Jeszcze do niedawna możliwość zmiany modelu pracy wydawała się bardzo odległa i dostępna tylko dla wąskiej grupy. Przed koronawirusem za szczyt elastyczności pracodawcy uznawano możliwość przychodzenia do biura trochę później (co najczęściej oznaczało także nieco późniejsze wyjście). Poważny wyłom w niemal niepodważalnej dotychczas zasadzie „od do” zrobiła pandemia i konieczność prawie natychmiastowego przestawienia się na tryb zdalny. Okazało się, że nie taki diabeł straszny i firmy nie ogłaszały masowo upadłości z powodu braku kontroli nad pracownikami, którzy przestawaliby wykonywać swoje zadania tylko dlatego, że przebywali poza zakładem. I choć w wielu przedsiębiorstwach nie obyło się bez problemów, to jednak praca zdalna pokazała, że przy dobrej samoorganizacji obowiązki można wykonywać szybciej. Zwłaszcza na tych stanowiskach, gdzie zadania wykonuje się w dużej mierze samodzielnie i nie wymaga to stałego kontaktu z kolegami ani klientami.
Być może to dobry moment na kolejny krok – wprowadzenie tam, gdzie to możliwe, zadaniowego czasu pracy. Dzisiaj stosowany jest marginalnie, a jeśli już ktoś pracuje w ten sposób, to najczęściej jako samozatrudniony. Z pewnością jednak nie obędzie się bez głosów sprzeciwu – takich jak przy pracy zdalnej.
Premia dla wybranych
Reklama
O jej zaletach i wadach napisano już wiele, chociaż w Polsce w czasie pandemii pracuje w ten sposób jedynie ok. 10 proc. osób. Dla jednych to uciążliwość, która daje pracodawcy prawo do przerzucenia kosztów na podwładnych, a im nie pozwala na oddzielenie pracy od czasu wolnego. Z kolei dla innych to długo wyczekiwanie potwierdzenie tego, co wiedzieli od dawna – że wykonując zadania umysłowe, można to robić wszędzie, niekoniecznie w biurze po przejechaniu połowy miasta w godzinach szczytu.
Przed pandemią praca zdalna była traktowana jako nagroda i dzień prawie wolny – prawo do home office nie było dla wszystkich, a jeśli już, to reglamentowane do kilku dni w miesiącu. Wyjątkiem była branża IT, bo w tym sektorze rzeczywiście panuje rynek pracownika. Ciekawy jest przykład radców prawnych – do czasu szerokiego otwarcia dostępu do zawodu, gdy było ich na rynku stosunkowo niewielu, ci zatrudnieni na etacie powszechnie korzystali z możliwości, jakie dają im przepisy, i nie spędzali w miejscu pracy 40 godz. w tygodniu. Po kolejnych deregulacjach zawodu, gdy tylko podaż radców przewyższyła rynkowy popyt na ich usługi, pracodawcy szybko wymogli na młodych prawnikach pracę na takich samych zasadach jak dla innych zatrudnionych. Wolny rynek? Owszem, ale nie można ukrywać, że nie chodziło o zwiększoną ilość zadań do wykonania, tylko najczęściej o to, że „wolne” dni dla radcy prawnego bywały solą w oku i współpracowników, i pracodawców. To samo podejście prezentowała część firm już w trakcie pandemii. Nawet gdy nie było to związane z charakterem obowiązków, wymagano, aby pracownicy przynajmniej raz w tygodniu pojawiali się w prawie pustym biurze, gdzie pracowali dokładnie tak samo jak w domu. Prawdziwym kuriozum było jednak to, co działo się w niektórych szkołach – nauczyciele musieli prowadzić zdalne lekcje z budynku szkoły.

