Polski biznes? Najlepiej bez ryzyka [WYWIAD]

Stereotypowy obraz rodzimego przedsiębiorcy jest taki, iż podejmie się każdego wyzwania, że nie ma dla niego rzeczy niemożliwych. Ale raport Polskiego Instytutu Ekonomicznego, którego jest pani współautorką, nie potwierdza tej brawury.

Ryzyko jest fundamentem działalności gospodarczej, a więc chcieliśmy zbadać to, jak podchodzą do niego nasi przedsiębiorcy. Chcieliśmy się dowiedzieć, na ile niechęć do niepewności oraz związane z tym czynniki psychologiczne i behawioralne ograniczają rozwój biznesów. Zastrzegam, że nasza praca nie daje pełnego obrazu postrzegania ryzyka przez przedsiębiorców, to raczej próba wskazania i opisania tych czynników, które za niebezpieczne uważają sami właściciele firm.

Badanie pokazuje, że im mniejsza firma, tym ma większą awersję do ryzyka.

Tak, choć zaskoczeniem było dla nas to, że w takich podstawowych kategoriach, jak zatrudnianie czy współpraca biznesowa, podobną niechęć do ryzyka przejawiają też przedsiębiorstwa średnie czy duże.

A jak to zbadaliście?

Inflacja, zmiany podatkowe i Covid to największe wyzwania dla firm [BADANIE]

Skonstruowaliśmy dwie miary: obiektywną oraz subiektywną. Pierwsza była quasi-eksperymentalna - seria pytań dotyczących hipotetycznych sytuacji, w jakich może się znaleźć firma, jej finansów, skłonności do podejmowania inwestycji wspólnie z innymi podmiotami i postępowania z nieuczciwym kontrahentem, dając możliwość wyboru bardziej lub mniej zachowawczych opcji. Deklarowane zachowania klasyfikowaliśmy jako przejawy skłonności lub awersji do ryzyka. W drugiej części badania pytaliśmy przedsiębiorców wprost o to, jak sami oceniają swoją skłonność do podejmowania brawurowych działań i co w swojej działalności postrzegają jako źródło ryzyka.

A jak badaliście skłonność do ryzyka?

Tworząc hipotetyczne, lecz realne dylematy, przede wszystkim prosząc o wybór pomiędzy różnymi wariantami mniej zyskownej i bezpiecznej oraz bardziej zyskownej, lecz jednocześnie nieco bardziej ryzykownej inwestycji. 80 proc. badanych wybierało pewny, choć niższy zysk, za to bez żadnego elementu ryzyka.

Czyli przeważa strategia - lepszy wróbel w garści…

Tak. Polskich przedsiębiorców cechuje ostrożność i nastawienie na zysk w krótkim terminie. Jednak badania behawioralne pokazują, co może być sprzeczne z intuicją, że spora awersja do ryzyka charakteryzuje też menedżerów dużych firm. Obawiają się oni strat czy uszczerbku w zgromadzonym już majątku lub nadwątlenia swojej pozycji. Więc na tle większości społeczeństwa, które nie zajmuje się działalnością gospodarczą, przedsiębiorcy są grupą z relatywnie większą skłonnością do ryzyka, natomiast badania behawioralne pokazują, że w naturze ludzkiej skłonność do pogodzenia się z niepewnością jest po prostu mała. I polscy przedsiębiorcy nie są tu wyjątkiem. Ale my próbowaliśmy też zgłębić to, z czego postawa ostrożności wynika. Nie tylko pytaliśmy ich o to, jak zachowaliby się w hipotetycznych sytuacjach, ale też zapytaliśmy wprost, jak oceniają swoją skłonność do ryzyka. I tu różnice są wyraźne. To już nie jest 70-80 proc. osób, które, jak wynika z pierwszej części badania, unikają biznesowej brawury, tylko 30-40 proc. Większość ma raczej optymistyczną samoocenę skłonności do ryzyka.

Agnieszka Wincewicz kierownik zespołu ekonomii behawioralnej w Polskim Instytucie Ekonomicznym

/>

Agnieszka Wincewicz kierownik zespołu ekonomii behawioralnej w Polskim Instytucie Ekonomicznym / Materiały prasowe

Czyli faktycznie są mniejszymi hazardzistami, niż im się wydaje?

