Pracujemy w domach w towarzystwie dzieci, w niedopasowanej przestrzeni. To się przełoży na katastrofę, jeśli chodzi o produktywność firm – wróżył Nicholas Bloom, ekonomista z Uniwersytetu Stanforda, gdy w marcu 2020 r. świat zamykał się w pierwszym lockdownie.
Prognoza Blooma na razie się nie sprawdziła. Badania Boston Consulting Group – zlecone przez Microsoft – wskazują, że przytłaczająca większość europejskich menedżerów (ponad 80 proc.) uważa, że produktywność ich zespołów na pracy zdalnej pozostała stabilna lub nawet wzrosła. Portal Appollotechnical.com cytuje z kolei badania mówiące, że nasza produktywność rośnie dzięki takiej formie świadczenia pracy średnio aż o 47 proc. Możliwe, że w wyniku pandemii gospodarka odkryła łatwy sposób na skokowe zwiększenie produktywności – zamknięcie biur (szacuje się, że w USA zdalnie pracować będzie w tym roku na stałe ok. 26 proc. całej siły roboczej, a w Polsce co najmniej 10 proc.). Tyle że nawet jeśli produktywność rośnie, to wiele wskazuje na to, że spada innowacyjność. A to poważny problem, bo to ona jest prawdziwym źródłem rozwoju. Jak ją uratować?
Praca odtłuszczona
Reklama
Przywołany już raport BCG wskazuje, że odsetek menedżerów uznających swoje firmy za innowacyjne w dziedzinie produktów i usług spadł z 56 proc. w 2019 r. do 40 proc. w 2020 r. Pracownicy są jeszcze bardziej surowi. W 2020 r. tylko 28 proc. z nich uznawało swoje firmy za innowacyjne – rok wcześniej było to 40 proc.
Do roli potencjalnych wybawców innowacyjności typuje się aplikacje do rozmów wideo, jak m.in. Zoom czy Microsoft Teams. Intuicyjnie każdy z nas wyobraża sobie skalę, w jakiej wykorzystywane są te programy, ale konkretne liczby robią jeszcze większe wrażenie. Weźmy Zoom. Przed pandemią w zoomowych e-spotkaniach brało udział ok. 10 mln osób dziennie. Dzisiaj to 300 mln. Zoom ma obecnie niemal 0,5 mln klientów biznesowych i generuje kwartalne przychody na poziomie ok. 300 mln dol., a według prognoz w ostatnim kwartale tego roku ma zanotować niemal 900 mln dol., czyli więcej niż osiągnął łącznie w latach 2017–2019. Nie dziwi więc, że giełdowa kapitalizacja tej spółki to dzisiaj ponad 300 mld dol. Imponujące wzrosty notuje też Microsoft Teams. Przed pandemią z aplikacji korzystało ok. 20 mln osób dziennie, dzisiaj jest to ok. 115 mln. Co zaś do przychodów, to dopiero tutaj mamy szaleństwo. Według serwisu businessofapps.com w 2019 r. wyniosły one jeszcze tylko ok. 0,8 mld dol., ale w 2020 r. już 6,8 mld dol. Statystyki puchną (choć w nierównym tempie) także innym komunikatorom: klasycznemu Skype’owi, Google Meet czy Slackowi.

Reklama
Ale dlaczego właściwie to rozmowy wideo miałyby ocalić innowacyjność? Bo dają nam to, co zamknięcie biur odbiera: kontakt z drugim człowiekiem.
