Wprowadzenie przejrzystości płac: czy ujawni dyskryminację ze względu na wiek

Projekt ustawy o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn za jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości wprowadza obowiązek wartościowania stanowisk pracy – niezależnie od poziomu zatrudnienia.

Minimalnym wymogiem ma być stosowanie czterech kryteriów wartościowania pracy:

• wymaganych umiejętności,
• wysiłku,
• zakresu odpowiedzialności oraz
• warunków pracy.

Kryteria te razem z ewentualnymi dodatkowymi podkryteriami powinny być stosowane w sposób obiektywny oraz neutralny, wykluczający bezpośrednią i pośrednią dyskryminację.

W praktyce niemal każda struktura wynagrodzeń poddana analizie według kryteriów wartości świadczonej pracy ujawni, czy zastosowane mechanizmy uzasadniają różnice w podejściu praco dawców do osób świadczących pracę reprezentujących różne pokolenia w siatce zatrudnienia.

Kryterium różnicowania zarobków

Dyskryminacja ze względu na wiek rzadko ma charakter bezpośredni. Najczęściej ujawnia się w sposobie konstruowania kryteriów oceny wartości pracy i mechanizmów wynagradzania, które formalnie wydają się neutralne, jednak realnie mogą prowadzić do systemowych nierówności płacowych spowodowanych m.in. zmianami w strukturze zatrudnienia czy dostosowaniem wewnętrznych polityk do nowoczesnych potrzeb rynkowych. Dotyczy to zwłaszcza modeli opartych na długości stażu lub „historycznych” decyzjach płacowych, które nie są aktualizowane w odniesieniu do realnej wartości pracy, zakresu odpowiedzialności czy faktycznego wkładu pracownika w organizację.

Konsekwencje dla biznesu

Dyskusja o równości wynagrodzeń, niezależnie od tego, czy dotyczy płci, czy wieku, nie jest już wyłącznie zagadnieniem teoretycznym ani przyszłym wyzwaniem legislacyjnym. To obszar realnego, codziennego ryzyka prawnego i biznesowego. Coraz częściej pracodawcy są konfrontowani z roszczeniami pracowników kwestionujących zasadność różnic w wynagrodzeniach, dostęp do awansów, a nawet podstaw zwolnień.

Ryzyko sporów sądowych to jednak tylko jeden z elementów szerszego obrazu. W praktyce konsekwencje zarzutu dyskryminacji wykraczają poza salę sądową i obejmują ryzyka reputacyjne pracodawców. Już sam zarzut nierównego traktowania uruchamia w organizacji mechanizm naczyń połączonych, w którym każdy element oddziałuje na kolejny. Spór pracowniczy przestaje być wyłącznie problemem działu prawnego, a staje się zagadnieniem zarządczym i strategicznym.

Wniesienie powództwa przez pracownika, nawet przed merytorycznym rozstrzygnięciem sporu, może prowadzić do osłabienia pozycji pracodawcy na rynku pracy jako atrakcyjnego podmiotu, zarówno z perspektywy kandydatów, jak i obecnie zatrudnionych osób.

Świadome i proaktywne przygotowanie organizacji pozwala skutecznie zmniejszyć te ryzyka.

Jasne, spójne i transparentne kryteria wynagradzania, regularny przegląd polityk płacowych oraz uwzględnianie różnorodności wiekowej i płciowej w procesach HR sprawiają, że potencjalne zarzuty dyskryminacji stają się istotnie niższe oraz wzmacniają motywację pracowników, poprawiają komunikację wewnętrzną i ułatwiają utrzymanie talentów.

Pozwy pracowników

W 2023 r. weszła w życie nowelizacja przepisów, która zniosła dotychczasowy mechanizm pobierania od pracownika opłaty stosunkowej w sprawach z zakresu prawa pracy – niezależnie od wysokości ich roszczenia. Ta zmiana znacząco obniżyła barierę wejścia w spór sądowy i przełożyła się na wzrost liczby postępowań.

Na biurkach pracodawców coraz częściej pojawiają się pozwy opiewające na wysokie kwoty, w których zarzut dyskryminacji staje się centralnym elementem argumentacji.

Zniesienie opłaty sądowej od pozwów sprawiło, że pracownicy (również byli) chętniej występują na drogę sądową, co często wpływa na procesy decyzyjne pracodawców.

