W niektórych krajach zamknięto znacznie więcej firm niż w Polsce. U nas cierpią te, które nie mogą prowadzić działalności – hotelarstwo, gastronomia. To, że w tak dużym stopniu jesteśmy oparci na przemyśle, jest dla nas pozytywem.
Jakie informacje są dla menedżera kluczowe, aby podejmować właściwe decyzje w czasie pandemii?
O ile wcześniej sprawdzaliśmy wskaźniki makroekonomiczne – poziom bezrobocia, wzrost gospodarczy, inwestycje, eksport – o tyle teraz przede wszystkim patrzymy na przyrost nowych przypadków zachorowań i zgonów z powodu koronawirusa. Nigdy nie sądziłem, że takie informacje będziemy uznawali za kluczowe dla rzeczywistości gospodarczej. Kolejna sprawa to prognozy. Dawno nie było tak wiele niepewności. Ciekawe jest również to, jak się zachowują instytucje państwowe, instytucje naukowe, biznesowe. Ich sposób reakcji bardzo różnił się w poszczególnych krajach i nie zależał od poziomu ich rozwoju. W państwach, po których moglibyśmy oczekiwać najbardziej trafnych decyzji i właściwych reakcji, tamtejsze instytucje nie zawsze potrafiły szybko i sprawnie odpowiedzieć na wyzwania.
Będziemy musieli zbudować jakąś nową normalność?
Myślę, że ta pandemia nie będzie przypadkiem jednorazowym. Nie potrwa kilka tygodni, miesięcy. Wirus zapewne będzie powracać za sprawą globalizacji i związanej z nią swobody przemieszczania się. Gdy ktoś się zakazi, może nie mieć symptomów i nieświadomie „zabrać” chorobę samolotem do innego kraju. I tam swobodnie infekować inne osoby, zanim wirus zostanie wykryty. Możliwość ekspansji wirusa jest niesamowita i musimy się na poważnie liczyć z tym, że będziemy mieć mniejsze czy większe nawroty tej choroby – i to nie tylko w tym roku, lecz także w kolejnych latach. Będziemy musieli się nauczyć z tym żyć. Przypuszczam, że dopiero opracowanie skutecznej szczepionki pozwoli zapobiec rozwojowi choroby.
Jak zmieni się w związku z tym funkcjonowanie gospodarki? Czy nastąpi relokacja znacznej części przemysłu z Chin? Czy sądzi pan, że taka rewolucja nadejdzie?
Myślę, że to się już dzieje. Obecna sytuacja zmusiła do takich kroków wiele krajów, które miały część czy nawet całą produkcję ulokowaną w Azji – i nie chodzi tylko o maski i kombinezony ochronne. Zaczyna to również dotyczyć innych produktów, w tym żywnościowych. Światowy handel i przewóz strategicznych towarów samolotami został znacząco ograniczony.
Ale za decyzjami o lokowaniu produkcji w Azji stała logika biznesowa, szukanie niskich kosztów.
Relokowanie produkcji nie będzie dotyczyło wszystkiego, lecz głównie produktów, które określamy jako strategiczne. Proces ten może obejmować leki, żywność, artykuły pierwszej potrzeby, żeby nie było takiej sytuacji, jak w niektórych krajach, gdzie klienci zobaczyli w sklepach puste półki. W Polsce mamy firmy, infrastrukturę, które określamy jako strategiczne. Co to oznacza? Że takiego przedsiębiorstwa nie można swobodnie sprzedać drugiemu podmiotowi – państwo musi się w tej kwestii wypowiedzieć. Analogicznie – pewne zasoby, produkty będą musiały podlegać pewnym rygorom. Po to, by w sytuacjach ciężkiej próby państwo nie pozostawało bezbronne.
Czy myśli pan, że realna i potrzebna jest zmiana reguł gry? Tak jak w polityce klimatycznej premiujemy dziś produkcję energii ze źródeł odnawialnych, tak w przemyśle powinniśmy premiować bezpieczeństwo – czyli droższych, ale bliższych dostawców?