Wbrew romantycznemu wizerunkowi wynalazcy-samotnika intensywna socjalizacja i bezpośrednia współpraca są warunkami koniecznymi innowacyjności. Idee, a więc ludzie – bo to oni są ich twórcami i nośnikami – muszą się ze sobą nieustannie zderzać, krzyżować i łączyć. Inaczej nie powstanie nic nowego i nic starego nie zostanie ulepszone. W najlepszym razie będziemy robić to, co zawsze, tylko szybciej. I możliwe, że do tego w zasadzie sprowadza się pandemiczny wzrost produktywności: wykonywanie pracy w domu pozwala nam pozbyć się czasochłonnych rytuałów społecznych i skupić na meritum wykonywanego zadania. Nie ulepszono przecież w zasadniczy sposób procedur, nie wynaleziono lepszych procesów, zadania są właśnie te same. Jedyna zmiana polega na tym, że po prostu okroiliśmy nasz dzień roboczy z przypadkowych rozmów na korytarzu, z konieczności wczesnej pobudki, by zdążyć na autobus, ze wspólnych wypadów na lunch do knajpy za rogiem czy z przerwy na dymka, pracowniczych plotek i kłótni. Szacuje się, że pracując w domu, na nieproduktywne zajęcia marnujemy średnio o ok. 10 min dziennie mniej. W skali firmy takiej jak np. Accenture, która zatrudnia na całym świecie 537 tys. ludzi, oznacza to, że jej pracownicy codziennie oszczędzają czas odpowiadający jednej dekadzie. Trudno w to uwierzyć, bo chociaż od bieżącego zadania nie odrywa nas kichanie współpracownika, to przecież dom oferuje własne rozpraszacze – remont u sąsiada, nagła pokusa umycia szyb albo przyrządzenia spaghetti. Niestety, nie są to przerywniki społeczne i innowacyjność na nich nie zakwitnie. To na bazie tych niezdrowych dla produktywności, ale sprzyjających socjalizacji kalorii okołobiurowego rytuału rozwija się przestrzeń dla nowych idei: rozmowa.
Największy wynalazek Edisona
Praca zdalna to domena „białych kołnierzyków”, a nie robotników czy fryzjerów. Że praca w biurze nie kojarzy się z innowacyjnością? Niesłusznie. Chodzi przecież nie tylko o sekretarki i księgowych, lecz także np. o projektantów produktowych, inżynierów, programistów, ludzi zajmujących się marketingiem, działy sprzedaży, menedżerów różnych szczebli i w końcu szefów firm. Nie zapominajmy również o naukowcach. Wszyscy oni, przebywając ze sobą w ograniczonej przestrzeni, siłą rzeczy wchodzą w różnorakie interakcje, z których dla innowacyjności niekoniecznie najważniejsze są te formalne. Czasami na wspólnym dymku programista rzuci spontaniczną obserwację na banalny temat, co zasieje w umyśle szefa marketingu nowy pomysł, który połączy się z innym, na który wpadł tego samego dnia w drodze do pracy, obserwując w metrze ludzi wgapionych w smartfony. I ten łańcuch przypadków zaowocuje produktem, który zmieni rynek.
To nie jest teoretyzowanie. Specjaliści badający źródła innowacyjności od dawna i coraz silniej zwracają uwagę na twórczą rolę szczęśliwego trafu (co fachowo nazywa się serendypnością wynalazków) i na konieczność tworzenia najlepszych warunków, by mogło do niego dojść. To dlatego siedziby Google’a i innych megakorporacji są projektowane tak, by pracownicy różnych szczebli i specjalności nieustannie na siebie wpadali. Steve Jobs nie mógłby być pustelnikiem. Nie był nim też Thomas Edison, którego największą innowacją nie była prawdopodobnie żarówka, lecz stworzenie laboratorium i zatrudnienie w nim 200 pracowników różnych specjalizacji. „Badania pokazują, że skuteczni innowatorzy budują fundament zaufania wokół mikrointerakcji, które zachodzą w miejscu pracy. (...) Jeśli nie widzisz kogoś twarzą w twarz, nie współpracujesz z nim” – tłumaczy David Shrier, badacz nowych technologii z Uniwersytetu w Oksfordzie. Zdalne spotkania wideo mają zastępować przypadkowe pogawędki w kolejce do WC. Mają stwarzać bądź utrzymywać poczucie wspólnoty i dawać okazję do wzajemnego słuchania się, nie mówiąc już o umożliwianiu planowania pracy czy jej rutynowej kontroli.
