- W polskiej kulturze życie towarzyskie toczy się raczej w weekendy. W tygodniu jesteśmy w pracy, więc wyjście do biura oznaczało też zaspokajanie potrzeby przynależności - mówi w rozmowie z DGP Rafał Muster dr hab. socjologii, prof. Uniwersytetu Śląskiego, socjolog pracy.
Z Rafałem Musterem rozmawia Joanna Śliwińska
Zasady wykonywania pracy zdalnej mają wkrótce zostać uregulowane kodeksowo, a organizacje pracodawców i związki zawodowe wciąż się spierają, czy pracownicy są ofiarami, czy beneficjentami tej formy. I czy w związku z tym trzeba im przechodzenie na home office ułatwić, czy przed nim za wszelką cenę chronić. A jaki pana zdaniem jest model idealny?
Idealnym rozwiązaniem byłoby, gdyby taki sposób pracy był dobrowolny, gdyby to od pracownika zależało, czy woli przyjechać do biura, czy może lepiej pracuje mu się z domu lub innego miejsca. Są osoby, które świetnie odnajdują się, organizując sobie pracę samodzielnie, ale nie można pomijać tych, którzy oczekują pracy stacjonarnej. Takie osoby lubią pracę w grupie i niekomfortowo się czują, patrząc przez cały dzień tylko w ekran komputera bez bezpośredniego kontaktu z kolegami. Wbrew pozorom praca jest nie tylko sposobem na zarabianie pieniędzy. Realizujemy w niej także potrzeby społeczne.
Pandemia to pokazała.
Tak. Przypomniała nam, że jesteśmy istotami społecznymi, funkcjonujemy w grupie, w zespole. W pracy realizujemy także potrzebę przynależności do sformalizowanych i niesformalizowanych grup i potrzebę akceptacji. Przy pracy zdalnej kontakt bezpośredni zostaje mocno ograniczony, co dla niektórych wiąże się z dyskomfortem i ze stresem. Pandemia pokazała też, jak ważną rolę towarzyską odgrywa miejsce pracy.
Czy to nie jest kwestia w pewnym stopniu kulturowa? Polacy lubią zamykać się po pracy w swoim domu twierdzy, więc jeśli nie wychodzą do biura, to nie wychodzą w ogóle.
Bardzo upraszczając - tak jest. W polskiej kulturze życie towarzyskie toczy się raczej w weekendy, w tygodniu jesteśmy w pracy, więc wyjście do biura oznaczało też właśnie zaspokajanie tak ważnej potrzeby przynależności, o której już wspomniałem. Inaczej jest w kulturach np. południowej Europy, gdzie ludzie po pracy wychodzą i spotykają się z przyjaciółmi czy dalszą rodziną. Wynika to z odmiennej mentalności, inaczej definiuje się tam też rolę najbliższej rodziny.
Więc nam praca zdalna nie służy?
To indywidualna kwestia, niektórzy świetnie się w niej odnajdują. Niektóre doświadczenia z pandemii są jednak wspólne np. koszty psychologiczne, które ponieśli pracownicy z dnia na dzień przeniesieni na pracę zdalną. Nagle musieliśmy się uczyć, jak funkcjonować w nowej rzeczywistości. Przede wszystkim chodzi tu o umiejętność oddzielenia pracy od wypoczynku.
Minęło już ponad dwa lata od wybuchu pandemii i upowszechnienia się pracy zdalnej, a my wciąż mamy z tym problem. Przy pracy w biurze łatwiej oddzielić pracę od życia prywatnego, bo z biura trzeba wyjść. A przy pracy z domu tę granicę trzeba samemu postawić, co nie wszyscy potrafią. Zapewnienie work-life balance ciągle bywa wyzwaniem.
Koszty psychologiczne nie były chyba rozłożone równomiernie?
Zdecydowanie nie. Zwrócę uwagę np. na dyrektorów szkół, o których się nie mówi, a którzy stanęli przed szczególnie trudnym zadaniem. Większość badań skupiała się na sytuacji uczniów, nauczycieli i rodziców, ale nie mówiło się o zarządzających placówkami oświatowymi, którzy zostali postawieni pod ścianą. Nagle mieli za zadanie zorganizować bez żadnego przygotowania zdalną pracę nauczycieli i naukę uczniów przy zachowaniu jakości nauczania, weryfikacji efektów kształcenia itd. Z naszych badań wynika, że tej grupie wdrożenie pracy zdalnej przyniosło ogromny stres. Zestresowani byli także sami nauczyciele, którzy z dnia na dzień musieli się nauczyć nowych rzeczy, oraz uczniowie, którzy też do takiego sposobu nauki nie byli wtedy przyzwyczajeni. Jeśli do tego obrazu dodamy rodziców tych dzieci, którzy sami w tym samym czasie wdrażali się do pracy zdalnej, to widzimy, że to zbiorowe przejście na home office nie było łatwe.
