Badania firmy Leanpassion udowadniają, że to, czego ludzie naprawdę oczekują od swoich przełożonych, to kompetencje miękkie.
W pracy spędzamy jedną trzecią swojej doby. Odejmując sen, to połowa czasu, którą mamy co dzień do dyspozycji. Nic więc dziwnego, że atmosfera i relacje w pracy mają duży wpływ na nasze samopoczucie. Co więcej, to właśnie z ludźmi z pracy spotykamy się częściej niż z własną rodziną czy partnerem. Wniosek z tego
jest prosty – jako managerowie ponosimy odpowiedzialność za szczęście swoich podwładnych. Wcielamy się niejako w rolę rodzica, który ma wspierać w rozwoju
i angażować do wspólnego wygrywania.
Jak wynika z raportu Szczęście w pracy, przeprowadzonego przez lidera transformacji strategicznych Radka Drzewieckiego, najważniejszą rzeczą, jakiej ludzie oczekują od swoich przełożonych, jest okazywanie szacunku. – To, co zbadaliśmy z firmą Leanpassion, to zupełny przełom w kontekście mówienia o managerach. Bo tak naprawdę, kto zostaje awansowany na kierownicze stanowisko? Nie zawsze przecież osoba, która ma ku temu odpowiednie predyspozycje. Nie mam tu na myśli tego, że są to ludzie źli czy niekompetentni, ale raczej to, że niekiedy kierownikiem zostaje ktoś, kto miał najwyższe wyniki w zespole, najlepiej wykonywał swoje obowiązki, ale nie wie, jak motywować ludzi.
Nikt go tego nie nauczył. A później jego szef pyta, czy wie, w jaki sposób motywować. I ta osoba, będąc przekonana, że jego podwładni wymagają od niej nieomylności, mówi, że wie. A później improwizuje w pracy, w przewodzeniu. Tymczasem pracownicy nie mają nic przeciwko temu, by ich przełożony czegoś nie wiedział, ale bardzo zależy im na kompetencjach miękkich, które ja osobiście nazywam cechami serca – opowiada Radek Drzewiecki, autor raportu i członek zarządu Leanpassion.
Szacunek to najbardziej pożądana cecha lidera – wskazało ją aż 63% respondentów. Równie ważne dla pracowników są wysokie standardy moralne i etyczne managera. To aspekty, które powinny być obecne w każdej firmie. Wynikają raczej z cech charakteru i podejścia do ludzi, które najczęściej wynosimy z domu. To coś, czego nie da się nauczyć – takim trzeba po prostu być. Liderem zostaje się dla ludzi, nie dla siebie. To swego rodzaju misja społeczna.
Pracownicy chcą mieć poczucie przynależności i wpływu na realizację strategii firmy. 61% badanych wskazało, że zapewnienie tych dwóch warunków należy do zadań
lidera. Zależy im też, żeby pozostawiał on pole do popełniania błędów i uczenia się – tak uznało 58% osób. Nie oznacza to bynajmniej, aby miał być pobłażliwy dla
pracowników, ale by umiał zachować równowagę między konstruktywną krytyką a dawaniem możliwości rozwoju. Ma być zorientowany na cel strategiczny firmy, ale
zamiast jedynie kontrolować osiągane wyniki, ma dostrzegać i rozwiązywać problemy, które sprawiły, że nie zostały one zrealizowane na określonym poziomie.
Co ważne, 60% respondentów chce, aby ich przełożeni posługiwali się faktami, a nie opiniami. – Zdecydowana większość spotkań czy narad to przekonywanie się
nawzajem o tym, kto ma rację. Tymczasem niewielu decyduje się zmierzyć proces i opiera się jedynie na swoich opiniach. A z tego się biorą kurioza, jeśli dyskusja nie
odbywa się w miejscu pracy, tylko w salce szkoleniowej i nie bazuje na faktach. Niekiedy po prostu tracimy czas, bo mówimy o swoich przekonaniach i tym, co nam
się wydaje, nie wnikając w przyczyny sytuacji i nie sprawdzając tak naprawdę, jak jest w rzeczywistości. Liderzy muszą zdać sobie sprawę z tego, że nikt od nich nie
wymaga, aby wiedzieli wszystko. Nie udawajmy, że wiemy, ale szukajmy faktów – przestrzega Drzewiecki.
Dobry manager powinien przede wszystkim pozbyć się swojego ego i zamienić je na empatię. Budowanie relacji i zaangażowania w zespole wymaga szacunku i umiejętności słuchania swoich pracowników. Od tego zależy, jak będą się czuli w firmie.
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A. Kup licencję.
Wpisz adres e-mail wybranej osoby, a my wyślemy jej bezpłatny dostęp do tego artykułu