Mieli szansę na karierę w jednym z największych przedsiębiorstw konsultingowych na świecie. Nie czekając na awanse, zaczęli pracować na własny rachunek, rzucając wyzwanie wielkiej czwórce firm doradczych.
Etat w dużej firmie specjalizującej się w usługach doradczych to marzenie studenta ekonomii. Kiedy rozpoczyna się rekrutacja, zgłaszają się do nich setki chętnych. Na staż może liczyć niewielu, którym udało się przejść testy porównywalne niemal do tych, jakim poddawani są kandydaci do służb specjalnych. Sprawdzana jest nie tylko wiedza, ale też refleks czy umiejętność logicznego myślenia pod presją czasu. Kiedy już udaje się zdobyć miejsce w firmie, wysokie zarobki, wyjazdy, zagraniczne szkolenia stają się faktem. Mając to wszystko, dwójka pracowników jednego z największych na świecie przedsiębiorstwa doradczego Accenture powiedziała: basta! I przeszła na swoje.
– W korporacji wszystko jest podane na tacy. Po pewnym czasie wiedziałam, na jakie szkolenia pojadę, co będę mogła robić i jak będzie wyglądała moja praca przez najbliższe 10 lat – mówi „DGP” Marta Niemczyk, współwłaścicielka firmy konsultingowej Goldenberry. Wspomina, że odeszła nie dlatego, iż była niezadowolona z tego, co robi. Tak dobrze dogadywała się z szefem, że jeszcze ostatniego dnia zajmowała się przygotowaniem oferty do przetargu, w którym miało wystartować Accenture. – Ale w korporacji nie możesz wygrać więcej, niż to jest z góry przewidziane. Chciałam podejmować większe wyzwania, decydować o własnym awansie, a nie czekać, aż firma uzna, że jestem na to gotowa – mówi.

Kryzys zmienił klientów

– Najbardziej lubię tworzyć coś nowego, a tam trzeba działać zgodnie z procedurami – mówi Bartłomiej Owczarek, wspólnik Marty Niemczyk. Kiedy odchodził z Accenture, w branży czuło się nadciągający kryzys, a po kilku tygodniach upadł amerykański bank inwestycyjny Lehman Brothers. Owczarek był tuż po trzydziestce, miał kredyt hipoteczny i kilkadziesiąt tysięcy oszczędności. Złożył wypowiedzenie. – Przez rok zajmowałem się tworzeniem portalu internetowego. Chciałem, żeby w jednym miejscu były dostępne wszystkie możliwe oferty kulturalne różnych teatrów, klubów i kin z Warszawy – opowiada. Chociaż wszystko było gotowe, ostatecznie biznes nie ruszył. Ale w tym samym czasie udało mu się namówić koleżankę z dawnej firmy, żeby razem z nim zaczęła pracować na własny rachunek.
– Jesteśmy ulepieni z podobnej gliny. Skończyliśmy tę samą uczelnię, poza tym pracowaliśmy razem przy kilku projektach i spędzając przy biurku niejeden wieczór, mieliśmy okazję przekonać się, czego możemy się po sobie spodziewać – mówi Owczarek. Wspomina, że obydwoje pracowali na trudnych rynkach, m.in. w Rosji czy na Ukrainie, gdzie uruchamiali spółki zajmujące się m.in. doradztwem finansowym i zarządzaniem aktywami.
– Zdecydowaliśmy, że będziemy robić to samo, co wcześniej, ale lepiej – tłumaczy Niemczyk. I wyjaśnia, że zwykle w dużych firmach zadania realizuje się według określonej hierarchii ról. Na jej szczycie znajdują się partnerzy, którzy zajmują się sprzedażą. Pozyskane projekty są przydzielane menedżerom, którzy wykonują je, kierując zespołem konsultantów i analityków. Okazuje się jednak, że im wyższa pozycja w organizacji, tym mniejsze wyczucie, jak wygląda praca nad konkretnym zdaniem. Zdarza się, że partnerzy obiecują rzeczy, których analitycy nie są potem w stanie wykonać.
Właściciele Goldenberry uważają, że do kryzysu model, który wykorzystują giganty branży konsultingowej, działał bez zarzutu. Kiedy jednak klienci zaczęli mieć problemy finansowe, zmieniły się ich oczekiwania – dokładnie przyglądają się, jakie doświadczenie mają proponowani konsultanci. To właśnie jest atutem Goldenberry. Kiedy firma przekonywała pierwszego klienta do wybrania ich oferty, Owczarek i Niemczyk zaprezentowali CV specjalistów, którzy będą wykonywać zlecenie. – Pokazaliśmy, że nad projektem będą pracowały osoby, które już wcześniej przygotowywały podobne rozwiązania. Nasz klient obawiał się, że tak jak korporacje zlecimy wykonanie prac kilkunastu praktykantom – mówi Owczarek.
Firma działa na rynku od początku 2010 r. i jej właściciele nie zastanawiają się nad tym, co zrobią, jeśli klienci przestaną się do nich zgłaszać. Na razie jest ich coraz więcej. – Opracowujemy strategie dla spółek, które chcą wejść na polski rynek, oraz tych, które chciałyby swoje produkty i usługi oferować za granicą. Projektujemy systemy zarządzania relacjami z klientami i nowe linie biznesowe. Pracujemy dla wielkich banków i największych firm medycznych – mówi Owczarek. Właściciele Goldenberry szukają również klientów poza Polską, m.in. w Holandii, Wielkiej Brytanii czy USA. Za wcześnie jednak, żeby mówić o sukcesie. – Skuteczność modelu biznesowego spółki konsultingowej można ocenić najwcześniej po trzech latach, a najlepiej po pięciu – mówi „DGP” Jarosław Dąbrowski, były prezes banku DnB Nord, który od niedawna doradza firmom, jak pozyskać najlepsze źródło finansowania działalności.