W Polsce mamy Agencję Rezerw Materiałowych. To instytucja gromadząca zapasy, które mogą być wykorzystywane szczególnie w czasie kryzysów, np. w przypadku kataklizmów czy wojny. Ale w sytuacji pandemii okazało się, że świat nie jest do niej przygotowany. Co więcej, zobaczyliśmy, że produkcja tych strategicznych artykułów została skoncentrowana w jednym miejscu na świecie. I gdy Chiny dotknęła epidemia, a następnie dodatkowo pozamykano wszystkie granice, powstał problem. Chodzi nie tyle o trudności ze znalezieniem wykonawców zamówienia – bo oni są. Problemem była logistyka, czyli przewiezienie towaru z Chin do Europy czy Ameryki Północnej.
Ale to by oznaczało, że produkcję należałoby przenieść bliżej kraju. Czego efektem byłaby podwyżka cen za takie produkty, jak np. ubrania – które od dekad relatywnie taniały.
Przez ostatnie lata postępowała też automatyzacja procesu produkcji. Teraz to się będzie działo jeszcze szybciej. Kraje, które wyróżniają się wyższym poziomem automatyzacji i robotyzacji, lepiej sobie radzą z tym kryzysem, bo są w stanie istotnie utrzymać koszty działalności. Automaty i roboty przecież nie chorują. Druga zmiana jest związana z cyfryzacją. W pewnym sensie współczesna gospodarka od lat przygotowywała się na taką sytuację. Sprzedaż wysyłkowa, przez internet, jest teraz czymś całkowicie powszechnym. I akurat biznesy elektroniczne na pandemii bardzo silnie korzystają. Mielibyśmy problemy z kupieniem wielu rzeczy, gdyby nie internet. Cyfryzacja ma też ważny aspekt społeczny, pozwala się lepiej komunikować i utrzymywać kontakt z drugimi osobami.
Co masowa praca online oznacza dziś dla tak dużej firmy jak PGNiG?
Jesteśmy jedną ze spółek strategicznych. Posiadamy infrastrukturę strategiczną, musimy zapewnić bezpieczeństwo energetyczne naszego kraju – przede wszystkim w obszarze gazownictwa – choć jesteśmy obecni także w innych segmentach, przy czym nie na tak dużą skalę. Dla nas kluczowe jest zapewnienie, żeby gaz płynął do Polski i trafiał w sposób niezakłócony do naszych klientów oraz żeby infrastruktura techniczna działała. Aby to zagwarantować, ustanowiliśmy system rotacyjny dla załóg pracujących na instalacjach, by zminimalizować ryzyko zakażenia. Wprowadziliśmy zabezpieczenia w postaci masek, płynów dezynfekcyjnych. Dbamy również o bezpieczeństwo pracowników – odgórnie ograniczyliśmy ich możliwość kontaktów, spotkań. Bo proszę sobie teraz wyobrazić, że członkowie tych zespołów zaczynają chorować… Na taką sytuację też jesteśmy przygotowani. Szczęśliwie jednak żaden z naszych pracowników nie jest zakażony, a zatrudniamy w całej grupie kapitałowej prawie 25 tys. ludzi. Ale nie jestem optymistą – to się prędzej czy później stanie. Pracownicy biurowi – stanowiący 45 proc. załogi – są w domach. Zdalnie pracuje jedna trzecia, a pozostali są na zwolnieniach, opiekują się dziećmi. Firma cały czas funkcjonuje. Natomiast obsługę klientów detalicznych przenieśliśmy do sieci. Mamy 137 punktów obsługi klienta w całym kraju, w całości przenieśliśmy ją do internetu. Elektroniczny kanał obsługi umożliwia nie tylko opłacanie rachunków, lecz także podpisywanie nowych umów. W ostatnim czasie liczba umów podpisywanych online wzrosła o 700 proc. – to pokazuje, że na stałe mogą zmienić się nawyki klientów. Łącznie spośród 7 mln naszych klientów przed pandemią 1,5 mln korzystało z opcji elektronicznej. Liczba ta na pewno wzrośnie.
W tle pandemii koronawirusa odbywa się rewolucja na rynku surowcowym. Czy to jest ten moment, w którym należy szukać nowych złóż?