Czy wideokonferencje faktycznie uzupełniają lockdownową lukę w kontaktach międzyludzkich lepiej niż np. czat czy rozmowa telefoniczna? Taką tezę wspierają wyniki opublikowanego w maju 2020 r. badania „Innowacje i media komunikacyjne w wirtualnych zespołach – studium eksperymentalne” naukowców z Uniwersytetu Leibniza w Hanowerze. Praca ta jest jednak eksperymentem laboratoryjnym i nie operuje na danych z prawdziwej gospodarki. Przyznać jednak trzeba, że o dane empiryczne w kwestii innowacyjności jest bardzo trudno. Produktywność można zmierzyć relatywnie łatwo, zestawiając ze sobą wykorzystywane zasoby, poświęcony czas i produkt finalny. A innowacyjność? Czy firma X oferująca dwie nowe receptury pasty do zębów będzie w danym roku bardziej innowacyjna niż firma Y, która wprowadziła „zaledwie” jeden nowy, wydajniejszy silnik samochodowy? Czy można i należy umieszczać je obie na jednej skali innowacyjności? To tak, jakby porównywać jabłka do gruszek. A może dobrym wskaźnikiem innowacyjności jest liczba nowych patentów? To również dyskusyjne. Ich liczba rośnie, a eksperci nieustannie mówią o spadku innowacyjności. Ponadto innowacyjne mogą też być same metody produkcji, których się zwykle nie patentuje (np. dzięki innowacjom kosztowym Rockefeller podbił rynek ropy w XIX w. w Stanach Zjednoczonych).
Zmęczeni Zoomem
Praca zdalna może dusić innowacyjność, odbierając przestrzeń do prawdziwego, a więc fizycznego i angażującego wszystkie emocje i zmysły (nie przepiszesz zapachu na kod binarny) kontaktu międzyludzkiego. Im go więcej, tym lepiej.
Gospodarczą regułą była dotąd konieczność regularnego bywania w miejscu pracy, a konferowanie na wideo łączone z zamieszkaniem na sielskiej wsi pozostawało w sferze marzeń. Środowiskiem ogniskującym relacje gospodarcze stawało się w coraz większym stopniu miasto.
„Innowacja, tak jak wartość nieruchomości, zależy od lokalizacji. Moje badania wskazują, że przełomowe innowacje pojawiają się najczęściej w miastach liczących co najmniej 1 mln mieszkańców. Im większe miasto, tym bardziej zróżnicowane zasoby ludzkie, style myślenia, doświadczenia i perspektywy. W rezultacie ludzie są nieustannie eksponowani na twórcze pomysły w życiu prywatnym i zawodowym” – wyjaśnia Hyejin Youn, profesor zarządzania na Northwestern University w artykule na portalu fastcompany.com. Youn zwraca także uwagę, że gdy nowe idee są naprawdę przełomowe, z natury rzeczy jest niewiele słów, które mogą je wyrazić. By je „wyrażać i przeżywać”, ludzie potrzebują fizycznej interakcji i niewerbalnej komunikacji, a „komunikacja wideo nie odtwarza w pełni tego, jak ludzie oddziałują ze sobą osobiście, zwłaszcza w ramach burzy mózgów czy kolektywnego rozwiązywania problemów”. Istotnym elementem są też bliskie relacje między pracownikami, a te łatwiej wytworzyć w biurze. Na Zoomie rozmowa umiera. Ludzie nie są skłonni kontaktować się ze sobą spontanicznie poza godzinami pracy.