Dla dużej części zatrudnionych praca z domu to jednak spełnienie marzeń i oni do biur zdecydowanie wracać nie chcą.
Tak, przede wszystkim dlatego, że daje im ona dużą elastyczność i mogą samodzielnie zorganizować sobie czas. Nie muszą być w biurze w określonych porach, a obowiązki mają być wykonane co prawda w terminie, ale w dowolnym momencie. I właśnie zmiana podejścia do czasu pracy może być jednym z trwałych efektów pandemii. Tam, gdzie jest to możliwe, będzie on bardziej zadaniowy, a więc będzie liczył się efekt, z którego pracodawca rozlicza, a nie godziny spędzone za biurkiem. Jeśli więc ktoś będzie potrafił znaleźć tak poszukiwany work-life balance, to dzięki pracy zdalnej będzie mógł łatwiej pogodzić pracę z obowiązkami pozazawodowymi. To szczególnie ważne np. dla rodziców z małymi dziećmi. Część pracowników ceni sobie także home office, bo nie ma do czynienia z „biurowymi rozpraszaczami” - nie słyszy się ciągle prowadzonych rozmów telefonicznych, dźwięku urządzeń biurowych itp. To szczególnie przeszkadza, gdy mamy do czynienia z pracą koncepcyjną.
A czy sami szefowie zmienili podejście do pracy poza biurem? Na początku było wiele głosów, że szczególnie kadra zarządzająca średniego szczebla boi się utraty kontroli nad podwładnymi.
I okazało się, że ta ciągła kontrola nie jest potrzebna. Pandemia pokazała, że mimo początkowych obaw zarówno pracodawcy, jak i pracownicy mogą sobie zaufać i dzięki rozwiązaniom technologicznym, które mamy, praca może z powodzeniem być wykonywana z domu. Co więcej, pracownicy sami potrafią zagospodarować swój czas i samodzielnie zaplanować, jak będą wykonywać obowiązki w ciągu dnia. Firmy mogły się przekonać, że stała obecność nadzorcy, a więc właśnie menedżera średniego szczebla, nie jest potrzebna.
Czy to oznacza, że zaczęły spłaszczać strukturę i redukować średni szczebel?
Nie zaobserwowałem takiego zjawiska. Myślę, że zmiana dotyczy raczej samego podejścia czy to menedżerów, czy to kierownictwa, ale na razie nie przekłada się to na zauważalny trend zmiany struktur w firmach.
Co firmy zyskały na pracy poza siedzibą?
Można zacząć od najbardziej prozaicznych korzyści - można było ograniczyć przestrzeń i wynajmować mniejszą powierzchnię biurową. Dochodzą do tego koszty energii, sprzętu elektronicznego, jego amortyzacji, internetu czy nawet wody, które obecnie ponosi pracownik zdalny. To oczywiście powinno zostać dokładnie uregulowane w przepisach. Wysyłając załogę na home office, firma oszczędza, co przy dzisiejszych kosztach energii może mieć już duże znaczenie. Ale to nie wszystko. Pracując z domu, można w tym czasie opiekować się np. chorym dzieckiem. Praca stacjonarna w takim przypadku wymagałaby wzięcia zwolnienia lekarskiego, co jest dla firmy stratą, bo pracownik jest nieobecny przez kilka dni.
Związki zawodowe w trakcie prac parlamentarnych nad przepisami o pracy zdalnej zwracały jednak uwagę, że nie może być ona traktowana jako „urlop na opiekę”. Albo pracujemy, albo się kimś opiekujemy.
Chodzi tu przede wszystkim o to, że można lepiej zaplanować swój czas, pracować zadaniowo. Można np. jechać z dzieckiem lub osobą starszą do lekarza, a swoje zadania wykonać później. Gdyby trzeba było iść do biura na konkretną godzinę, konieczne byłoby wzięcie dnia wolnego. Poza tym na upowszechnieniu się pracy zdalnej może też zyskać cały rynek pracy.
W jaki sposób?
Może to być sposób na aktywizację zawodową kilku grup, które z różnych powodów nie mogą podjąć pracy stacjonarnej. Chodzi tu np. o osoby z niepełnosprawnościami. Mogą mieć one trudności z codziennym dojazdem do pracy, ale nie ma przeszkód, żeby pracowały z domu. Drugą grupą, której praca zdalna może ułatwić pozostanie na rynku pracy, to opiekunowie osób niesamodzielnych (dzieci, osób starszych). Pracując z domu, opiekun nie musi rezygnować z zatrudnienia.
