Kiedy w Polsce w połowie lat 90. rynek informatyczny polegał głównie na sprzedaży licencji na systemy zagranicznych firm informatycznych i sprzedaży sprzętu komputerowego, zarząd Comarch podjął decyzję o rozszerzeniu portfolio usług i tworzeniu własnych produktów, a z końcem tegoż 10-lecia także o rozpoczęciu działalności na rynkach zagranicznych.
Analiza stanu polskiej gospodarki oraz branży IT pokazała, że rynek w Polsce rozwija się zbyt wolno i jest zbyt mały, aby firma mogła dalej rosnąć i utrzymać zatrudnienie. Ponadto koszty produkcji systemów informatycznych konsumowały coraz większą cześć wypracowanego zysku. I te właśnie aspekty przesądziły o rozpoczęciu rozbudowy struktur zagranicznych spółki. Obecnie blisko 60 proc. przychodów ze sprzedaży generowanych jest na rynkach zagranicznych, a od 1997 r., czyli początku zagranicznej działalności, Comarch wyeksportował własne produkty i usługi o wartości ponad 6 mld zł. Są one w prawie 100 proc. opracowane na podstawie czystej polskiej myśli technicznej, praktycznie bez ingerencji firm zewnętrznych.
Polska myśl technologiczna
Na początku naszego rozwoju za granicą pierwszym i podstawowym czynnikiem była przewaga cenowa. Koszty produkcji w Polsce były znacznie niższe niż w Stanach Zjednoczonych czy w Europie Zachodniej. Obecnie te różnice nie są już tak widoczne, ale wtedy stanowiły istotny czynnik konkurencyjny. Poza tym wyróżniało nas podejście do biznesu. Byliśmy szybsi i sprawniej dostosowywaliśmy się do potrzeb rynku. Przy czym nie tak ociężali jak duże korporacje, a jednocześnie na tyle silni, aby nie dać się przejąć wielkim graczom branży IT.
Kolejnym ważnym czynnikiem rozwoju firmy był zespół. Młodzi, dobrze wykształceni ludzie byli głodni sukcesu i chętnie wyjeżdżali, by współpracować z największymi światowymi markami w ich centralach, a nie lokalnych oddziałach w Polsce. Nie mieli kompleksów wobec konkurentów z zagranicy, co 20 lat temu było niezwykle istotne, bo przedstawiciele dużych firm – potencjalnych klientów – nie wierzyli, że jesteśmy w stanie dostarczyć im produkty wysokiej jakości. W krajach Europy Zachodniej Polacy cieszyli się dobrą opinią jako hydraulicy albo malarze, ale nie jako informatycy. Z kolei w Stanach Zjednoczonych Polska kojarzona była głównie z Lechem Wałęsą i polityczną współpracą obu krajów. Doceniani byli polscy inżynierowie, którzy dołożyli własną cegiełkę w rozbudowie amerykańskiego rynku informatycznego, ale polskie firmy IT były za oceanem zupełnie nieznane. Dlatego obraliśmy taktykę, która zakładała budowę przewagi na innowacyjności, bo ta pozwalała nam konkurować z dużymi graczami rynku IT. Musieliśmy udowodnić, że polska spółka z powodzeniem może wyprodukować wysokiej klasy oprogramowanie. Do oferty zaczęliśmy wprowadzać nowe rozwiązania, które były elastyczne i bazowały na najnowocześniejszych technologiach, łatwych do aktualizowania i rozbudowywania, a nie na ociężałych systemach o archaicznej podstawie, znanych dotychczas w USA czy krajach zachodnich. Nie kopiowaliśmy rozwiązań innych firm, tylko sukcesywnie budowaliśmy własne produkty, cały czas rozszerzając ich portfolio Z biegiem czasu zaczęliśmy być postrzegani jako eksperci w swoich dziedzinach, co sprzyjało pozyskiwaniu coraz lepszych pracowników.
