Kluczowe w zarządzaniu firmami jest znalezienie równowagi między delegowaniem władzy przez kierownictwo a utrzymaniem kontroli. Friedrich Hayek argumentował, że podstawowy problem ekonomiczny nie polega na tym, jak najlepiej przydzielić znane zasoby, lecz na tym, jak efektywnie wykorzystać rozproszoną wiedzę. Kiedy więc decentralizacja jest korzystna, a kiedy nie?

Dlaczego decentralizacja zwiększa efektywność i ryzyko konfliktów

Philippe Aghion (London School of Economics) i Jean Tirole (Uniwersytet w Tuluzie) wskazują, że decentralizacja zwiększa inicjatywę i efektywność. Lecz niesie zarazem ryzyko braku koordynacji, co może prowadzić do podjęcia działań niezgodnych z celami firmy. Teoretycznie rozproszenie jest najkorzystniejsze, gdy lokalna wiedza ma kluczowe znaczenie dla podejmowania decyzji, a centralne kierownictwo nie jest w stanie efektywnie wszystkiego monitorować. Aghion i Tirole podkreślają jednak, że decentralizacja może wiązać się z kosztami: zwiększa ryzyko konfliktu interesów i błędnych decyzji.

Badania empiryczne wskazują na to, że decentralizacja przynosi więcej korzyści niż strat. Oriana Bandiera (LSE), Michael Best (Uniwersytet Columbia), Adnan Khan (LSE) oraz Andrea Prat (Uniwersytet Columbia) przeprowadzili eksperyment w Pakistanie z udziałem 600 urzędników ds. zamówień publicznych. Wyniki ich testu wskazują, że zwiększenie autonomii doprowadziło do obniżenia cen zakupów o 9 proc. bez pogorszenia jakości. Inny przykład to badanie przeprowadzone przez Philippe’a Aghiona, Nicholasa Blooma (Uniwersytet Stanforda), Briana Luckinga (Uniwersytet Stanforda), Raffaellę Sadun (Uniwersytet Harvarda) i Johna Van Reenena (MIT), które analizowało wpływ decentralizacji na kondycję firm prywatnych w czasie globalnego kryzysu lat 2008–2009. Ich praca wykazała, że firmy zdecentralizowane lepiej radziły sobie w branżach dotkniętych największymi turbulencjami: odnotowały wzrost sprzedaży o 10 proc., podczas gdy firmy centralnie zarządzane doświadczyły spadku o 3 proc.

Rola zmienności otoczenia i potrzeby koordynacji w strukturze firmy

Czy w takim razie rozproszenie zawsze jest korzystne? Dodatkowy kontekst do dyskusji wprowadzają Wouter Dessein (Uniwersytet Columbia), Desmond Lo (Uniwersytet Santa Clara) i Chieko Minami (Uniwersytet Kobe), badając związek między zmiennością lokalnego otoczenia firmy a jej strukturą organizacyjną. Autorzy przedstawiają teorię, według której decentralizacja wzrasta w warunkach większej zmienności otoczenia, ale tylko wtedy, gdy potrzeba koordynacji między jednostkami jest niska. Naukowcy skonfrontowali teorię z empirią, wykorzystując dane zebrane od 189 menedżerów pracujących w 12 dużych sklepach detalicznych w Tokio. Okazało się, że tam, gdzie potrzeba koordynacji jest niska, większa zmienność sprzyja delegowaniu decyzji. Ale tam, gdzie koordynacja jest kluczowa, wzrost zmienności powoduje większą centralizację, bo tylko centrala może efektywnie synchronizować działania między działami.

Autorzy badają również, jak różne typy zadań są delegowane w zależności od potrzeby koordynacji. Okazuje się, że zadania wymagające intensywnej współpracy między działami, jak marketing czy obsługa klienta, są bardziej scentralizowane, podczas gdy zadania specyficzne dla danego działu, jak zarządzanie sprzedażą czy zamówieniami, są częściej delegowane. Na podstawie wyników badań autorzy dochodzą do wniosku, że centralizacja może w niektórych przypadkach zwiększać zdolność organizacji do adaptacji do lokalnych zmian. W przeciwieństwie do teorii sugerujących, że decentralizacja jest zawsze lepsza w dynamicznych środowiskach, wskazują, że kluczowe znaczenie ma poziom koordynacji między jednostkami.

Wydaje się zatem, że delegowanie władzy w pewnych kontekstach może usprawnić przepływ informacji i pozytywnie wpłynąć na wyniki organizacji. Ale centralizowanie pewnych decyzji również zapewnia przepływ informacji dzięki koordynacji. ©Ⓟ

Autor jest ekonomistą GRAPE