- Wprowadzone przez cały sektor moratorium kredytowe spowodowało, że tak naprawdę nie wiemy, co się dzieje w portfelach kredytowych - mówi Artur Adamczyk, od jesieni ub.r. prezes Banku Polskiej Spółdzielczości, większego z dwóch działających w Polsce zrzeszeń banków spółdzielczych. Należy do niego niemal 330 banków.
Ile banków spółdzielczych będzie za pięć lat?
Nie ma prostej, jednoznacznej odpowiedzi. To jest kwestia kilku złożonych wektorów. Pierwszy: jaką część swojej działalności, jeśli chodzi o procesy back office’owe, sektor przeniesie na poziom zrzeszeń.
Inaczej mówiąc: jakiej części kosztów się pozbędzie?
Tak. Chodzi o pozbywanie się przez banki spółdzielcze tych funkcji, które nie są związane z obsługą klientów.
Druga kwestia: na ile struktura przychodów upodobni się do banków komercyjnych. Mam na myśli głównie to, że cały rynek podnosi teraz ceny usług. Bankowość spółdzielcza też musi podążać za tym trendem. W tym zakresie ma sporą rezerwę. Relacja wyniku prowizyjnego do odsetkowego jest niższa niż w bankach komercyjnych.
Trzeci aspekt to oczywiście funkcjonowanie w tych okolicznościach, z którymi mamy aktualnie do czynienia. Chodzi przede wszystkim o środowisko niskich stóp procentowych. To dotknie przede wszystkim mniejsze banki, które często mają bardzo dobre portfele kredytowe, ale poziom depozytów w ich bilansach jest znacznie wyższy niż poziom udzielonych kredytów.
To wszystko będzie wpływało na kształt rynku i liczbę banków spółdzielczych.
/>
Czy dyskusja o modelu funkcjonowania banków spółdzielczych – samodzielność kontra centralizacja na wzór np. francuskiego Credit Agricole – pana zdaniem jest już zakończona, czy będzie się do niej wracać?
Najbliżej jest nam do modelu niemieckiego. Z jednej strony mamy system ochrony, z drugiej zaś są banki zrzeszające, które realizują funkcje back office’owe, dostarczania technologii, przenoszenia portfela kredytowego dużych podmiotów na poziom zrzeszenia. Na tym modelu zbudowaliśmy strategię na najbliższe lata. Sam model nie jest moim zdaniem kwestią do dyskusji. Można się jedynie zastanawiać nad szybkością jego wdrażania. Ale sytuacja związana z COVID-19 sprawia, że nastąpi ewidentne przyspieszenie pewnych działań po naszej stronie, zmian w sektorze, które i tak dokonują się drogą ewolucyjną.
Z tym że, kiedy przychodzi właśnie do wprowadzania konkretnych rozwiązań – księgowość, ocena ryzyka, itp. – to pojawiają się kontrowersje: czy bank zrzeszający nie staje się zbyt mocny, czy nie ogranicza autonomii banków spółdzielczych.
Kwestie autonomii są zdecydowanie za nami. Zbudowaliśmy System Ochrony zrzeszenia BPS, do którego banki spółdzielcze przekazały m.in. audyt. Moim zdaniem są one przekonane do wspólnej drogi. System dysponuje kwotą ok. 7 mld zł, która może być wykorzystana na wsparcie płynności i na pomoc kapitałową. To system, który z roku na rok staje się w zrzeszeniu coraz bardziej istotny pod kątem monitoringu, pomocy, współpracy z bankami.
Banki spółdzielcze nadal zachowują elastyczność – w porównaniu z podejściem segmentowym w bankach komercyjnych. Oczywiście z zastrzeżeniem, że muszą stosować się do wszelkich uregulowań prawnych, rekomendacji nadzoru itp.
Do niedawna właśnie obawy o banki spółdzielcze stały za myśleniem, że nie należy dokonywać obniżek stóp procentowych. Ale kryzys związany z koronawirusem zweryfikował to podejście banku centralnego. Jak zerowe stopy procentowe wpłyną na banki spółdzielcze? Jak głębokie może być uderzenie w wyniki tego sektora?