Czy nie ma obawy, że brak codziennego kontaktu z firmą spowoduje, że osoba pracująca tylko na home office będzie pomijana przy awansach? Że karierę robi się jednak w biurze?
Zasadne będzie postawienie tezy, że większe szanse na rozwój zawodowy w kontekście przechodzenia na bardziej atrakcyjne i prestiżowe stanowiska w strukturze organizacyjnej będą miały osoby obecne w miejscu pracy. To zdecydowanie zwiększa ich, powiedziałbym, codzienną widoczność w organizacji, co pomaga w efektywnym konkurowaniu o bycie zauważonym i ułatwia awans, szczególnie ten związany z możliwością pełnienia funkcji menedżerskich.
Pojawia się też argument, że upowszechnienie się pracy zdalnej jest szansą dla mniejszych miejscowości, które odczuwają skutki depopulacji. Skoro nie trzeba codziennie dojeżdżać do pracy, to można się przeprowadzić z Warszawy czy Krakowa do mniejszego miasta lub na wieś.
Ja takiego trendu nie widzę. Ludzie nie przenoszą się masowo do mniejszych miast i wsi z tego powodu. Możliwość pracy z domu nie przekona dużej liczby pracowników do wyprowadzki z dużych miast. W tych kategoriach można mówić jedynie o ułatwieniu dla osób, które już mieszkają w mniejszych miejscowościach pod dużymi ośrodkami. Skoro nie musieli stać w korkach, dojeżdżając do pracy, to być może nie myśleli też o przeprowadzce dla lepszego dojazdu.
Nie ma więc szans na realizację na większą skalę scenariusza, w którym młodzi ludzie wracają do rodzinnych miejscowości, aby stamtąd pracować?
Raczej nie. Rozmawiam z moim studentami i słyszę, że jeśli tylko firma pozwala na pracę zdalną, to młodzi są skłonni raczej wyjechać za granicę i pracować, jednocześnie zwiedzając. Jednakże dotyczy to raczej osób młodszych, na początkowym etapie kariery zawodowej. Oczywiście zależy to też od branży, w której pracują, i wynagrodzenia, jakie otrzymują.
Mówi się też, że praca zdalna ma pozwolić zmniejszyć koszty najmu, bo zmniejszy się popyt na mieszkania w metropoliach. A na prowincji są tańsze mieszkania, a nierzadko czeka duży dom rodzinny...
Tak jest. W mniejszych gminach ceny nieruchomości są zdecydowanie niższe w porównaniu z dużymi ośrodkami miejskimi, a dostęp do internetu już nie jest problemem. Wysokie ceny nieruchomości, a także rosnące ceny najmu są potencjalną barierą przeprowadzki do większego miasta, ale jednocześnie dla pracownika jest to istotny czynnik zwiększający zainteresowanie pracą w trybie zdalnym.
Czy jego upowszechnienie się nie odbije się jednak na samych pracownikach? Skoro można pracować z dowolnego miejsca w Polsce, to dlaczego firmy nie miałyby zatrudniać pracowników z całego świata, a więc także z tych rejonów, w których oczekiwania płacowe są niższe? To już się częściowo dzieje w IT czy sektorze call centers.
Jest to realne. W takim przypadku firmy nie muszą przeprowadzać całego procesu zatrudnienia cudzoziemca na miejscu, może on świadczyć pracę z drugiego końca świata. Biznes kieruje się zyskiem - jeśli ktoś może wykonać taką samą pracę taniej, to dlaczego ma zatrudniać kogoś, kto wykonuje ją za wyższe wynagrodzenie?
Z danych Eurostatu, które opisywał pan w swojej pracy „Pandemia COVID-19 a zmiana modelu pracy. Polska na tle krajów Unii Europejskiej” wynika, że praca zdalna zarówno przed pandemią, jak i w jej trakcie była bardziej rozpowszechniona na Zachodzie niż w naszym regionie. Z czego wynika ta różnica - z mentalności, struktury zatrudnienia?
Wpływ obu tych czynników trzeba oczywiście wypośrodkować. Z tych danych wynika, że przed pandemią w krajach strefy euro była dużo większa dynamika przyrostu pracowników zdalnych. Jest to związane z rozwiniętym sektorem usług, których świadczenie można przenieść do przestrzeni wirtualnej. Nie można też jednak pominąć kultury zarządzania, która tam obowiązuje. Charakteryzuje się ona większym zaufaniem do pracowników. Można to zaobserwować chociażby po tym, jak rósł udział pracowników zdalnych w takich krajach jak Finlandia i Szwecja, w których jest wysoki poziom zaufania społecznego. W latach 2011-2019 udział osób pracujących w domu w stosunku do ogółu zatrudnionych zwiększył się w Finlandii z 21,5 proc. do 31,7 proc., a w Szwecji z 23,8 proc. do 34,7 proc.