Nie dość, że wideokonferencje kompresują złożoną rzeczywistość do kodu binarnego, pozbawiając ją głębi (jesteśmy tylko jedną z wielu gadających głów na ekranie komputera), to jeszcze tworzą nowe problemy. Należy do nich tzw. Zoom fatigue, czyli syndrom zmęczenia rozmowami wideo. Powie wam to każdy zmuszony do ślęczenia godzinami przed monitorem nauczyciel czy „team leader” próbujący zdalnie oliwić pracę swojej korpodrużyny. Jeremy Bailenson, zajmujący się na Uniwersytecie Stanforda badaniem wirtualnych interakcji międzyludzkich, opublikował w lutym artykuł, w którym identyfikuje cztery źródła tego zmęczenia. Pierwsze to nadmierna ilość bezpośredniego kontaktu wzrokowego. Uczestnik rozmowy wideo ma wrażenie, że jest nieustannie w centrum uwagi, a to coś, z czym zdecydowana większość z nas sobie nie radzi. Stresujemy się. Drugie to nieustanne patrzenie na samego siebie, jakby ktoś nieustannie podstawiał nam lustro pod nos. Obserwowanie własnego wizerunku sprawia, że jesteśmy wobec siebie bardziej krytyczni i… znów mamy stres. Źródło nr 3 – zoomowanie redukuje naszą naturalną mobilność w porównaniu np. z rozmową przez telefon. Tymczasem bycie w ruchu zwiększa nasze możliwości kognitywne, a bezruch je zmniejsza. Czwarte źródło: przeładowanie kognitywne. Nie dość, że nasze zdolności przetwarzania informacji są osłabione, to jeszcze musimy silniej je eksploatować. Formuła wideo uniemożliwia nam proste i spontaniczne przekazywanie niewerbalnych sygnałów, które tworzą całość komunikatu, ale żeby zostały dostrzeżone, muszą być bardziej wyraziste. Słowem, ciągłe zoomowanie silnie przeciąża nasz mózg i zmusza do zwiększonego w porównaniu z normalną rozmową wysiłku woli. A na ten wysiłek nie wszystkich stać. Dlaczego?
Więcej glukozy!
Praca zdalna oznacza więcej odpowiedzialności spoczywającej na barkach pracownika – tak naprawdę on musi sobie wszystko zorganizować. Staje się w ten sposób quasi-przedsiębiorcą.
Samodyscyplina to jednak pochodna indywidualnej siły woli, a tej – jak pokazują badania psychologiczne – mamy skończony zasób. Powtarzanie sobie „jesteś zwycięzcą” i inne coachingowe ćwiczenia, czyli autosugestia, mogą ją w jakimś stopniu wzmocnić, ale przecież cytryna ma tylko tyle soku, ile z niej wyciśniesz. Zależy to od odmiany czy sposobu uprawy. Podobnie jest z ludźmi. Nasz jednostkowy poziom siły woli określają uwarunkowania genetyczne, to, jak nas wychowano i jakie przekonania żywimy, a do tego aktualna kondycja. Używanie siły woli wyczerpuje. Portal Amerykańskiego Stowarzyszenia Psychologicznego cytuje badania wskazujące, że wykonywanie zadania wymagającego silnej samokontroli obniża aktywność mózgu w rejonie przedniej kory zakrętu obręczy, który jest odpowiedzialny za nasz aparat poznawczy. Nie tylko jesteśmy potem psychicznie wyczerpani, lecz także łatwiej poddajemy się impulsom, np. zakupowym, albo nałogom. Stajemy się na jakiś czas bezwolni. Możliwe więc, że praca zdalna z intensywnym użyciem wideo wyczerpuje nasz umysł silniej niż praca w biurze.
Co możemy z tym zrobić? Nauka sugeruje, że np. powinniśmy dbać o odpowiedni poziom glukozy w organizmie, bo to paliwo dla mózgu. Możemy też nie czytać takich artykułów, jak ten, gdyż badania pokazują, że osoby wierzące w to, że siła woli jest ograniczonym zasobem, charakteryzują się… słabszą siłą woli. A wracając do wideokonferencji: jeśli masz wrażenie, że twój rozmówca na Zoomie jest rozkojarzony, to być może jest tak właśnie dlatego, że doświadcza tymczasowego spadku siły woli. Chociaż równie dobrze może to być wyrazem lekceważenia – bo łatwiej „wybrać się” na spotkanie zoomowe niż w realu. To pierwsze łatwiej „odbębnić”. Nigdy nie wiadomo, kto ze słuchaczy poświęca ci uwagę, a kto tylko udaje (będąc w jednym pomieszczeniu z rozmówcą, trudniej ukryć brak zainteresowania), a rozmowa nie ma także naturalnego rytmu (sprowadza się do następujących po sobie monologów). Tego rodzaju słabości wideorozmów można wymienić więcej. Często podkreśla się braki techniczno-logistyczno-lokalowe. Żeby wygodnie zoomować, trzeba dysponować siecią internetową o odpowiedniej szybkości, a to nie jest łatwe, gdy w tym samym mieszkaniu zdalnie pracuje oboje rodziców, a dziecko zdalnie się uczy. Co więcej, sieci wi-fi nie są przystosowane do takich obciążeń, co z kolei wymaga powrotu do kabli przeciąganych chałupniczo z pokoju do pokoju. Kolejna kwestia to sprzęt – odpowiednia kamera, wygodny fotel, ciche pomieszczenie, dobre słuchawki. Przygotowanie stanowiska do rozmów wideo o przyzwoitej jakości to koszt rzędu do 2 tys. zł. A te wszystkie działania i tak nie przybliżą nas do stworzenia środowiska przypominającego prawdziwe, ruchliwe biuro. Potrzeba czegoś więcej.