W naszym zrzeszeniu wynik odsetkowy za maj był tylko nieznacznie mniejszy niż rok wcześniej. Wpływ obniżek stóp będzie rozłożony w czasie. Będziemy mieli sytuację podobną jak w bankach komercyjnych: szybki spadek oprocentowania aktywów, czyli obniżka dochodów i sukcesywna obniżka stawek pasywów, czyli kosztów. Najbardziej dotknie to banki z niższym udziałem portfela kredytowego w sumie bilansowej, które dotychczas działały na zasadzie rezerwuaru płynności w zrzeszeniu – zbierały dobrze depozyty.
Jeśli chodzi o skalę tego wpływu, może to być dość znacząca część wyniku odsetkowego. Ale trzeba pamiętać, że mamy spore rezerwy. Od strony przychodowej wynika to z tego, że mamy jedne z najtańszych usług, jeśli chodzi o opłaty, prowizje. Poprawa relacji prowizji do dochodu odsetkowego o 5 pkt proc. – z 25 do 30 proc. – to jest w naszym zrzeszeniu 100 mln zł. Ostrożnie licząc. Są też rezerwy typowo kosztowe. Nie chodzi o prostą redukcję wydatków jak w bankach komercyjnych. Raczej o przesuwanie pewnych funkcji na poziom zrzeszenia. Zamiast 10 serwerowni dla 10 banków spółdzielczych możemy mieć jedną wspólną.
Jest też możliwość konsolidacji. I nie chodzi o przyłączenie banków spółdzielczych znajdujących się w trudnej sytuacji z tymi w dobrej kondycji. Słyszę o planach łączenia dobrych banków, z wysokimi współczynnikami kapitałowymi, ze zdrowymi portfelami kredytów. To już się dzieje. W ostatnim czasie KNF wydała zgodę na takie połączenie trzech banków w rejonie Podhala.
Takich połączeń będzie więcej?
Sądzę, że tak. To naturalny proces. Warto podkreślić, że następuje oddolnie – z inicjatywą wychodzą same banki spółdzielcze. Najbardziej zależy nam przecież na tym, żeby w sektorze pozostawało „spółdzielcze DNA” – nie mówię o spółdzielniach sprzed 1989 r., tylko o wspieraniu lokalnych firm, wspomnianej już elastyczności.
Połączenia pozwolą też na wykorzystanie rezerw kapitałowych. Są banki, które mają niewielkie portfele kredytowe i w związku z tym wysokie współczynniki wypłacalności. Jeśli będą łączyć się z tymi, które mają więcej kredytów i niższe wskaźniki kapitałowe, to alokacja kapitału w zrzeszeniu się poprawi. Oczywiście to powinno następować pod okiem Systemu Ochrony. Na tym właśnie powinno polegać to przyspieszenie, o którym mówiłem na początku.
Czy banki spółdzielcze są bardziej niż komercyjne odporne na wzrost ryzyka kredytowego związanego z recesją?
Zapewne będą banki, w których ujawnią się problemy. Ale po to mamy System Ochrony, by on monitorował sytuację i z odpowiednim wyprzedzeniem przed tym ostrzegał, a w kolejnym etapie dawał np. wsparcie procesu łączeniowego. W ostateczności jest możliwość wsparcia kapitałowego banku, który przejmowałby bank z problemami. To można przeprowadzić bez żadnych zawirowań. W ubiegłym roku Komisja Nadzoru Finansowego podjęła decyzję o przejęciu banku w Dołhobyczowie przez inny bank i zostało ono przeprowadzone bez żadnego wpływu na klientów – przy udziale środków z naszego Systemu Ochrony.
Mówił pan o monitorowaniu sytuacji. Czy są sygnały pogorszenia jakości portfela w bankach?
Wprowadzone przez cały sektor moratorium kredytowe spowodowało tak naprawdę zawieszenie wiedzy o tym, co się dzieje w portfelach. W dużej części banków to moratorium obowiązuje przez sześć miesięcy. Z drugiej strony mamy rządową pomoc dla biznesu. Tylko w naszym zrzeszeniu na konta firm wpłynęło ponad 3,5 mld zł pomocy z Polskiego Funduszu Rozwoju. Więc na dziś trudno powiedzieć, gdzie konkretnie będą pojawiać się problemy. Na razie wiadomo tylko tak naprawdę, które branże najbardziej ucierpiały z powodu kryzysu.
Czy banki spółdzielcze są w stanie udźwignąć wymuszane przez ogromną konkurencję duże inwestycje w technologie IT?
Czy jesteśmy w stanie realizować takie projekty, pokazało wdrożenie w bankach naszego zrzeszenia mechanizmu pomocy z PFR. Byliśmy w pierwszej linii, razem z bankami komercyjnymi podpisującymi umowę z PFR. To nam dało poczucie, że „dajemy radę”.