Przy ograniczeniach naszej metodologii to badanie pokazuje, że faktyczna skłonność do ryzyka jest mniejsza niż deklarowana. Podejrzewam, że gdybyśmy zadali pytania dotyczące innych dylematów, wyniki byłyby podobne - w deklaracjach w innej części badania przedsiębiorcy wskazywali np., że nawet zatrudnianie pracowników czy współpraca z partnerami z innych firm to rzeczy, których starają się unikać lub liczą się z dużą niepewnością takich przedsięwzięć. W ich ocenie nawet inwestowanie w zatrudnionych pracowników jest ryzykowne, bo już wykwalifikowani mogą odejść.

A może to najzwyklejsza prawidłowość: schumpeterowskich innowatorów, dla których nie ma rzeczy niemożliwych, jest niewielu, zaś pozostali działają powoli i rutynowo?

Większość rodzimej przedsiębiorczości to mikrofirmy, z których znaczna część nikogo nie zatrudnia - zaznaczę, że w badaniu pomijaliśmy samozatrudnionych. Natomiast w skali kraju mikrofirmy to przede wszystkim samozatrudnieni plus ci, którzy zatrudniają do maksymalnie pięciu osób. To pokazuje, że w większości nie są to ci schumpeterowscy wynalazcy, że do zarobkowania w formie działalności gospodarczej zmusiły ich inne powody. Ale badanie średnich oraz największych przedsiębiorstw pokazuje, że np. ekspansja geograficzna jest dla nich dużym problemem, bardzo mało firm funkcjonuje na rynkach międzynarodowych, relatywnie wśród wszystkich działających w Polsce. I podkreślam, że mowa o firmach z polskim kapitałem. Nie rozmawialiśmy z kadrą menedżerską firm z kapitałem większościowym zagranicznym, bo chodziło nam o to, by nakreślić obraz behawioralny rodzimego przedsiębiorcy.

Rzucacie wnioski z tych badań też na pewne tło. Pokazujecie źródła finansowania działalności: środki własne są bardzo ważne dla wszystkich firm, i to niezależnie od ich wielkości. Ale im mniejsze przedsiębiorstwo, tym większa niechęć do sięgania choćby po bankowe pożyczki. Czy te badania mogą podpowiedzieć, jak skłonić firmy małe czy mikro, by chętniej ubiegały się o kredyty albo dofinansowanie ze środków publicznych?

To pokazuje kolejny aspekt zachowawczości - bezpieczniej jest polegać na sobie niż na kredytach czy zewnętrznym dofinansowaniu. To wynik m.in. z całej tej papierologii związanej ze składaniem wniosków, niejasnościami w tych formularzach, a także ich skomplikowaniem. Ale nie tylko - ponieważ poziom zaufania przedsiębiorców do instytucji jest niski, rodzą się też pytania o to, czy dofinansowanie zostaje przyznane uczciwie, czy może trzeba mieć znajomości. Wiadomo też, że łatwiej otrzymać dofinansowanie, jeśli jest się większym podmiotem, bo ma się wypracowane procedury oraz ludzi, którzy będą pilotować cały proces. Biorąc pod uwagę, że większość firm w Polsce zalicza się do kategorii mikro, indywidualni przedsiębiorcy rzadziej się decydują na dofinansowanie.

Idą takie czasy, że skłonność do ryzyka by się nam przydała. W scenariuszach makroekonomicznych na najbliższe miesiące pojawią się założenia, że motorem rozwoju mogą być inwestycje publiczne, a nie prywatne. Na wykorzystanie czekają transze środków unijnych, w tym z KPO. Czy po stronie naszych przedsiębiorców będzie wola i ochota do skorzystania z tego dofinansowania?

