcić jedynie przez długofalowy transfer wiedzy od zagranicznych partnerów technologicznych oraz staże w działających obiektach jądrowych na świecie.
Doświadczenie z węgla to cenny kapitał
Transformacja energetyczna w PGE nie oznacza odrzucenia dorobku i doświadczenia pracowników zatrudnionych w energetyce konwencjonalnej czy górnictwie. Przeciwnie – Grupa PGE kładzie nacisk na to, że kadry pracujące od lat w jej elektrowniach węglowych mają wyjątkowy kapitał, którego nie da się zastąpić wiedzą teoretyczną. Chodzi o praktyczną znajomość pracy z instalacjami wielkoskalowymi, dogłębną wiedzę z zakresu mechaniki, diagnostyki maszyn, automatyki przemysłowej, a przede wszystkim wypracowaną przez lata w PGE kulturę wysokiego bezpieczeństwa pracy.
Grupa stoi na stanowisku, że przekwalifikowanie (reskilling) oraz podnoszenie umiejętności (upskilling) nie mogą być traktowane jako epizod szkoleniowy. Wysłanie pracownika na kurs to dopiero początek drogi. Skuteczny program transformacji pracowniczej wymaga precyzyjnego określenia, jakich ról organizacja będzie potrzebowała w horyzoncie kilku lat, przeanalizowania wiedzy pracownika, wyznaczenia konkretnych luk kompetencyjnych, a następnie przygotowania szytych na miarę ścieżek rozwoju, które łączą moduły teoretyczne z praktyką pod nadzorem mentorów PGE. Miarą sukcesu nie jest liczba wydanych certyfikatów, lecz zdolność pracownika do podjęcia nowych obowiązków w obszarze OZE czy infrastruktury energetycznej.
Zarządzanie w warunkach stałej zmiany
Tak głęboka zmiana technologiczna i kulturowa wymaga przewrotu w sposobie zarządzania kapitałem ludzkim. Współczesna energetyka potrzebuje liderów potrafiących przeprowadzić zespoły przez proces niepewności i restrukturyzacji. PGE stawia przed kadrą zarządzającą konkretne wymagania: rozwijanie umiejętności diagnozowania i uwypuklania potencjału pracowników, sprawne podejmowanie decyzji w warunkach wysokiej zmienności otoczenia regulacyjnego i technologicznego oraz budowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, innowacyjności i ciągłym uczeniu się.
Ogromne znaczenie ma również systemowa współpraca ze środowiskiem akademickim i naukowym. Przykładem są działania Grupy PGE w ramach Strategicznej Agendy Badawczo-Rozwojowej, polegające na ścisłej współpracy z dziewięcioma wiodącymi polskimi uczelniami i instytutami, w tym z Akademią Górniczo-Hutniczą w Krakowie oraz czołowymi politechnikami.
W obszarze morskiej energetyki wiatrowej spółka PGE Baltica tworzy programy edukacyjne i naukowo-badawcze dostosowujące nauczanie szkół wyższych i średnich na Pomorzu do wymogów przemysłu offshore.
Z kolei w ramach autorskiego, ogólnopolskiego programu praktyk letnich „PROjektuj karierę” Grupa PGE udostępnia corocznie ponad setce studentów i absolwentów możliwość pracy przy wielkoskalowych projektach transformacyjnych. Dla młodych ludzi to szansa na zweryfikowanie wiedzy akademickiej i zdobycie pierwszego doświadczenia pod okiem ekspertów spółki, a dla PGE – skuteczny sposób pozyskiwania utalentowanych kadr jeszcze przed ich wejściem na rynek pracy.
Michał Perzyński
Równe szanse kobiet i mężczyzn
Sektor energetyczny i branże techniczne przez dekady były postrzegane jako domena mężczyzn. Grupa PGE zaznacza, że utrzymywanie niskiego udziału kobiet w zawodach inżynieryjnych i zarządczych jest błędem biznesowym. Odpowiedzią są programy mentoringowe, zapewnienie równego dostępu do kluczowych projektów i stanowisk decyzyjnych oraz aktywne promowanie kobiet inżynierów, menedżerek i badaczek, które z sukcesem rozwijają PGE i cały sektor energetyczny.
Partner
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A. Kup licencję.
Wpisz adres e-mail wybranej osoby, a my wyślemy jej bezpłatny dostęp do tego artykułu