- Obecny kryzys to katalizator zmian w firmie. Wierzymy, że jesteśmy dobrze przygotowani na czas po pandemii. Pozytywnie oceniamy zarówno tarczę antykryzysową 1.0, jak również tzw. tarczę finansową, za którą odpowiada PFR i zamierzamy skorzystać z pomocy, która będzie nam przysługiwać - mówi w rozmowie z DGP Marcin Czyczerski, prezes zarządu CCC.
Reklama
DGP
Jakiś czas temu media obiegła informacja o tym, że CCC może zabraknąć płynności z powodu koronawirusa. Jak wygląda sytuacja w spółce?
Takie „spekulacje” wprowadzają zamieszanie i nerwowość na i tak już rozchwianej giełdzie. Nie ma tu znaczenia, której spółki owe plotki dotyczą – są po prostu szkodliwe dla całego rynku kapitałowego. Wszystkie istotne informacje mogą i powinny pochodzić wyłącznie z danej spółki i jej oficjalnych kanałów informacyjnych. Inaczej są to tylko „spekulacje”.



CCC realizuje swój plan. Jego główną częścią jest emisja akcji, z której zamierzamy pozyskać 400–500 mln zł. Dzięki tej emisji chcemy przygotować się na wypadek, gdyby kryzys się przedłużał. Trudności dotykają wszystkich detalistów w Polsce i Europie, którzy muszą zmierzyć się z zamknięciem sklepów stacjonarnych. Faktem jest, że sytuacja ogólnie jest trudna, ale jesteśmy przekonani, że nie będzie trwała zbyt długo. Początki powrotu do normalności widać już na rynku czeskim i austriackim, gdzie następuje stopniowe luzowanie restrykcji i otwieranie sklepów.
I co potem?
Wierzymy, że jesteśmy dobrze przygotowani na czas po kryzysie. Widzimy, że udało nam się dopasować ofertę produktową do rosnących oczekiwań klientów, działają nowe technologie, mamy – w naszej ocenie – świetny e-commerce, który w pierwszym kwartale 2020 r. odnotował dynamiczny, 40-proc. wzrost, w efekcie którego udział przychodów online w sprzedaży grupy w I kwartale 2020 r. wzrósł do 43 proc. wobec 28 proc. rok wcześniej.
Oczywiście pandemia ma i będzie miała istotny wpływ na wyniki spółki. Pierwszy kwartał 2020 r. zakończyliśmy przychodami na poziomie 944 mln zł, czyli niższymi o 9 proc. niż rok wcześniej. Spadek przychodów był jednak efektem drastycznego spadku ruchu w pierwszej połowie marca oraz zamknięcia w drugiej połowie marca większości sklepów. W naszych scenariuszach nie przewidujemy utraty płynności. Rozpatrujemy rozmaite warianty, które sprawią, że wyjdziemy wzmocnieni z tego kryzysu.
Czy firma opracowała plan ratunkowy? Jakie działania zostały już podjęte?
