Kadry bez sprawczości. Państwu będzie coraz trudniej realizować zadania

Nie przeszkadza nam to często na tych publicznych menedżerów narzekać (tak jest zresztą nie tylko w Polsce). Ma to związek z banalną prawdą: ściągnięcie kompetentnych, doświadczonych ludzi do budżetówki jest niezwykle trudnym zadaniem. Nie chodzi tylko o zarobki, które zwykle są co najmniej kilkukrotnie niższe niż w sektorze prywatnym, choć nierzadko to właśnie one zniechęcają do pracy w administracji. Drugim kluczowym czynnikiem jest zależność od decydentów politycznych. Choć w biznesie zadowolenie prezesa jest ważnym elementem codziennej strategii menedżera, zwykle w pierwszej kolejności przejmuje się on satysfakcją klientów i inwestorów. I co istotniejsze, w przeciwieństwie do swojego odpowiednika w administracji, niemal całkowicie zależnego od politycznego pryncypała, może dość swobodnie podejmować decyzje.

Pojawia się więc pytanie: dlaczego w ogóle udaje się czasem ściągnąć dobrych menedżerów do sektora publicznego? Co sprawia, że udaje się niektórych zatrzymać na dłużej? Są zasadniczo trzy motywacje, które skłaniają ludzi do przejścia z biznesu do administracji. Pierwsza ma charakter ideowy. Istnieją po prostu tacy, którzy z pobudek patriotycznych będą gotowi zrezygnować z wyższych wynagrodzeń, byle służyć państwu. Druga motywacja bazuje na poczuciu sprawczości. Można przygotować strategię restrukturyzacji górnictwa na zlecenie rządu, pracując w topowej firmie doradczej, ale tylko z pozycji menedżera publicznego można odpowiadać za jej realne wdrożenie. Jeśli ktoś pragnie realnego wpływu na rzeczywistość społeczno-gospodarczą, administracja – w teorii – daje takie szanse. Jest wreszcie trzecia motywacja – praca blisko świata polityki otwiera dostęp nie tylko do licznych zasobów publicznych, na których można się uwłaszczyć, lecz także do wielu znajomości, które mogą się okazać intratne po powrocie do sektora prywatnego. Nie chodzi mi o to, aby oceniać te motywacje. Warto mieć je jednak na uwadze, bo ułatwiają analizę „potencjału zarządczego” kolejnych ekip rządzących.

Sieroty po Morawieckim

Platforma Obywatelska długo była uważana za partię, która dysponuje sprawnymi menedżerami. Osiem lat rządów stworzyło jej niepowtarzalne możliwości – nie tylko przetestowania własnych kadr, lecz także stworzenia im warunków do samorozwoju. Nie bez znaczenia było to, że gdy w 2007 r. PO przejęła stery, zarówno na poziomie centralnym, jak i samorządowym napływały ogromne pieniądze z Unii Europejskiej. Nawet jeśli osoby z szeroko rozumianej orbity rządu reprezentowały bardziej kosmopolityczne podejście do wspólnoty politycznej, dostęp do fruktów i szanse zbudowania sieci kontaktów na przyszłość były wystarczająco atrakcyjnymi zachętami do pracy w sektorze publicznym. Oczywiście można polemizować, czy kadry z ówczesnego „rzutu” były faktycznie efektywne. Niemniej nie da się zaprzeczyć, że przez kilka lat w administracji i spółkach Skarbu Państwa menedżerowie z nadania Platformy mieli możliwość zdobycia określonych kompetencji.

Takiego zaplecza nie miała na starcie Zjednoczona Prawica. Wszystko zmieniła jednak ekipa, którą z biznesu do polityki sprowadził Mateusz Morawiecki. Emblematycznym przykładem tej migracji jest kariera Pawła Borysa, który w pierwszych miesiącach rządów „dobrej zmiany” objął funkcję prezesa Polskiego Funduszu Rozwoju. Mamy nawet naukowe potwierdzenie tego zjawiska w postaci badań prof. Marka Naczyka z Uniwersytetu w Oksfordzie. Wynika z nich, że Morawieckiemu udało się wykorzystać różne sieci, oparte m.in. na strukturach Związku Harcerstwa Rzeczypospolitej i innych instytucji o wyraźnym rysie patriotycznym, aby przekonać doświadczonych menedżerów do pracy na rzecz państwa.