Sposób na biznes
W każdym regionie specyfika prowadzenia biznesu jest inna, a zgodnie ze strategią zagranicznej ekspansji Comarch firma otwiera nowe biuro, kiedy na danym rynku został już podpisany kontrakt ze znaczącym klientem. W Europie Zachodniej kluczowe są referencje; jeden udany kontrakt często otwiera drogę do pozyskania kolejnych klientów. W ten sposób rozwijaliśmy biznes w krajach Beneluksu, Francji, Hiszpanii, Włoszech czy państwach niemieckojęzycznych: Austrii, Niemczech i Szwajcarii. Naszą współpracę z wieloma dużymi markami zaczynaliśmy od wdrożeń w polskich oddziałach. Tak było w przypadku BP czy też T-Mobile. Systemy wdrożone w lokalnych oddziałach tych firm spotkały się z dużym zadowoleniem ze strony kadry menedżerskiej. Dlatego przy rozmowach z przedstawicielami szefostwa całej grupy mogliśmy liczyć na ich wsparcie oraz referencje. Teraz nowe produkty lub rozwiązania możemy oferować bezpośrednio centrali i przez nią docierać do spółek zależnych w wielu krajach. Natomiast w krajach Bliskiego Wschodu oraz Azji Południowo-Wschodniej najważniejszy jest bezpośredni kontakt, nie wystarczy otworzyć biura w którymś z wieżowców w Dubaju czy Bangkoku. Robienia biznesu trzeba się nauczyć, a nieznanej firmie z Polski, jaką Comarch był na początku XXI wieku, trudno było podbijać te rynki samodzielnie. Dlatego skorzystaliśmy ze sprawdzonego patentu, czyli wejścia z większym partnerem. Tak udało się zdobyć pierwsze kontrakty w krajach Zatoki Perskiej (2000 r.) czy w Japonii (2016 r.), gdzie rynek jest bardziej dojrzały, większy, hermetyczny, a przez to trudniejszy niż Bliski Wschód czy młode demokracje azjatyckie. Tam nie ma szansy, by europejska firma, która nie ma na koncie żadnego kontraktu zrealizowanego dla którejś ze znaczących japońskich firm, samodzielnie zdobyła zlecenie. Weszliśmy we współpracę z lokalnym integratorem ICT, który realizował zlecenie dla jednej z największych japońskich grup telekomunikacyjnych. Potrzebowali oprogramowania do inwentaryzacji oraz zarządzania elementami sieciowymi i Comarch okazał się być atrakcyjniejszym partnerem niż lokalni gracze. Z kolei w Dubaju podjęliśmy współpracę z innym globalnym dostawcą infrastruktury telekomunikacyjnej, który wtedy był znaną i rozpoznawalną marką. Ale Azji nie można odpuścić, jeżeli ma się ambicje budowy globalnej firmy, nawet jeśli na początku generuje to spore koszty, m.in. na kampanie wizerunkowe oraz budowę pełnowymiarowych struktur biznesowych. To w perspektywie czasu okazuje się być mocną stroną Comarch. Działania marketingowe oraz stała obecność firmy w raportach analitycznych przełożyły się na wyniki finansowe i nowe kontrakty (Korea, Filipiny).
Na rynek amerykański udało nam się wejść przez Amerykę Środkową i Południową. Skupiliśmy się na wdrożeniach rozwiązań dla lokalnych operatorów komórkowych i dostawców telewizji kablowej z Nikaragui, Panamy czy Belize. Pierwszego klienta w USA pozyskaliśmy w 2008 r., osiem lat po otwarciu oddziału w Chicago. Teraz mamy już biura w trzech amerykańskich miastach. Natomiast w Ameryce Łacińskiej biura Comarchu są już w Brazylii, Chile, Kolumbii, Panamie, Peru i Meksyku, a wartość sprzedaży za poprzedni rok wyniosła 62 mln zł.
Została jeszcze Antarktyda
W 2018 r. Comarch otworzył biuro w Australii, co było naturalnym krokiem w rozwoju globalnej działalności biznesowej firmy. To ostatni zamieszkany kontynent, gdzie firma nie miała oddziału. Realizowaliśmy już tam projekty, prowadziliśmy negocjacje z kolejnymi firmami i szukaliśmy nowych klientów. Teraz działamy na zwiększonych obrotach. Mimo że Australia to kraj z niewielką populacją liczącą 25 mln mieszkańców, to nadal jest to jedna z najbogatszych gospodarek na świecie, z bardzo dobrze rozwiniętą technologią i jednym z najwyższych standardów życia. Prężnie działa tu sektor telekomunikacji, górnictwa, usług i handlu detalicznego, a więc przestrzeń dla systemów informatycznych jest duża.
Z Australii był już tylko jeden krok do Nowej Zelandii, gdzie w tym roku udało nam się pozyskać znaczącego klienta telekomunikacyjnego, zawierając największą pojedynczą umowę (prawie 300 mln zł) w naszej dotychczasowej historii.