Aby przetrwać każdy kryzys, potrzebny jest przede wszystkim plan. I to nie jeden, a kilka, a my odrobiliśmy pracę domową i chcemy wykorzystać kryzys jako katalizator zmian naszego biznesu, w szczególności w zakresie jego nierentownych elementów. Bardzo szybko przeorganizowaliśmy funkcjonowanie Grupy – powołaliśmy sztab kryzysowy, wdrożyliśmy odpowiednie procedury wewnętrzne i pracę zdalną, zmaksymalizowaliśmy działania nakierowane na bezpieczeństwo pracowników oraz klientów. Skoncentrowaliśmy się na kanale e-commerce, wzmocniliśmy działania marketingowe i sprzedażowe oraz bezpieczeństwo procesów logistycznych, przyspieszyliśmy start sprzedaży internetowej na Węgrzech, w Austrii, a przede wszystkim w Rumunii. Jeszcze w marcu podjęliśmy szereg działań ukierunkowanych na krótko- i długoterminowe obniżenie poziomu kosztów. Dzisiaj priorytetem jest płynność i zabezpieczenie finansowania Grupy. Prowadzimy rozmowy z bankami i instytucjami finansującymi, które w marcu zgodziły się już na krótkoterminowe odroczenie niektórych naszych bieżących zobowiązań finansowych. Kontynuujemy rozmowy z intencją zmiany warunków finansowania, tak aby zachować jego stabilność, mimo trwającego okresu niepewności ekonomicznej, a nawet przedłużenia go o co najmniej 12 miesięcy, co założyliśmy w naszych scenariuszach biznesowych. Otrzymaliśmy już w ramach tarczy antykryzysowej dofinansowanie kosztów pracowniczych na łączną kwotę 23 mln zł przez kolejne trzy miesiące. Chcemy być także gotowi do wznowienia handlu w sklepach stacjonarnych oraz zabezpieczyć odpowiedni towar na sezon jesienno-zimowy. Renegocjujemy warunki umów najmu oraz z dostawcami w zakresie redukcji zamówień kolekcji jesiennej o ok. 10–15 proc., a także zmiany warunków płatności. Znacznie ograniczyliśmy także plan otwarć w dalszej części roku. Wydatki inwestycyjne nie przekroczą 80 mln zł i będą wiązać się w głównej mierze z e-commerce.
Czy spółka zamierza skorzystać z rządowej pomocy? Po jakie rozwiązania z tarczy zamierzacie sięgnąć?
Tak, zamierzamy skorzystać z mechanizmów pomocowych, które nas dotyczą i będą dotyczyć. Część postulatów branży została wzięta pod uwagę w tarczy 1.0. Po raz kolejny pragnę podkreślić, że doceniamy szybkość procedowania nowych przepisów, które mogły wejść w życie od 1 kwietnia, ponieważ w obecnej sytuacji czas reakcji jest istotny. Co do skali pomocy wskazywaliśmy, że liczymy na tarczę 2.0 i tak traktujemy nową propozycję PFR, czyli tarczę finansową. Analizujemy przedstawione w niej propozycje i wydaje się, że pokazują one dobre rozumienie sytuacji, w której znaleźli się polscy pracodawcy. Ogłoszony stan epidemii i wprowadzone środki prawne spowodowały, że gospodarka wpadła w turbulencje. Firmy odnotowały znaczące spadki przychodów, a część z nich zawiesiła działalność. To powoduje powstawanie zatorów płatniczych, hamuje gospodarkę i może prowadzić do wzrostu bezrobocia. Kryzys powoduje gwałtowne zaburzenie płynności finansowej. Propozycje Polskiego Funduszu Rozwoju mają te negatywne skutki ograniczyć. Z zadowoleniem przyjmujemy deklarację, że do 60 proc. ze 100 mld zł, które mają być dostępne w tarczy finansowej, stanowić będą nieoprocentowane subwencje, czyli środki bezzwrotne.
Od czego pana zdaniem będzie zależeć, czy tarcza zadziała?
Z perspektywy przedsiębiorstw handlowych kluczem do powodzenia programu będzie szybkość jego wdrażania. Jest też dla nas oczywiste, że finansowanie dużych przedsiębiorstw musi mieć charakter indywidualny. Wierzymy, że powierzenie realizacji tego programu PFR daje gwarancję, że wnioski będą oceniane z uwzględnieniem skali potrzeb, szybko i w sposób zindywidualizowany. Odczuliśmy już pozytywnie tempo działania w zakresie tarczy 1.0 i sądzimy, że tu będzie podobnie.
Co do innych ważnych dla nas kwestii, liczymy na przywrócenie niedziel handlowych. Motorem napędowym polskiej gospodarki jest silny klient i konsumpcja. To zatem warunek konieczny dla przyspieszenia tempa wychodzenia z kryzysu.