Nie jest więc przypadkiem, że pierwsze lata „dobrej zmiany” to okres sprawnego wdrażania rozmaitych projektów, niezależnie od tego, jak je oceniamy. Swoistą konstytucją tej ekipy był tzw. plan Morawieckiego, przekuty później w Strategię na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju (SOR). Dokument ten, wypracowany w modelu projektowym znanym z sektora prywatnego, był skokiem jakościowym względem wcześniejszych strategii – nie tyle w warstwie programowej, ile właśnie „wdrożeniowo-zarządczej”. Jak wspominają sami urzędnicy, przez pierwsze kilkanaście miesięcy na hasło „SOR” wszyscy niemal stawali na baczność. Podczas gdy jedna część państwa chaotycznie rozmontowywała wymiar sprawiedliwości, inna próbowała wejść na całkiem nowy poziom menedżerskiego zaawansowania.

Etap ten zakończył się wraz z objęciem funkcji premiera przez Mateusza Morawieckiego w grudniu 2017 r. Z rozmów, które prowadziłem na jego temat w ostatnich latach, wyłania się obraz człowieka, który nie tylko stracił zainteresowanie swoją „konstytucją”, lecz wręcz „osierocił” (dosłowny cytat) menedżerów, których ściągnął z rynku. Wobec utraty zainteresowania ze strony pryncypała, przekładającego się na radykalne ograniczenie sprawczości, pod koniec pierwszej kadencji „dobrej zmiany” część z nich postanowiła wrócić do sektora prywatnego. Odejście doświadczonych menedżerów jest również jedną z przyczyn, dla których w latach 2019–2023 nie udało się wdrożyć żadnej większej reformy, nawet jeśli weźmiemy pod uwagę, że druga kadencja była dla Zjednoczonej Prawicy trudniejsza z powodu przejęcia Senatu przez opozycję, sporów wewnętrzkoalicyjnych, pandemii COVID-19 i rosyjskiej inwazji na Ukrainę. Poza Polskim Ładem, który okazał się totalną katastrofą – i to właśnie w wymiarze wdrożeniowym.

Gdzie ci 40-latkowie

Wielu komentatorów oczekiwało, że wraz z powrotem PO do władzy powrócą też zastępy sprawnych kadr menedżerskich do administracji publicznej. Ostatnie miesiące pozwalają jednak postawić hipotezę, że ławka partii rządzącej jest bardzo krótka. Możliwe, że to jedna z przyczyn, dla których wiele spraw utknęło w martwym punkcie. Pośrednio przyznaje to premier Donald Tusk, rytualnie „wściekając się” na swoich współpracowników. Polityka jest zawsze splotem różnych czynników, lecz trudno nie odnieść wrażenia, że zamieszanie wokół CPK, Izery czy atomu w jakiejś mierze wynika z tego, że nie ma komu tych projektów ciągnąć.

Zarówno w rządzie, jak i na jego zapleczu trudno dziś znaleźć rzutkich 40-latków i 40-latki, przejmujących odpowiedzialność za poszczególne odcinki państwa. Można wręcz powiedzieć, że wieje pustką – nie licząc nominacji na stanowisko ministra aktywów państwowych Jakuba Jaworowskiego, wiceministra z lat 2014–2015, który w kolejnych latach pracował dla globalnego biznesu. Zresztą nie jest to nawet zbyt dobry przykład, bo MAP to wyjątkowo łakomy kąsek z punktu widzenia dostępu do publicznych zasobów. Poza nim mamy raczej odgrzewany kotlet. W rezultacie obserwujemy dziś coś w rodzaju odhibernowanej partii z czasów pierwszego Tuska niż prężną organizację wchłaniającą młode talenty.

Są co najmniej trzy dobre uzasadnienia postawionej wyżej hipotezy. Po pierwsze, w ostatnich kilkunastu latach sektor prywatny tak bardzo odskoczył w wymiarze finansowym sektorowi publicznemu, że praca dla państwa wiąże się teraz z radykalnym pogorszeniem sytuacji majątkowej. Jeśli ktoś przyzwyczaił się do bardzo wysokich zarobków, ciężko się zdecydować na obniżenie standardu życia. Po drugie, potencjalne zaplecze menedżerskie Platformy jest mniej ideowe niż koleżanek i kolegów zaangażowanych po prawej stronie sceny politycznej. Zresztą Donald Tusk odcina się od narracji wizjonerskich, nikomu nie obiecując choćby posmaku sprawczości. Po trzecie, po 2015 r. spora część menedżerów kojarzonych z PO (a także PSL) związała się z samorządem, w którym ówczesna opozycja ciągle rządziła. Województwa dysponują masą atrakcyjnych finansowo stanowisk, które jednocześnie nie są tak bardzo na świeczniku jak posady w centrali. Rozpaczliwa obrona lotnisk regionalnych w Modlinie, Gdańsku, Poznaniu czy we Wrocławiu może być jednym z dowodów potwierdzających tezę o „uwłaszczeniu” się starych elit PO i PSL na majątku samorządowym. Trudno się zatem dziwić, że nie wszyscy są zainteresowani awansem, który nie daje dużo większych pieniędzy, a do tego oznacza większą odpowiedzialność i ryzyko.