Wydaje się, że sytuacja wymusi takie postawy u tych, którzy będą chcieli przetrwać w swojej działalności. Nasza ankieta była prowadzona pod koniec pandemii. Już wtedy mieliśmy obawy, że sytuacja epidemiczna będzie rzutowała na postawy zachowawcze. Zdecydowana większość ankietowanych wskazywała jednak, że ich działalność w okresie ostatnich czterech lat, a więc przed pandemią i w jej trakcie, była raczej zadowalająca. Firmy się rozwijały, notowały mniejsze lub większe zyski i rokowały na przyszłość. W warunkach wojennych postawy sygnalizujące skłonność lub awersję do ryzyka na pewno się wyostrzą. Coraz trudniej będzie pozyskać kredyty, trudniej będzie o finansowanie zewnętrzne, więc rodzi się pytanie: ile z tych przedsiębiorstw, które nie polegają wyłącznie na własnych zasobach lub których zasoby własne zmniejszą się, przetrwa?

A to będzie też zależało od stylu kierowania. Decyzje mogą być podejmowane arbitralnie przez szefów, w firmach mogą być też specjalne działy, które oceniają sensowność działania. Jak to wygląda w naszych przedsiębiorstwach?

Sformalizowane sposoby planowania są domeną nielicznych firm. Większość opiera się na intuicji, doświadczeniu, nieformalnych decyzjach. I o dziwo, w dużych firmach te intuicyjne decyzje podejmowane są nawet częściej. Serii pytań o styl podejmowania ryzykownych decyzji towarzyszyła też nasza ciekawość o szeroko pojęte myślenie strategiczne. Nie tyle na poziomie całych przedsiębiorstw, co na poziomie indywidualnym samych właścicieli czy przedstawicieli kadry menedżerskiej. I widać, że jest ono bardzo nieformalne. Choć zaawansowane narzędzia zarządzania nie muszą być domeną wszystkich przedsiębiorców, to studia menedżerskie obfitują w różnego rodzaju ściągawki, narzędzia koncepcyjne, w tym rozrysowywanie uproszczonych schematów czynników determinujących sytuację, ułatwiające podjęcie trudnej decyzji. Ale wyniki naszego badania pokazują, że myślenie w takich kategoriach i korzystanie z tego typu narzędzi nie jest u nas popularne.

Coś mi tu zgrzyta: wydaje się, że jeśli ktoś podejmuje decyzje intuicyjnie, to łatwiej mu działać ryzykownie, niż wtedy, gdy ma za sobą procedury czy ekspertów.

Tak, ale to też kwestia zaufania, a raczej nieufności wobec zewnętrznych narzędzi i specjalistów. Intuicyjne podejmowanie decyzji pokazuje nasz indywidualizm: wolę zaufać sobie, nie temu, co mi ktoś podpowiada. Ale może to też nieświadomość i nieznajomość istniejących narzędzi i modeli, bo nie wszyscy przedsiębiorcy są fachowcami w dziedzinie przedsiębiorczości i zarządzania. To osoby z rozmaitym doświadczeniem i przygotowaniem zawodowym i wielu z nich polega na własnych kompetencjach miękkich, a nie formalnym przygotowaniu menedżerskim. Warto zwrócić uwagę, że kompetencje w tym zakresie można nabyć nie tylko w okresie formalnej edukacji, ale także na eksperckich szkoleniach podyplomowych i branżowych. Organizuje je m.in. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP).

Im potężniejsze firmy, tym większy stopień korzystania z procedur ocen decyzji ryzykownych?

Zgadza się. Większe firmy mają zasoby, dysponują technologiami, mają specjalne zespoły do tego, by takie decyzje analizować. Choć w naszej próbie mieliśmy duże zróżnicowanie i w tym zakresie: osoby z kadry zarządzającej odpowiadały, że kierują się intuicją, zaś osoby ze szczebla operacyjnego, pracujące być może w zespołach odpowiedzialnych za podejmowanie ważnych decyzji, twierdziły, że korzystają z narzędzi i modeli.

Co ocena wewnętrznych czynników ryzyka mówi o firmach? Czy one patrzą na świat zależnie od swojej wielkości?

Tu, o dziwo, dominujące czynniki ryzyka są podobne, powtarzają się we wszystkich kategoriach: ekspansja geograficzna na nowe rynki wiąże się z niepewnością, bo należy liczyć się z nieznaną konkurencją, do tego potrzebne są potężniejsze zasoby finansowe i kadrowe - na to wskazują małe i duże firmy. Ale nawet zatrudnianie pracowników - co już nas zaskoczyło - jest jednym z najczęściej wskazywanych czynników ryzyka wewnętrznego. Ryzykowna jest także współpraca z kontrahentami. Konkurencja lokalna, inwestycje, materiały potrzebne do działalności firmy znacznie rzadziej były wymieniane wśród czynników ryzyka. Natomiast czynniki miękkie, współpraca - czy to na poziomie pracodawcy z pracownikiem, czy z kontrahentem zewnętrznym - stanowią największe problemy.

