Myślę, że korporacje nie bardzo biorą sobie do serca kłopoty z obsługą klienta, bo nie muszą. Nie odczuwają takiej potrzeby dopóty, dopóki nie przekłada się to na ich wynik finansowy. Większość problemów jest rozstrzygana na linii klient–pracownik contact center, a osoby zatrudnione w działach obsługi nie są wystarczająco zmotywowane. Nie należą do elity, jeśli chodzi o zarobki, co już pokazuje, jaką wagę przywiązuje się do ich pracy.
Mała firma nie może sobie pozwolić na to, by stracić klienta. Odejście kilku z nich to dla niej duża wyrwa w budżecie. Dla firmy, która obsługuje kilkaset tysięcy czy kilka milionów konsumentów, odejście 100 czy 200 jest czasem nawet niezauważalne. Duże przedsiębiorstwa, owszem, przeprowadzają analizy odchodzenia i pozostawania klientów, ale niewiele chyba sobie z tego robią, gdy same mają na rynku pozycję monopolistyczną lub działają w oligopolu. Wiedzą, że klient nie bardzo ma gdzie pójść, nie ma wyboru. Jakie jest prawdopodobieństwo, że konsument niezadowolony z usług telefonii komórkowej i dostawcy internetu zmieni operatora albo niezadowolony z obsługi w jednym banku obrazi się i założy rachunek w drugim? Czasem też procedury odejścia są tak skomplikowane, że klient macha ręką i zostaje.
To typowa bieżąca działalność pozwalająca na ocenę pracy zatrudnionych osób, w tym na decyzję, komu przyznać premię, a komu nie. Mam też wrażenie, że firmy koncentrują się na standardowej, bieżącej obsłudze, a nie na rozwiązywaniu konkretnych problemów, z którymi zwracają się klienci.
Wbrew pozorom prezes UOKiK ma niewielkie możliwości. Może zablokować transakcję, która grozi monopolizacją rynku, ale przedsiębiorstwa są bardzo kreatywne w kształtowaniu swojej przestrzeni, zwłaszcza gdy może być w niej miejsce dla kilku graczy. Prezes UOKiK reaguje w krytycznych sytuacjach, a nie w codziennych bolączkach konsumentów, którzy czują dyskomfort z powodu słabej obsługi.
To prawda, ale czasem czterech czy pięciu kluczowych graczy obsługuje tylko kilkanaście procent konsumentów. Reszta rynku należy do kilku tysięcy drobnych firm.
Rynek samoistnie dąży do monopolu, choć należy zauważyć, że coraz bardziej dzieli się on na tych mikro i tych bardzo dużych. Kurczy się dla średnich. Siła tkwi w konsumentach. Dopóki walczą o swoje prawa, dopóty dostawcy towarów i usług muszą się do tych oczekiwań dostosowywać. Proszę zauważyć, że banki zaczęły rozmawiać z frankowiczami dopiero wtedy, gdy ci poszli do sądów. Wcześniej były obojętne na ich potrzeby, mimo że musiały być one uzasadnione, skoro teraz gremialnie potwierdzają to sądy. Potrzebny jest nacisk konsumentów, i to nie tylko na firmy, lecz także na posłów, radnych itp. Bo gdy zbierze się większa grupa osób domagających się respektowania swoich praw, to władze z reguły biorą to pod uwagę. Bardzo duża w tym również rola mediów. Organizacja, nawet gdy jest monopolem, musi ustąpić, gdy znajdzie się w ogniu krytyki. Musi stać się „milsza” dla nas, konsumentów.
Należy rozróżnić podstawowe badania teoriotwórcze, które polegają tylko na obserwacji zjawisk, bez ich wartościowania, od badań aplikacyjnych mających na celu przeniesienie wyników obserwacji na praktykę. Teoria zarządzania stara się łączyć oba rodzaje, zbieramy wyniki badań, analizujemy je w szerszym ujęciu i próbujemy nagłośniać pewne problemy. Kropla drąży skałę.
Proszę zauważyć, że jeszcze niedawno nie zgłaszano potrzeby społecznej odpowiedzialności biznesu. To zasługa naukowców, że ten temat się pojawił i firmy musiały zacząć stosować praktyki CSR (corporate social responsibility). To nie jest tylko kwestia kopalni, która spuściła ścieki do rzeki. To także przypadek producenta np. czekoladek, który zachowuje się nieetycznie wobec klientów lub lokalnej społeczności. Wskazane zagrożenia nie dotyczą tylko szeroko rozumianej ochrony środowiska, lecz także np. firmy przewozowej, która nie ma własnego parkingu, przez co jej pracownicy blokują ogólnodostępne miejsca parkingowe, co nie tylko uniemożliwia mieszkańcom np. odwiezienie dziecka do przedszkola, lecz wręcz stanowi niebezpieczeństwo w ruchu drogowym i pieszym. Dzięki teoriotwórczym badaniom naukowym firmy zaczęły również zwracać uwagę na inkluzywność (dążenie do eliminacji barier i dyskryminacji), na równouprawnienie w poziomie wynagrodzeń kobiet i mężczyzn na tych samych stanowiskach, na problem powrotu do pracy po urlopie macierzyńskim. Wcześniej nikogo to nie interesowało, dzisiaj przedsiębiorcy muszą się z tego tłumaczyć.
To prawda, mamy tak duże przyspieszenie technologiczne i organizacyjne, że wnioski formułowane przed pandemią i wojną w Ukrainie mocno odstają od dzisiejszych realiów. Nie mamy takich badań i artykułów naukowych, które mogłyby się stać masą krytyczną w dziedzinie zarządzania relacjami z klientem. To się powoli dzieje, ale na razie badania nie dotyczą polskiego rynku i to jest problem. Nie wiadomo zresztą, na ile wnioski dotyczące np. amerykańskiego rynku można by przenieść na polski grunt.
Rynek amerykański jest specyficzny. Jest nastawiony bardziej na zdobywanie klientów niż ich utrzymanie, a zarazem tamtejsze podejście jest wyraźnie klientocentryczne. Gdy duże grupy konsumentów zgłaszają jakiś problem, to staje się to przedmiotem ogólnonarodowej debaty, czyli czegoś, co u nas w zasadzie nie występuje.
Na przykład niezadowolenie klientów z polityki Tesli. Albo oburzenie internautów, że Facebook ich śledzi. Doprowadziło ono do szerokiej dyskusji, czy sieci społecznościowe mogą zbierać dane osób korzystających z social mediów. U nas tego w ogóle nie ma, w debacie politycznej koncentrujemy się na tym, co jakiś polityk powiedział lub czego nie powiedział.
Być może. Unia Europejska mogła wywrzeć nacisk na Google’a dlatego, że działała jako organizacja, ale i tak nacisk Amerykanów na tę korporację jest większy. ©Ⓟ