W tej chwili największym problemem jest unieruchomiona sprzedaż, jak długo spółka jest w stanie przeżyć w takich realiach?
Przy obniżeniu kosztów, odroczeniu płatności i otrzymaniu pomocy rządowej z pewnością kilka miesięcy. Na bazie przyjmowanych założeń dotyczących terminu możliwego otwarcia sklepów stacjonarnych oraz zachowań konsumenckich po ich otwarciu zakładamy stopniowe odbudowanie bazy przychodowej w segmencie detalicznym i hurtowym. Scenariusz bazowy obejmuje otwarcie sklepów w połowie maja. Popyt najprawdopodobniej będzie się odbudowywał stopniowo. Nie zakładamy, że w którymkolwiek miesiącu 2020 r. będziemy w stanie zrealizować budżet sprzedażowy zakładany przed nastaniem koronawirusa.
Czy straty można zminimalizować sprzedażą online?
Posiadamy silny, systematycznie rosnący kanał e-commerce, który w pierwszej dekadzie marca 2020 r. odpowiadał za prawie 45 proc. przychodów ze sprzedaży Grupy CCC, podczas gdy w całym 2019 r. było to 25 proc. Siłą rzeczy internet zdominował sprzedaż detaliczną, ale nie jest w stanie w pełni zneutralizować spadku sprzedaży stacjonarnej, która stanowiła 70 proc. Gdy detal został wyłączony, sprzedaż e-commerce podskoczyła trzycyfrowo, a w przypadku sklepu internetowego CCC notowaliśmy sprzedaż około pięciokrotnie wyższą, licząc miesiąc do miesiąca. Teraz te przyrosty ustabilizowały się, ale nadal widzimy bardzo duże zainteresowanie, np. w tygodniu przedświątecznym. Osobiście uważam, że znaczenie e-commerce istotnie wzrośnie w związku ze zmianą wzorców zachowań, której właśnie jako społeczność doświadczamy. Wiele wskazuje na to, że u nas z tym kanałem jest znacznie lepiej w porównaniu z całym rynkiem, co wiążemy z rozwojem technologii, poprawą komunikacji marketingowej i oferty produktowej. Wciąż mamy silny detal, ale zakładamy, że nasz cel 40-proc. sprzedaży w e-commerce osiągniemy znacznie szybciej i pewnie nie będzie to koniec tej drogi. Ten cel, zgodnie ze strategią GO.22, miał być zrealizowany do końca 2022 r.
Mówimy nie tylko o Polsce.
Przyspieszamy rozwój kanałów e-commerce poza granicami – funkcjonuje już Rumunia, Węgry, za chwilę rusza Austria. W najbliższych tygodniach będziemy wprowadzać także aplikację mobilną CCC na rynki zagraniczne. To teraz priorytet. Dokładamy do tego cztery nowe rynki dla platformy sprzedażowej marki DeeZee – Węgry, Czechy, Słowację i Rumunię.
Warunkiem dobrze prosperującego e-commerce jest sprawnie działająca logistyka.
Za to odpowiadają dziś centrum logistyczne w Polkowicach (rozbudowane w latach 2018–2019) oraz otwarte w styczniu nowoczesne centrum w Zielonej Górze, które skokowo zwiększyło możliwości procesowania zamówień. Obiekt ma powierzchnię niemal 40 tys. mkw. i trzy poziomy składowania, jest silnie zrobotyzowany, a docelowo ma pomieścić do 5,5 mln produktów. Nasz e-commerce to dzisiaj już rdzeń firmy, a nie tylko jedna z przewag konkurencyjnych, jesteśmy bardzo mocni w tym kanale, być może najmocniejsi w środkowej i wschodniej Europie.
Czy koronawirus pokrzyżował plany dotyczące kolejnych przejęć?