Może to efekt przemian na rynku pracy? Kiedyś pracodawcy mogli przebierać w chętnych, teraz muszą o nich zabiegać - i w związku z tym obawy, że wybory będą nietrafione, są większe?

Z pewnością, bo pracowników o odpowiednich kompetencjach, w dodatku elastycznych, którzy zgodzą się na określone warunki pracy, jest mniej. Ale znaczenie ma też negatywne doświadczenie w zatrudnianiu pracowników, którzy albo się nie utrzymali, ponieważ nie mieli wystarczających kompetencji, albo, choć je mieli, to szybko odeszli. To brak zaufania, ale i brak umiejętności nawiązania relacji z pracownikiem, zadbania o niego na tyle, by chciał zostać. Ta kwestia pojawiła się w pytaniu o inwestowanie w pracowników, bo, jak się okazuje, stosunkowo niewielu przedsiębiorców to robi. Mówili: jak w niego zainwestuję, to z lepszymi kompetencjami pójdzie do konkurencji.

A zewnętrzne czynniki ryzyka?

Tu znów na prowadzenie wysuwa się czynnik społeczny: współpracy. Ale też jeszcze bardziej kwestia otoczenia prawnego i zmian prawnych. To stanowi niemal frazes w historii polskiej przedsiębiorczości, bo od początku lat 90. kwestia ta pozostaje bolączką. Na początku panował optymizm, bo firmy w ogóle mogą prowadzić wolną działalność rynkową, ale w miarę ewolucji systemu stawał się on coraz bardziej zmienny, niestabilny - i na to najczęściej użalali się wszyscy rozmówcy. Jeden z nich wskazał też na zmienność interpretacji prawa w poszczególnych regionach kraju, co jest utrudnieniem dla firm, które prowadzą działalność w kilku lokalizacjach. Nadążanie za przepisami i związanymi z nimi coraz to nowszymi wymogami formalnymi jest ogromnym utrudnieniem, zwłaszcza dla małych firm, które nie mają wyspecjalizowanych komórek do śledzenia tych zmian.

Numer dwa na liście czynników zniechęcających do ryzyka to jakość sądownictwa?

Tak - wśród ogółu. Ale wśród dużych firm to czynnik najważniejszy.

Można połączyć obawy o jakość sądownictwa i niestabilność otoczenia prawnego ze słabą skłonnością do ryzyka?

Oczywiście. To podręcznikowy wniosek, że otoczenie prawne ma znaczenie - i tu mamy empiryczny dowód na to, że tak jest w istocie. Do tego dochodzi malejące zaufanie do instytucji.

Jestem zdziwiony tym, że sytuacja polityczna jest na tak wysokim miejscu na liście czynników zniechęcających do odważniejszego działania. Bo wydaje się, że 90 proc. biznesu funkcjonuje obok tego, co się dzieje w parlamencie.

To prawda. Zastanawiałam się, dlaczego sytuacja polityczna jest częściej wskazywana przez mniejsze firmy niż duże. Wydaje się, że mniejsi utożsamiają ją ze zmianami prawnymi, zwłaszcza dotyczącymi prawa gospodarczego oraz zasad prowadzenia działalności. W dużych firmach, gdzie pracują doświadczeni prawnicy, świadomość tego, że polityka toczy się niejako swoimi torami, jest większa. To pokazuje, jak bardzo politycy utrudniają nam życie zmianami prawa czy choćby zapowiedziami czy deklaracjami zmian. Już one same tworzą pewną niepokojącą przedsiębiorców narrację i wprowadzają niepewność.

Ale dlaczego współpraca z innymi jest postrzegana jako ryzykowna? Przecież to elementarz biznesu.

