Jego reguła stwierdza, że każdy awansuje aż do przekroczenia progu własnej niekompetencji.
Mamy ambicję awansowania. Wściekamy się na niekompetentnych szefów. Kontredans tych emocji rzadko prowadzi nas do pytania o najkorzystniejsze mechanizmy promocji. Szkoda, bo zasada Petera – choć kilka lat temu stuknęła jej pięćdziesiątka – nadal świetnie się trzyma. Reguła stwierdza, że każdy awansuje aż do przekroczenia progu własnej niekompetencji. Pół biedy, jeśli ma tego świadomość i pracuje nad sobą. Gorzej, jeśli uznaje kolejne awanse za dowód na własną genialność.
Alan Benson (Uniwersytet Minnesoty), Danielle Li (Massachusetts Institute of Technology) i Kelly Shue (Uniwersytet Yale) prześledzili kariery kilkudziesięciu tysięcy handlowców z niemal 150 firm. W przedsiębiorstwach tych awans na stanowiska menedżerskie otrzymywali pracownicy wyróżniający się wynikami sprzedażowymi. Jak radzili sobie jako szefowie? Statystycznie fatalnie. Dlaczego? W wielu biznesach promocja na wyższe stanowisko jest równie ważnym mechanizmem wynagradzania, co premie. Tyle że żaden mechanizm nie zagwarantuje tego, że dobry handlowiec będzie sobie radził jako przełożony zespołu – chodzi o odmienne umiejętności i zadania. Dlaczego firmy popełniają ten błąd? Autorzy sugerują, że prawdopodobnie rewelacyjne wyniki wykręcane przez najlepszych handlowców przed awansem kompensują ich fatalne osiągi na stanowiskach menedżerskich.
James Fairburn (Uniwersytet Sussex) oraz James Malcomson (Uniwersytet Oksfordzki) pokazują, że teoria ekonomii daje bardzo mocne, a jednocześnie proste podstawy dla zasady Petera. Wyobraźmy sobie firmę, która chce zmotywować ludzi do większego wysiłku, ale nie jest w stanie obserwować ani nakładu ich energii (jak?), ani pełnych efektów ich pracy (bo zawsze mniej lub bardziej lokalne mzimu, zły duch, mogło się sprzysiąc przeciw pracownikowi). W takiej sytuacji może albo płacić za wyniki, albo oferować „atrakcyjne możliwości awansu w dynamicznym zespole”. Dodatkowo szefostwo przedsiębiorstwa wie, ile może zapłacić za dodatkowy wysiłek, więc jest mu wszystko jedno, czy wypłaci tę nadwyżkę w postaci jednorazowych bonusów, czy wyższej płacy na stanowiskach menedżerskich. Ale czy pracownicy traktują bonusy i awanse tak samo? Nie, jeśli minimalnie cenią sobie pewność i bezpieczeństwo, ten znak równości znika, a motywowanie do ciężkiej pracy widokiem awansu skutkuje albo zbyt licznymi awansami (regułą Petera), albo zbyt małą liczbą pracowników.
A czy reguła Petera działa w polityce? To zależy od tego, jak bardzo klientelistyczny jest dany system polityczny. Paradoksalnie w świecie przejrzystych mechanizmów osiągania kolejnych szczebli sprawowania władzy silnie działa ten sam mechanizm, co u handlowców. Badali to Olle Folke (Uniwersytet w Uppsali) oraz Johanna Rickne (Uniwersytet Sztokholmski), korzystając z tego, że do niedawna w Szwecji wszyscy młodzi mężczyźni przechodzili test umiejętności poznawczych oraz przywódczych (przy okazji obowiązkowego poboru do wojska). Wybicie się z polityki samorządowej do krajowej, z ław parlamentarnych do rządu – każdy z tych awansów wymaga osiągnięcia wyników lepszych od konkurentów. W konsekwencji stanowiska piastują osoby o wyjątkowych na tle populacji umiejętnościach przywódczych, a nawet poznawczych. Ale w świecie koneksji liderzy nie dobierają do współpracy równie uzdolnionych rywali. Na stanowiska mianowane są powoływane osoby lojalne, ale o gorszym wykształceniu, bez umiejętności przywódczych.
Ale tam, gdzie rolę odgrywa hierarchia, a nie bezpośredni wybór, osoby na wyższych stanowiskach stopniowo „wychowują” sobie następców, sprawiając przy okazji, że ci nieprędko pozbawią swych dobroczyńców stanowisk i władzy. Guo Xu (Uniwersytet Kalifornijski w Berkeley) pokazuje, że namiestnicy Imperium Brytyjskiego przynosili tym mniejsze korzyści krajowi, im bardziej byli związani ze swoimi promotorami na wczesnych etapach kariery. W czasach współczesnych – na przykładzie awansów z polityki lokalnej do centralnej w Chinach – podobny mechanizm pokazują Ruixue Jia (Uniwersytet Kalifornijski w San Diego), Masayuki Kudamatsu (Uniwersytet Sztokholmski) i David Seim (Uniwersytet w Toronto). Kompetencje są potrzebne tylko do tego, by pokonać konkurentów z sieci danego politycznego sponsora. Tym samym umiejętności i kontakty uzupełniają się w kształtowaniu ścieżek kariery politycznej, szczególnie na początku kariery, ale żądni awansu ścigają się w podgrupach.
A więc jedynym sposobem sprzeciwienia się Lawrence’owi Peterowi i jego żelaznej regule jest mozolne przekuwanie samozadowolenia po awansie w samodoskonalenie. ©Ⓟ