Ulubiona konkurencja

O korporacjach z tzw. wielkiej czwórki doradztwa, jak m.in. Ernst & Young czy PwC, KPMG i Deloitte Owczarek i Niemczyk mówią, że to ich ulubieni rywale. Zatrudniają setki tysięcy pracowników na całym świecie, a umieszczenie rozpoznawalnego logo dodaje prestiżu klientowi, który korzysta z ich usług.Firmy wielkiej czwórki początkowo zarabiały na audycie sprawozdań finansowych, jednak zaczęły łakomie patrzeć na wysokie marże konsultantów zajmujących się zarządzaniem. Dlatego przez lata na Zachodzie dobudowały do coraz mniej dochodowego audytu działy doradztwa. Głównym atutem konsultingowych gigantów są globalne marki oraz relacje zbudowane z największymi przedsiębiorstwami. – Firmy działające w Polsce, które należą do zagranicznych koncernów, często wolą, żeby poszczególne projekty wykonywane były przez globalne firmy, z którymi akurat ma podpisaną umowe ich spółka matka – mówi nam były prezes GE Money Banku Mariusz Karpiński. Jego zdaniem mała firma ma szansę na zdobycie projektu, jeśli ‘osobiste doświadczenie doradców i niższa cena, przebije ofertę globalnego brandu.
Robić projekty takie jak korporacja, ale inaczej, można tylko zatrudniając ludzi innych niż specjaliści ze szklanych biurowców. – Chodziliśmy na spotkania startupowe i wyławialiśmy osoby z najbardziej innowacyjnym i przedsiębiorczym podejściem – mówi Marta Niemczyk. Bardzo szybko dla Goldenberry pracowało już osiem osób. Niekoniecznie z dyplomami SGH. – Zdarzyło się nam już współpracować np. z doktorantem, który w USA zajmował się makroekonomią, ale też z twórcą serwisu poświęconego pożyczkom społecznościowym – mówi Owczarek. Ważniejsze od wykształcenia jest to, czy osoba chce się uczyć czegoś nowego oraz czego dokonała do tej pory. Może to być i prezes z wieloletnim doświadczeniem, i ktoś, kto nigdy nie miał nic wspólnego z ekonomią.
– Nie trzeba mieć siwych włosów, by pracować na własnych rachunek, w tej branży kluczowe są zdobyte doświadczenia, zrealizowane projekty i otwarty umysł – mówi Owczarek. – Kiedy z dużej firmy odchodzi osoba starsza, jej atutem staje się doświadczenie. Przewagą młodych jest zapał do pracy i upór, który u menedżera z osiągnięciami zanika – podsumowuje Dąbrowski.
Zdaniem ekspertów przykład założycieli Goldenberry pokazuje, że w biznesie następuje zmiana pokoleniowa. Do tej pory z korporacji odchodzili 40-latkowie, którzy przez lata zbierali kontakty, awansowali i w pewnym momencie zdawali sobie sprawę, że nie mogą już znaleźć się wyżej. Wtedy namawiali do odejścia kilku specjalistów, przekonywali klientów, że zrobią to samo co korporacja, ale taniej. – Takich historii było mnóstwo, ponieważ ci ludzie zaczynali pracę w zupełnie innych warunkach – mówi „DGP” trener kariery Grzegorz Turniak. Na początku lat 90. szansę na prace dla takiej firmy miał każdy, kto mówił w języku angielskim. Nie wymagano za to rozległej wiedzy o finansach czy zarządzaniu. Dlatego zdaniem Turniaka musiało minąć 10 – 15 lat, zanim menedżer poczuł się na tyle pewnie, żeby zacząć własny biznes. Teraz jest inaczej. Młodzi ludzie są znacznie pewniejsi swojej wiedzy i umiejętności. Czują, że mogą ryzykować, bo jeśli nie uda się w tej firmie, to ze swoim wykształceniem znajdą pracę u konkurencji.