Najbardziej zaskoczyło nas to, jak niewielu przedsiębiorców chce współpracować z innymi firmami. Podręcznikowe twierdzenia, że jeśli rozłożymy ryzyko na więcej podmiotów, to dla każdego z nich z osobna będzie ono mniejsze, zdają się nie przekonywać większości. Ci nieliczni, którzy odważyli się podjąć taką współpracę, częściej przyznają, że może ona zmniejszać ryzyko projektu czy inwestycji, jednak większość mikro i małych firm nie współpracowała, nie inwestowała wspólnie z inną. Ten pierwszy krok zdaje się więc bardzo trudny do wykonania. Być może brakuje wiedzy o dobrych doświadczeniach tych, którzy zdecydowali się na wspólne przedsięwzięcia biznesowe i częściej niż pozostali przyznają, że może mieć ona pozytywne strony.

Jakie generalne rekomendacje wynikają z waszego badania?

Pomijając instytucjonalny aspekt niestabilnego otoczenia prawnego, bo on jest najbardziej oczywisty, z behawioralnej perspektywy możemy zaproponować, żeby ułatwić przedsiębiorcom życie poprzez stworzenie w miarę jednolitego źródła obowiązujących przepisów, prostego w obsłudze i nawigacji. Żeby nie musieli sami, na własny rachunek i odpowiedzialność śledzić każdej zmiany i ponosić kosztów ewentualnych przeoczeń. Warto stworzyć bazę najważniejszych informacji prawno-ekonomicznych, które dziś są rozproszone i bardzo zmienne. Aby natomiast wspierać współpracę między firmami, należałoby pomóc przedsiębiorcom w identyfikacji i weryfikacji wiarygodnych partnerów. Mogłoby to być narzędzie informatyczne - portal czy aplikacja - przygotowane oddolnie na poziomie lokalnym, przy współpracy samorządów, bo lokalne doświadczenia i wiedza są kluczowe dla rzetelnej weryfikacji zgłoszeń. Dzięki takiemu narzędziu przedsiębiorcy sami mogliby dokonywać oceny firm, ich dorobku i doświadczenia czy kompetencji pracowników. Respondenci wskazywali, że byliby skłonni do podjęcia współpracy z inną firmą, gdyby ktoś im kogoś zarekomendował, przedstawił właściciela czy choćby opowiedział o pozytywnych doświadczeniach z daną firmą. Gdyby powstała taka baza, taki facebook dla przedsiębiorców, mógłby to być pierwszy krok takiej swoistej rozproszonej ewaluacji nieznanych szerzej firm i jednocześnie promocji współpracy biznesowej. Do tego przydałyby się szkolenia o tym, jak w taką współpracę wejść bezpiecznie, czego należy się obawiać, a czego nie warto. To też rekomendacja dla PARP czy innych agend zajmujących się wspieraniem przedsiębiorczości.

Mówi się, że w Polsce firmy się nie rozwijają: małe pozostają małymi. Czy z raportu wynika, w jaki sposób można te najmniejsze zachęcać do rozwoju?

Skoro w tych firmach największe obawy związane są z zatrudnianiem pracowników i obawą o zewnętrzne finansowanie, to wspieranie, ułatwianie, profesjonalizacja procesów zatrudniania byłyby wielce pomocne. Wielu respondentów przyznało, że nie używa platform rekruterskich, nie zamieszcza ogłoszeń, tylko korzysta z poczty pantoflowej, z osobistych rekomendacji. A to dość nieefektywny sposób poszukiwania pracowników, bo przy możliwościach sieci społecznościowych i wyspecjalizowanych platform łatwiej o pozyskanie osoby o odpowiednich kompetencjach. Więc pomoc w rekrutacji, ale też w zarządzaniu kadrami i zadbaniu o pracownika, żeby miał poczucie, iż może się rozwijać z firmą - tu jeszcze jest dużo do zrobienia. Problemem, jaki dostrzegamy w badaniu, jest brak sprzężenia między kapitałem społecznym a ludzkim. Z jednej strony brak kompetencji pracowników, z drugiej brak zaufania do osób, których nie znamy - to coś, z czym prawdopodobnie będziemy się mierzyć jeszcze długo. Ale już sama identyfikacja tego problemu i jego konsekwencji pokazuje, że warto uwzględnić go jako ważny element w programach szkoleń, w których dominują nadal kompetencje twarde. ©℗

Współpraca Anna Ochremiak