Państwowe firmy także szukają menedżerów na rynku

Wysoko rozwinięte kompetencje przywódcze, dobrą organizację pracy, odporność na stres – to cechy wspólne, które są badane pod kątem konkretnego profilu stanowiska i kultury organizacyjnej firmy.

Lubimy pracować z Niemcami, ze Szwedami. To dwie najpopularniejsze nacje. Ze względu na jasno postawione oczekiwania i wyznaczone cele. Lubimy pracę w uporządkowanym środowisku.

Wizerunek polskich menedżerów jest inny. Jesteśmy cenieni za pracowitość, dobrą organizację pracy swojej i innych, dużą odporność na stres. Nie słyszałam, aby nasi menedżerowie byli oceniani negatywnie, tym bardziej pod kątem braku systematyczności, bo czy dochodziliby do wysokich stanowisk, posiadając luki kompetencyjne w tym zakresie? Nasz klient, globalna, niemiecka firma z branży motoryzacyjnej, od lat zatrudnia polskich menedżerów do udziału w międzynarodowych projektach. Tworzą zespoły, w skład których wchodzą menedżerowie z państw wysokorozwiniętych: USA, Australia, Norwegia, Francja czy Belgia. Dzieje się tak dlatego, że wyniki i postępy polskiego oddziału nie odbiegają w żaden sposób od standardów światowych. I jest to zasługa systematycznej, ciężkiej pracy menedżerów polskiego oddziału.

Jeśli mielibyśmy generalizować, to tak, są tym zainteresowani, choć zależy to od wielu czynników. W jakim momencie kariery się znajdują, jakie są ich oczekiwania zawodowe, jaka jest ich sytuacja rodzinna. Praca za granicą wiąże się często z podróżami lub relokacją, co niekoniecznie będzie odpowiadało rodzicom małych dzieci. Ale taka chęć jest, zagranica daje możliwości rozwoju i uczestniczenia w projektach na większą skalę.

Jak najbardziej. Jesteśmy dobrze wykwalifikowani, mamy wysokie kompetencje zarządcze i dużą wiedzę merytoryczną. Polskich menedżerów ceni się za nieszablonowe myślenie, umiejętność szybkiego dostosowania się do środowiska pracy oraz współpracy w zespołach wielokulturowych. Nie odstajemy od świata i możemy być dumni z tego, co udało nam się osiągnąć.

Bywa różnie. Jeśli stanowisko jest regionalne, to wynagrodzenie jest z góry ustalone i narodowość menedżera nie powinna mieć znaczenia. Wszystko zależy od indywidualnego podejścia firmy.

A dlaczego mielibyśmy sobie nie radzić? Znam wiele osób, które zarządzają kilkoma krajami i generują ponadprzeciętne rezultaty.

Często trafiamy lokalnie na poziom „n”, czyli na stanowiska country managera, general managera polskiego oddziału międzynarodowej korporacji, raportujące do szefów regionów. Często trafiamy na poziom n-2 w ujęciu globalnym, obejmując role regionalne raportujące do dyrektorów poszczególnych obszarów biznesowych. Coraz częściej trafiamy na poziom n-1, obejmując stanowiska dyrektorów lub wiceprezesów w ujęciu globalnym.

Dostajemy takie CV. Są to ludzie przysłani do Polski przez międzynarodowe korporacje, którym spodobało się życie w naszym kraju. W e-mailach, które do nas przesyłają, najczęściej podawanym powodem jest rodzina, którą zdążyli założyć w Polsce.

Jeśli menedżer z Francji ma na stole dwie porównywalne co do atrakcyjności oferty: jedną z polskiej spółki, która wiąże się z przeprowadzką, i drugą z miejscowej firmy, to wybór jest prosty. Nie patrzyłabym na polskie firmy jako na te gorsze. Często jednak są to firmy właścicielskie i jest to, nazwijmy to, pewna specyfika pracy.

Często rozmawiam o tym z menedżerami podczas rozmów kwalifikacyjnych. Jest olbrzymia różnica między pracą w międzynarodowej korporacji a pracą w firmie polskiej, nawet tej o rozbudowanych strukturach. Właściciel, który jest też często prezesem, twierdzi, że chce się odsunąć od władzy, oddać ją w ręce menedżerom, których dla niego szukamy. Kończy się to różnie. Menedżerowie próbują walczyć z mikrozarządzaniem, ale właściciel traktuje firmę jak własne dziecko i działa po swojemu.

O dziwo menedżerowie się tam garną, ze względu na duże budżety i zespoły. Jeśli dobrze trafią, mają szansę realizować naprawdę potężne projekty. Korporacje im takich szans nie dają, bo oferują pracownikom dużo bardziej wyspecjalizowane podejście, a więc mniejsze możliwości. W wielu firmach państwowych jest wiele obszarów, które wymagają usprawnień, optymalizacji, reorganizacji. Menedżerowie dołączający do tego typu spółek są zatem pełni entuzjazmu. Niektórzy zapominają, że jest to kontrakt terminowy i może potrwać ledwo kilka lat. Inni zatrudniają się tam z pełną świadomością czasowości współpracy i traktują ten krok jako inwestycję w przyszłość.

Tak. Zakładam, że nie zawsze jest to artykułowane w sposób werbalny. Nie każdy chce o tym mówić.

Oczywiście, że państwowe firmy szukają menedżerów na rynku. Szczególnie jeśli potrzebują kandydatów reprezentujących bardzo wąskie specjalizacje. W takich sytuacjach wspierają się pomocą headhunterów.

W te procesy również są zaangażowane firmy headhunterskie. Choćby po to, żeby ocenić kompetencje kandydata. Ale jak są ostatecznie podejmowane decyzje, to już inna sprawa, i znowu – bardzo indywidualna. Zależy od spółki i jej decydentów.

Te czasy już minęły. Każdy przed kimś odpowiada. Mało kto w rzeczywistości rynkowej ryzykowałby polecenie nisko wykwalifikowanego kolegi. To dotyczy także firm państwowych. One też nie stoją w miejscu, chociaż tutaj zmiany następują wolniej niż w spółkach prywatnych. Częściej zapewne w firmach państwowych niż prywatnych zdarza się, że menedżerowie najwyższego szczebla są niedopasowani kompetencyjnie do piastowanego stanowiska i profilu spółki. To rodzi istotne konsekwencje, bo menedżerowie szczebel niżej, czyli siła napędowa spółki, będą dużo mniej proaktywni w działaniu w obawie, że nie zostaną zrozumiani. A to spowolni rozwój firmy.