Reklama
Utrata kontroli
Główną przyczyną takiego zachowania przełożonych – szczególnie na początku pandemii, gdy jeszcze pokutowało wyobrażenie home office jako quasi-urlopu – mogła być obawa przed utratą kontroli. Z badań Pracodawców RP wynika, że aż prawie 70 proc. ankietowanych szefów wskazywało, że mieli mniejszą możliwość sprawdzania swoich podwładnych. Autorzy raportu podkreślają, że choć firmy dostrzegły w pracy zdalnej korzyści ekonomiczne, to widzą również zagrożenia. Także te, które nie są oczywiste dla zatrudnionych. Chodzi tu o dezorganizację zespołów oraz brak nadzoru nad ich efektywnością. A to właśnie może być powodem szczególnej niechęci do takiej formy pracy wśród menedżerów średniego szczebla. – To grupa znajdująca się pod szczególną presją w firmie – wyjaśnia Anna Leśnikowska-Jaros, psycholog biznesu. – Z jednej strony są najbliżej pracowników i wymaga się od nich kompetencji miękkich, ale z drugiej muszą ten zespół kontrolować, bo to oni są odpowiedzialni za wyniki przed swoimi przełożonymi – tłumaczy ekspertka. – Wprowadzona z dnia na dzień praca zdalna spowodowała, że kierownicy zespołów stracili poczucie kontroli, a przecież wymagania wobec nich samych się nie zmieniły – dodaje. Podobnego zdania jest dr Andrzej Wilk, wykładowca akademicki, specjalista od zarządzania. Podkreśla, że menedżer średniego szczebla to nie tylko osoba, która nadzoruje pracę, lecz także ta, do której pracownicy kierują swoje zarzuty wobec firmy. Pod tym akurat względem home office to dla niektórych kierowników rozwiązanie bardzo pożądane. – Szczególnie chodzi o firmy znajdujące się trudnej sytuacji. Dzięki pracy zdalnej nie słyszą codziennie skarg czy kolejnych próśb o podwyżkę – wyjaśnia dr Wilk.
Jednak brak możliwości bezpośredniej rozmowy to często poważny problem, choć podwładni go nie doceniają i łatwo przyjmują, że szefowie mają po prostu złe intencje. Anna Leśnikowska-Jaros zwraca uwagę, że nie każdy potrafi przekazać w e-mailu czy nawet na wideokonferencji to, co udałoby się wyrazić podczas bezpośredniej rozmowy. – Jedno źle dobrane słowo w e-mailu i złość zaczyna eskalować o wiele szybciej, niż gdyby zostało wypowiedziane – wyjaśnia i podkreśla wagę sprawnej komunikacji. Jeśli będzie skuteczna, na pracy zdalnej skorzystają wszyscy. Także menedżerowie, którzy na razie czują się w nowej roli niepewnie.
Na nowo muszą odnaleźć swoje miejsce w tej zmienionej rzeczywistości także związki zawodowe. Chociaż kojarzą się przede wszystkim z wielkimi zakładami produkcyjnymi, gdzie poza wąską grupą pracowników biurowych praca zdalna z definicji jest wykluczona, to jednak powstają także w korporacjach. Działa już np. związek zrzeszający pracowników Netii i Sodexo, powstał związek pracowników mBanku, o czym akurat opinia publiczna dowiedziała się z powodu zwolnienia jego przewodniczącego.
Już teraz procent pracowników należących do związków w Polsce jest jednym z najniższych w Unii Europejskiej (odpowiednio 12 proc. i ok. 23 proc.). Na razie można odnieść wrażenie, że przynajmniej duże organizacje związkowe w pracy zdalnej widzą raczej ograniczenie praw pracownika, a nie korzyść. NSZZ „Solidarność”, OPZZ oraz Forum Związków Zawodowych szeroko oprotestowały rządowy projekt przepisów regulujących jej zasady. Zarzuciły mu, że przyznaje zbyt dużą swobodę pracodawcy, który mógłby np. wydać polecenie o całkowitej pracy zdalnej. Zdaniem związkowców każdy powinien mieć możliwość powrotu do biura, a z domu mógłby pracować tylko przez ograniczony czas. Czytając stanowisko związków, trudno oprzeć się wrażeniu, że w pracy zdalnej widzą więcej wad niż zalet. I że przynajmniej po części wynika to z obawy o własne interesy. „Domowi” pracownicy rzadziej się komunikują, a upowszechnienie się modelu luźniejszej relacji i między sobą, i z pracodawcą z pewnością nie spowoduje, że będą się chętniej zrzeszać.
Godziny z życia
Sami pracownicy widzą pracę zdalną inaczej. Przed pandemią często nie wyobrażali sobie nawet, że ich firma może się na to zgodzić. Gdy jednak już do tej wymuszonej zgody doszło, to jak wynika z raportu firmy doradczej Deloitte „Voice of the European workforce”, ponad 80 proc. ankietowanych pochodzących z siedmiu krajów europejskich, w tym z Polski, stwierdziło, że przestawienie się na pracę z domu było dla nich łatwe, a nawet bardzo łatwe. Po prawie dwóch latach większość na stałe do biur wracać nie chce, a najchętniej pracowałaby w modelu hybrydowym. Mimo że okazało się, że efektywność nie spadła (co firmy przyznają w przeprowadzanych ankietach), pracodawcy mają inne plany. Jak wynika z raportu ManpowerGroup „Niedobór talentów” chcą, by aż 88 proc. pracowników wróciło do biur. Model hybrydowy możliwa będzie możliwy zaledwie dla kilku procent, a pełny home office – zaledwie dla 1 proc. Andrzej Wilk prognozuje jednak, że te ostanie liczby będą rosnąć, zwłaszcza że na rynek będą wchodzić – a potem zajmować stanowiska kierownicze – młodzi ludzie, którzy dziś studiują w trybie zdalnym. – Będzie to dla nich naturalny sposób komunikacji, a sama nauka zdalna to przyszłość edukacji – wyjaśnia ekspert. Wykształceni w ten sposób ludzie nie będą upatrywali w pracy zdalnej czegoś nienaturalnego.