Era pracy hybrydowej
Według Patricka Graya, konsultanta technologicznego firm z Doliny Krzemowej, obawy o to, że praca zdalna zdusi innowacyjność, nie są niczym nowym. Jak pisze na portalu Techrepublic.com, występowały już przy okazji upowszechniania się outsourcingu i choć nie należy ich bagatelizować, nie ma też powodu do paniki. Wystarczy zastosować odpowiednie techniki pracy.
„Kluczowym składnikiem innowacyjności zapewnianym przez fizyczną bliskość jest skupienie. Jeśli potrzebowałeś ludzi do wykonania danego zadania, było łatwo zebrać ich w jednym pokoju, zamknąć drzwi i siłą samego faktu, że znajdowali się fizycznie blisko siebie, mogłeś patrzeć, jak najlepsze umysły twojej organizacji zamykają laptopy, wyłączają komórki i przez 30–90 min angażują się w pełną koncentracji sesję. W erze pracy zdalnej możesz liczyć na maksymalnie 10 min skupienia. Reszta spotkania upływa na czekaniu, aż dołączą spóźnialscy albo aż wszyscy uporają się z problemami audiowizualnymi (...) – pisze Gray i radzi, by unikać wydłużania spotkań, a zamiast tego lepiej je przygotowywać. „Wyślij krótką lekturę wstępną, poproś, aby wszyscy zamknęli Outlooka, wyłączyli swoje urządzenia i zobowiązali się do skupienia się na zadaniu. Zażądaj 100 proc. udziału” – radzi.
Emma Brock, psycholog zajmująca się w agencji medialnej Wavemaker efektywnością organizacyjną, przekonuje w rozmowie z serwisem Racounter.net, że w celu pobudzania innowacyjności w czasie pracy zdalnej należy zachęcać pracowników do tego, by dzwonili tygodniowo do co najmniej pięciu osób, z którymi normalnie spotkaliby się w biurze. – Chodzi o telefony bez celu, przypadkowe, by powiedzieć „cześć”, zapytać, jak się mają – mówi Brock, przekonując, że w trakcie takich rozmów może się wykrzesać iskra nowych idei.
Firmy robią, co mogą, by ich pracownicy pozostali kreatywni. Zachęcają ich do dzielenia się pomysłami, tworzą do tego specjalne platformy komunikacyjne albo organizują wirtualne burze mózgów. Żadne z tych rozwiązań nie zapewnia jednak tego poziomu innowacyjnego przypadku, który można osiągnąć, pracując w jednym budynku. Jednakże cyfrowa gospodarka wymusza budowanie międzynarodowych zespołów, które z natury rzeczy widują się co najmniej rzadko. Powstaje napięcie, które można rozwiązać tylko w jeden sposób: pracą hybrydową. Biuro i dom albo kawiarnia – w zależności od potrzeb. Nieustanna rotacja. Dynamika. Rozmowy wideo będą w takim świecie ułatwieniem dla innowacyjności, nie jej warunkiem. No i na pytanie „gdzie jesteś?” – bez względu na to, kiedy padnie i gdzie będziemy się w danej chwili znajdować – odpowiedź będzie tylko jedna: „w pracy”. Nie wszystkim będzie się to podobać.
Komunikacja wideo nie odtwarza w pełni tego, jak ludzie oddziałują ze sobą osobiście. Na Zoomie rozmowa umiera