Zgodnie z przyjętą i opublikowaną w styczniu strategią GO.22, skupiamy się na rozwoju organicznym, nie planujemy nowych akwizycji w horyzoncie strategii, tj. do końca roku 2022. W obecnej sytuacji tym bardziej tę strategię podtrzymujemy.
Jak pana zdaniem może zmienić się rynek obuwniczy po epidemii? Jakich nowych trendów można oczekiwać?
Pandemia koronawirusa ma bardzo duży wpływ na rynek obuwia, zarówno w Polsce, jak i w skali globalnej. Spodziewamy się spadku wartości sprzedaży w 2020 r. i jego odbudowy w 2021 roku. Równocześnie zmienić może się sama struktura rynku – część konsumentów, dotychczas niewykorzystująca cyfrowych kanałów do zakupów obuwia, trwale się do nich przekona. Bieżąca sytuacja jest także sporym wyzwaniem dla wszystkich przedsiębiorstw w branży, które muszą funkcjonować przy ograniczonym dopływie gotówki z bieżącej sprzedaży. Należy na to nałożyć także czynniki makroekonomiczne i scenariusze wyhamowania wzrostu gospodarczego w najbliższych kwartałach. Spodziewamy się, że może to implikować przesuwanie się popytu konsumenckiego w kierunku wyższej wrażliwości cenowej i poszukiwania najlepszego balansu jakość–cena, w którym w Polsce jako CCC jesteśmy liderem. Produkt będzie musiał być atrakcyjny, dobry jakościowo, dostępny cenowo i obecny w wielu kanałach sprzedaży. Model biznesowy Grupy i strategia GO.22 optymalnie wpisują się w te potencjalne zmiany na rynku.
Co z produkcją, czy ta może w większym stopniu wrócić z Chin do Europy?
Dostawcy z Chin wznowili produkcję, chińskie porty i kolej oraz fabryki funkcjonują w standardowym trybie. To Europa i Ameryka Północna są dzisiaj głównym placem boju z koronawirusem. Na pewno firmy będą szukać nowych, alternatywnych kierunków dostaw, bo obecna sytuacja pokazała dobitnie, że zawsze niezbędny jest plan B, a nawet C. Niemniej fabryki chińskie wyspecjalizowały się w pewnym asortymencie, w naszym przypadku w obuwiu syntetycznym i nie przewidujemy, żeby doszło do istotnych zmian w zakresie pochodzenia produkcji.
Co będzie stanowiło największe wyzwanie dla branży obuwniczej po epidemii? Z czym przyjdzie zmierzyć się producentom? Czy realne jest odbudowanie tego, co było?
Największe wyzwanie to stopniowe odbudowanie biznesu, które trwać będzie jeszcze wiele miesięcy. Dlatego tak ważne jest wypracowanie schematów pomocowych dotyczących czasu po kryzysie i równomierne rozłożenie skutków kryzysu pomiędzy wszystkich uczestników rynku. Na pewno możliwy jest powrót do obrotów sprzed epidemii, ale tylko w perspektywie długoterminowej i prawdopodobnie przy innej strukturze rynku spowodowanej zmianą zachowań konsumentów.
Kto ma szanse przetrwać obecny kryzys? Co jest do tego potrzebne?
W naszej branży na pewno podmioty, które są silne w e-commerce. Po drugie takie, które mądrze i efektywnie wykorzystają pakiety pomocowe proponowane przez rząd. Po trzecie takie, które skutecznie „zamrożą” zobowiązania i wypracują z partnerami model przejścia przez tę wyjątkową sytuację. Trzeba mieć odwagę do bezkompromisowej restrukturyzacji biznesu, głębokiej redukcji kosztów i cięcia zbędnych wydatków. I po czwarte, pewnie najważniejsze, które są tworzone przez zmotywowanych, zaangażowanych ludzi, którzy stają ramię w ramię z zarządem, będąc promotorami koniecznych zmian. Aby przetrwać każdy kryzys, potrzebny jest plan. Najlepiej A, B, C i pewnie jeszcze D.