Ceny ropy naftowej są teraz bardzo niskie, co powoduje duże trudności również dla takich firm jak nasza. Gdy mówimy o akwizycjach, to aktywa należy przejmować wtedy, kiedy są tanie. To na pewno jest dla nas czas, kiedy warto się za takimi aktywami rozejrzeć. W Polsce rocznie zużywamy ok. 19 mld m sześc. gazu. Około 18 mld przechodzi przez nasze ręce, jedna piąta z tego to nasza produkcja krajowa – niecałe 4 mld m sześc. Resztę musimy kupować i importować. Sami poza Polską wydobywamy obecnie ok. 0,7 mld m sześc. gazu – w Norwegii, Pakistanie – ale jest on sprzedawany za granicą. W bardzo silnym stopniu zależymy od gazu z innych państw. Jeśli więc chcemy być bezpieczni, powinniśmy mieć własne źródła. I tak jest na świecie. Takie firmy jak nasza nie tylko sprzedają gaz, lecz także mają własne złoża za granicą. Takim naturalnym źródłem dla nas jest szelf norweski. Mamy tam plany zwiększenia wydobycia do 2,5 mld m sześc. Pojemność budowanego Baltic Pipe jest znacznie większa, bo będzie wynosiła 10 mld m sześc. Będzie nią płynął zarówno gaz, który sami wydobywamy na szelfie, jak i ten, który będziemy tam kupować. Wyjście za granicę po własne złoża jest tu oczywistym celem. Nie jest to proste, bo agencje ratingowe poszukiwania i wydobycie gazu traktują jako działalność dosyć ryzykowną. Ale nasza spółka bardzo dobrze radziła sobie w ostatnich latach; skuteczność poszukiwania i wydobycia mieliśmy bardzo wysoką. Jesteśmy też zainteresowani obszarami, w których byliśmy słabiej obecni – mam na myśli rynek ciepłownictwa. Jeżeli myślimy o Zielonym Ładzie, czyli ograniczeniu emisji gazów cieplarnianych, pyłów, o zmniejszeniu zużycia energii, to wydaje się, że nasze błękitne paliwo powinno pomóc osiągnąć te cele. Modernizacja systemów ciepłowniczych będzie się opierała właśnie na gazie.
Czy obecna sytuacja przyspiesza decyzje inwestycyjne?
Na świecie jest teraz raczej odwrotny trend. Wiele firm wstrzymuje się z inwestycjami. My bacznie obserwujemy, co się dzieje, kto kupuje, jaka jest wycena. Kupujących jest niewielu. Nasza firma weszła niedawno do światowej ligi, jeszcze mocniej wkroczyliśmy w obszar poszukiwań i wydobycia gazu za granicą, choć ciągle jeszcze na niewielką skalę. Wydobywamy w Norwegii i Pakistanie, ale poszukujemy źródeł w innych miejscach na świecie, np. w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Mamy też koncesje, których nie możemy wykorzystać, jak choćby w Libii, ze względu na wojnę. Rozglądamy się też za nowymi miejscami. Im wcześniej wchodzi się w ten proces, tym jest to bardziej ryzykowne. Ale tam, gdzie jest ryzyko, są większe zarobki.
Spowolnienie gospodarcze wpływa na zapotrzebowanie na energię, na surowce. Jakiej reakcji się pan spodziewa w tym obszarze?
Chciałbym, żebyśmy w Polsce utrzymali się powyżej zera, czyli zakończyli ten rok minimalnymi, ale mimo wszystko wzrostami. Wiele prognoz jest bardzo pesymistycznych, zwłaszcza w odniesieniu do gospodarki niemieckiej, w przypadku której mówi się o dołowaniu o kilka, kilkanaście, a nawet 20 proc. W niektórych krajach musiało się już zamknąć znacznie więcej firm niż w Polsce. U nas cierpią te, które nie mogą prowadzić działalności – hotelarstwo, gastronomia. Natomiast to, że w tak dużym stopniu jesteśmy oparci na przemyśle, jest dla nas niewątpliwie pozytywem.