Ale my nie mamy ambicji, żeby być innowatorami produktowymi. Jako zrzeszenie BPS będziemy wprowadzać to, co sprawdzi się w innych bankach. Nie będziemy eksperymentować. Mamy to, co jest potrzebne klientom w dzisiejszych czasach. Wdrożyliśmy BLIK, testujemy Apple Pay i wkrótce będziemy mieć komplet rozwiązań dotyczących płatności mobilnych. W najbliższym czasie ok. 200 banków spółdzielczych zrzeszenia BPS będzie miało „moje ID”, pozwalające na zaufany kontakt z urzędami, ale też z firmami dostarczającymi usługi komercyjne. Rozpoczynamy też otwieranie rachunków z wykorzystaniem selfie. To, co działa na rynku, jest lub będzie dostępne i u nas.
To pozwoli zdobywać klientów?
Jeśli chodzi np. o młodych klientów, to znaczenie mają również inne aspekty. Oni chcą „podejścia eko”, nutki alterglobalizmu, zachowania odrębności, lokalnego charakteru – i my to wszystko dajemy. Banki spółdzielcze to nie korporacje.
Czy w zrzeszeniu widać przyrost liczby klientów?
Ogólnie rzecz biorąc, jest stabilizacja. Ale są takie banki, które bardzo mocno stawiają na rozwój detalu i tam są wzrosty. Są banki spółdzielcze, które w swoich powiatach mają ok. 15-procentowy udział w rynku detalicznym. Potencjał do rozwoju tego segmentu jest moim zdaniem bardzo duży. W Europie Zachodniej udział bankowości spółdzielczej w rynku to 30, a czasem nawet 50 proc. Niski udział u nas wynika z tego, że banki spółdzielcze były po 1989 r. traktowane jako zaszłość poprzedniego systemu. Nie było wsparcia kapitałowego. Nikt nie pomagał w imporcie technologii.
Porozmawiajmy jeszcze o samym Banku Polskiej Spółdzielczości. Czy on będzie tylko obsługiwał banki spółdzielcze, czy może będzie też prowadził w jakiejś części działalność na własny rachunek?
Nasza strategia zakłada zrównoważony rozwój. Oprócz wspierania banków spółdzielczych, Bank BPS w trakcie trwania programu postępowania naprawczego znacząco przebudował portfel kredytowy. Jest on dziś większy niż kilka lat temu, gdy zaczynaliśmy program naprawczy, ale związany z nim wymóg kapitałowy w tym czasie się zmniejszył. Czyli ryzyko zostało znacząco obniżone. Naszym celem jest to, by portfel składał się z trzech równych części. Jedna to kredyty dla podmiotów gospodarczych – chodzi zwłaszcza o konsorcja z bankami spółdzielczymi dla tych klientów, którzy stają się dla nich zbyt duzi. Druga to jednostki samorządu terytorialnego – również we współpracy z bankami spółdzielczymi. I trzecia – kredyty detaliczne, dziś to głównie mieszkaniowe, sprzedawane we współpracy z pośrednikami, bankami ze zrzeszenia i poprzez naszą własną sieć. W przyszłości to w większej części będą kredyty konsumpcyjne – sprzedawane raczej przy wykorzystaniu sieci banków spółdzielczych i przy zmniejszonej liczbie placówek Banku BPS.
Wspomniał pan o programie sanacyjnym. Na jakim on jest etapie?
Na początku lipca wpłynęło do nas pismo, w którym przewodniczący KNF wskazał, że w wyniku programu postępowania naprawczego w latach 2014–2019 sytuacja ekonomiczno-finansowa Banku BPS uległa istotnej poprawie. W związku z tym teraz będziemy pracować w rygorze wewnętrznego planu naprawy, czyli już np. bez nadzoru kuratora.
Czy BPS byłby w stanie przejąć instytucję stworzoną przez Bankowy Fundusz Gwarancyjny, do którego na początku roku przeniesiono działalność Podkarpackiego BS?
Rozważaliśmy przystąpienie do transakcji, która miałaby na celu zagospodarowanie rynku pozostałego po Podkarpackim Banku Spółdzielczym. Ale przyszedł COVID-19 i musieliśmy zawiesić projekt. Temat nie jest zamknięty, ale od strony operacyjnej jest na dalszym planie.
/>
/>