Tylko nie gadająca głowa

Jest jednak jeden ciekawy wyjątek. To minister finansów Andrzej Domański, rocznik 1981, w ekosystemie partyjnym człowiek niemal znikąd. A jednocześnie osoba, która pojawia się co chwilę obok premiera Tuska, ukazująca się jako główny mózg obecnego rządu. Choć formalnie Domański nie jest wicepremierem, to przywrócił podupadłe za PiS znaczenie Ministerstwa Finansów i jako szef Komitetu Ekonomicznego Rady Ministrów de facto steruje polityką gospodarczą. Można wręcz odnieść wrażenie, że Tusk sam buduje pozycję polityczną bliskiego współpracownika, o czym świadczy również to, że osobiście zaangażował się w jego kampanię parlamentarną.

W ostatnich dniach na potrzeby tego tekstu przeprowadziłem kilkanaście rozmów, aby spróbować zrekonstruować drogę Domańskiego do fotela ministra finansów. Ukazuje się w nich obraz człowieka bardzo ambitnego, który po kilkunastu latach spędzonych na rynku kapitałowym zapewnił sobie na tyle pokaźną poduszkę finansową, aby spróbować czegoś nowego. Zwłaszcza że praca w finansach zaczęła go męczyć, a polityka ciągnęła go od zawsze. Jeszcze na poprzednim etapie zawodowym związał się z inicjatywą Projekt: Polska, w pewnym sensie alternatywną młodzieżówką Platformy. A w końcu miał to szczęście, że znalazł się we właściwym momencie i właściwym otoczeniu. Kiedy Tusk powrócił z Brukseli i powierzył Bartłomiejowi Sienkiewiczowi zadanie przygotowania nowego programu, na zapleczu PO trudno było znaleźć osobę, która dysponowałaby odpowiednimi kompetencjami. Czyli mówiąc kolokwialnie: ogarniała temat. Domański, człowiek o szerokich horyzontach intelektualnych, mógł się więc jawić jako gwiazda. Tym bardziej że nie był wtedy już całkowitym no name’em – od kilku lat pełnił funkcję wiceszefa Instytutu Obywatelskiego, think tanku PO. Na dodatek pochodzi z Krakowa, z którego posłem był Sienkiewicz.

Domański miał jeszcze jedną nieoczywistą zaletę: przed objęciem teki ministra finansów był osobą nieopatrzoną medialnie, a swojego doświadczenia eksperckiego nie nabywał w niezliczonych konferencjach i panelach. To go uwiarygodniało w oczach Tuska. Jak trafnie zauważył Robert Krasowski w swojej ostatniej książce „Klucz do Kaczyńskiego”, obecny premier gardzi publicystycznymi ekspertami obecnymi w mediach, czyli gadającymi głowami.

Domański doskonale wszedł w rolę politycznego delfina premiera Tuska. Okazuje mu całkowitą lojalność, wspierając nawet pomysły, z którymi prywatnie prawdopodobnie się nie zgadza, jak podwyżka kwoty wolnej od podatku (jeśli wierzyć przesłuchom, Domański ma bardziej socjaldemokratyczne podejście do ekonomii). Lojalność i brak zaplecza partyjnego połączone ze sprawnością medialną i z potencjałem intelektualnym to atuty, które w mojej opinii każą myśleć o ministrze finansów jako o poważnym kandydacie do walki o schedę po zbliżającym się do siedemdziesiątki Donaldzie Tusku.

Na pierwszy rzut oka ktoś mógłby się pokusić o porównanie Andrzeja Domańskiego do Mateusza Morawieckiego. Moim zdaniem nie byłoby to uprawnione. Morawiecki, historyk i urzędnik z patriotycznego domu, który przez lata budował swoje prawicowe zaplecze dotacjami od fundacji BZ WBK, miał szansę na znacznie większą podmiotowość w polityce, niż ma Domański. Tak jak Jarosław Kaczyński toleruje w partii frakcje, tak w Platformie Tuska nie mają one racji bytu. Dlatego Morawiecki u niego byłby stracony, Domański może być w przyszłości kandydatem na szefa rządu. Choćby w sytuacji, gdyby Tusk zdecydował się na start w wyborach prezydenckich w 2025 r. (albo objął ważne stanowisko w Unii, czego wciąż nie sposób wykluczyć).

Przypadek Domańskiego nie obala hipotezy o krótkiej ławce partii rządzącej, co nie jest wyłącznie problemem rządu. Bez poważnego przemyślenia roli menedżerów publicznych, w tym warunków ich zatrudnienia, państwu będzie coraz trudniej realizować swoje zadania. Niezależnie od tego, kto będzie akurat u władzy. ©Ⓟ