Jednak nawet upowszechnienie się home office nie jest odpowiedzią na pytanie, które podczas pandemii jest coraz częściej zadawane: czy zatrudniając pracownika, firma kupuje jego pracę, a więc konkretną usługę, czy może osiem godzin dziennie z jego życia do niemal dowolnego wykorzystania? Kodeks pracy pozwala pracodawcy na dużą swobodę, a podwładny pozostaje „do jego dyspozycji” (zgodnie z art. 128 par. 1 kodeksu pracy „Czasem pracy jest czas, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy w zakładzie pracy lub w innym miejscu wyznaczonym do wykonywania pracy”). Z kolei wiele osób na home office dostrzegło, że dzięki temu, że nie muszą spędzać ośmiu godzin przy biurku niezależnie od tego, czy mają coś do zrobienia, są efektywniejsze. Zatrudniający uważają, że nawet gdy dane stanowisko wymaga pracy zadaniowej, to i tak podwładni do końca dnia pracy nie mogą robić nic innego. Czasem instaluje się oprogramowanie monitorujące ich aktywność. Tego rodzaju programy nie tylko informują firmę, jakie strony są odwiedzane, lecz mogą także np. przechwytywać wpisywane na klawiaturze znaki, sprawdzać kliknięcia myszką w określonym czasie itd.
Po co, skoro i tak kontroluje się efekty i to za nie pracownik otrzymuje wynagrodzenie? Jak wyjaśnił to pewien internauta, odpowiadając na zarzut, że takich metod nie powinno się stosować: „Jeśli ktoś chodzi po stronach, które mają niewiele wspólnego z pracą, to jest to okradanie pracodawcy”. Pracownicy szukają więc sposobów, aby taka „kradzież” nie wyszła na jaw (za pomocą specjalnych programów można np. imitować ruchy myszką albo nakładać jedną myszkę na drugą, żeby program monitorujący wychwytywał ruch kursora, choć korzystamy akurat z prywatnego komputera w osobistej sprawie). O ile w biurze było to trudniejsze, bo szef mógł w każdej chwili pojawić się przy biurku, o tyle przy pracy z domu swoboda pracownika jest znacznie większa.
Taka zabawa w kotka i myszkę byłaby niepotrzebna, gdyby pracownika naprawdę rozliczano z efektów, a nie z liczby kliknięć. I taki model będzie zyskiwał na popularności. – Jest to kierunek, w którym zmierzamy. Taki rodzaj pracy wymaga jednak umiejętności automotywacji, której niektórzy będą się musieli dopiero nauczyć – podkreśla Anna Leśnikowska-Jaros. Z kolei dr Andrzej Wilk zwraca uwagę, że przy modelu zadaniowym jeszcze większą rolę odgrywa zaufanie. Skoro to pracownik zarządza swoim czasem, to pracodawca ma dużo mniejsze możliwości kontrolowania postępów.
Mimo że zadaniowy czas pracy jest przyszłością wielu branż, to jednak nie wszędzie będzie możliwy. Taki system wydaje się idealny wszędzie tam, gdzie efekty dają się zmierzyć. Pracownika nie rozlicza się z tego, jak długo zajęło mu wykonanie obowiązków, ale z tego, co wypracował i czy zmieścił się w terminie. Nie ma znaczenia, czy zasiadał przed komputerem wczesnym rankiem czy też dopiero wieczorem, a przedtem robił zakupy, pranie albo zajmował się dzieckiem. Ważne jest jedynie to, czy wynik jego zawodowych starań został dostarczony do firmy na czas.
Dzisiaj taki model stosowany jest najczęściej, gdy firma zatrudnia specjalistę na umowę B2B. Przeważający argument za samozatrudnieniem to oczywiście niższe składki i podatki, ale nie bez znaczenia jest też brak ograniczeń wynikających z kodeksu pracy. Chociaż nawet obecnie pozwala on na to, aby firmy umawiały się na zadaniowy czas pracy także z zatrudnionym na etacie. Prawo nakłada jednak jedno ograniczenie – pracodawca powinien tak wyznaczać termin wykonania zadań, żeby można było wypełnić obowiązki, pracując średnio osiem godzin dziennie i 40 godzin w tygodniu. Średnio – a więc nie zawsze tyle samo.