Wysoka wartość dochodzonych roszczeń rodzi konieczność raportowania ryzyk, przeprowadzania audytów czy angażowania struktur centralnych w procesy HR. Efekt domina jest w tym przypadku szczególnie widoczny.

Brak opłat sądowych po stronie pracowników powoduje bowiem, że decyzja o wniesieniu pozwu jest podejmowana szybciej i częściej, przy mniejszym ryzyku osobistym pracowników.

Zarządzanie ryzykiem w praktyce

Z perspektywy organizacyjnej kluczowego znaczenia nabiera wdrożenie spójnych i transparentnych kryteriów wartościowania pracy, które ograniczą ryzyko sporów. Oznacza to konieczność podejmowania przez pracodawców działań prewencyjnych, a nie wyłącznie następcze reagowanie na pojawiające się roszczenia.

Świadome i udokumentowane działania prewencyjne stanowią więc nie tylko element dobrej praktyki zarządczej, lecz także realny instrument ograniczania odpowiedzialności pracodawcy.

Różnorodność pokoleniowa

Zmiany demograficzne stały się nową rzeczywistością, która niekoniecznie w pozytywny sposób może oddziaływać na przyszłość perspektyw zatrudnienia i rynku pracy. Starzenie się społeczeństwa, wydłużająca się aktywność zawodowa oraz rosnący udział pracowników 50+ w strukturze zatrudnienia powodują, że zarządzanie wiekiem staje się jednym z kluczowych wyzwań dla pracodawców. W wielu organizacjach funkcjonują dziś równolegle doświadczeni pracownicy w wieku przedemerytalnym, osoby kontynuujące zatrudnienie już po osiągnięciu wieku emerytalnego, a także młode pokolenie wkraczające dopiero na rynek pracy.

Zatrudnianie pracowników reprezentujących różne grupy pokoleniowe wymaga świadomego modelu zarządzania. W praktyce jednak część pracodawców koncentruje się na przyciąganiu młodych talentów i nie dostrzega, że działania rekrutacyjne mogą prowadzić do marginalizacji bardziej doświadczonej kadry i powstania zjawiska ageizmu. Pomijanie przy procesie przydzielania awansów, zamrażanie wynagrodzeń czy ograniczanie możliwości szkoleniowych i rozwojowych pracowników 50+ często jest uzasadniane względami biznesowymi czy aktualnymi potrzebami rynku pracy, jednak w dłuższej perspektywie może generować istotne ryzyka.

Zatrudnianie młodszych pracowników jest naturalnym elementem strategii rozwojowej każdej organizacji. Wyzwanie polega jednak na tym, aby proces ten nie odbywał się kosztem równego traktowania bardziej doświadczonej kadry. Konieczne jest stworzenie systemu, w którym wartość pracy jest oceniana według obiektywnych kryteriów, a nie przez pryzmat wieku. Oznacza to konieczność odejścia od stereotypów, takich jak niższa elastyczność starszych pracowników, brak stabilności czy lojalności wśród młodych. Organizacja, która inwestuje wyłącznie w jedno pokolenie, naraża się na utratę zasobów wiedzy, doświadczenia i ciągłości operacyjnej, natomiast brak przestrzeni dla młodszych pracowników może z kolei ograniczać innowacyjność i kreatywność w podejściu do wykonywanej pracy.

Znalezienie równowagi polega na budowaniu środowiska pracy, w którym różnorodność wiekowa jest traktowana jako atut, a nie problem.

Dyskryminacyjne traktowanie bardziej doświadczonej kadry nie pozostaje niezauważone przez młodszych pracowników. To często właśnie oni najtrafniej odczytują sygnały wysyłane przez pracodawców i kadrę zarządzającą. Jeżeli osoby z wieloletnim doświadczeniem są marginalizowane, pomijane przy decyzjach strategicznych lub ich wkład w rozwój firmy pozostaje niedoceniony, młodsi pracownicy zaczynają zadawać sobie pytanie o własną przyszłość w jej strukturach.

W tym ujęciu dyskryminacja ze względu na wiek oddziałuje dwukierunkowo – nie tylko dotyka starszych pracowników, lecz także wpływa na młodszych, osłabiając zaufanie do praco dawcy oraz podważając wiarygodność deklarowanych wartości w organizacji.