Na to właśnie wskazują eksperci, mówiąc, że zadaniowy czas pracy to miecz obosieczny – z jednej strony pracujesz, kiedy chcesz, ale z drugiej – jeśli termin się zbliża, nie ma znaczenia, że właśnie mija 12. godzina przy komputerze. I chociaż na „zwykłym” etacie nadgodziny (często nieoficjalne, czytaj: nieodpłatne) też nie są rzadkością, to jednak tryb zadaniowy temu sprzyja. A to choćby dlatego, że przedsiębiorca nie musi ewidencjonować czasu pracy, a zatrudniony „odbijać karty”. O ile jednak przy odbitej karcie można udowodnić, że pracowało się dłużej, o tyle gdy czas pracy wyznaczany jest przez samego pracownika, trzeba by dowodzić, że nałożono na niego za dużo zadań, których wykonanie nie jest możliwe w 40-godzinnym tygodniu. Nie wszyscy też w takim rozliczeniu zyskują tak samo – zadanie, którego wykonie zajmie specjaliście kilka godzin, początkującemu zabierze nawet kilka dni.
Praca w trybie zadaniowym, a do tego zdalna, z pewnością zmieniłaby też stosunek zatrudnionego do firmy. Tak jak już dziś nikt nie oczekuje mieszkania zakładowego i wczasów pracowniczych, które jeszcze 30 lat temu były normą, tak w przyszłości praca specjalistów będzie przypominała usługę podobną do tej, jaką świadczą zwykli kontrahenci: w oderwaniu od godzin działania firmy, być może z drugiego końca Polski, a może i świata. – To też jednak pewna pułapka. Jeśli praca staje się usługą, to pracownik nie identyfikuje się z firmą. A poczucie przynależności jest wielu osobom potrzebne – mówi Anna Leśnikowska-Jaros. Choć dodaje, że taki model niektórym będzie bardzo odpowiadał. Nie wszyscy oczekują bowiem imprez firmowych, zawierania znajomości czy jakiegokolwiek zazębiania się życia zawodowego z prywatnym.
Tyle że wbrew pozorom zupełny brak takich oczekiwań to też nie jest dobra wiadomość dla przedsiębiorstwa. – Jeśli pracownik nie jest związany z firmą, to dużo łatwiej podjąć mu decyzję o zmianie – wyjaśnia ekspertka. Skoro nie jest ważna atmosfera w pracy ani tak prozaiczna rzecz jak np. czas dojazdu, to jedynym kryterium branym pod uwagę będzie wynagrodzenie. A wysoka rotacja zatrudnionych to dla firmy realne koszty – rekrutacji i wdrożenia nowego pracownika.
Upowszechnienie się modelu zadaniowego można łączyć z inną, coraz szerzej postulowaną w krajach zachodnich koncepcją – skróceniem tygodnia albo dnia pracy. W Wielkiej Brytanii trwa kampania na rzecz skrócenia tygodnia pracy do czterech dni, a w Islandii przeprowadzono już eksperyment, w którym skrócono liczbę godzin zatrudnionym w sektorze publicznym (więcej o irlandzkim eksperymencie w rozmowie Agnieszki Lichnerowicz z jednym z jego autorów Jackiem Kellamem; „Mniej, czyli lepiej”, DGP nr 201/2021 z 15 października – red.). Z jednej strony chodziło o skrócenie godzin pracy, aby zatrudnieni byli mniej zmęczeni, a w efekcie bardziej wydajni, z drugiej, aby wyeliminować zmarnowany czas, w którym co prawda jest się w zakładzie, lecz się nie pracuje. O ile w pierwszym przypadku pracodawcy nie od razu widzą korzyści, o tyle w drugim oszczędności są oczywiste. Pracownik nie siedzi bezproduktywnie przy biurku, aby tylko dotrwać do godz. 17, a firma nie ponosi niepotrzebnych kosztów, np. prądu.
Jak informowali badacze przeprowadzający islandzki eksperyment, produktywność pracowników nie tylko nie spadła, lecz wręcz wzrosła. Ograniczenie dnia pracy odbyło się bowiem kosztem czasu i tak marnowanego. Podobnie byłoby z modelem zadaniowym, dzięki któremu nie zawsze pracuje się krócej, ale zazwyczaj mądrzej.
Wzajemna nieufność byłaby niepotrzebna, gdyby pracownika naprawdę rozliczano z efektów, a nie z liczby kliknięć. I taki model będzie zyskiwał na popularności