Polityka innowacyjna to taka, która zapewnia pracę ludziom o różnym wykształceniu i umiejętnościach. Nie kopiujcie u siebie modelu, który prowadzi do powstania nierówności społecznych. Z Danem Breznitzem ekonomistą zajmującym się procesem powstawania i wdrażania innowacji, rozmawia Jakub Kapiszewski
Wreszcie jakiś ekonomista, który nie przepada za Doliną Krzemową.
No tak… (śmiech).
Nie jest was chyba zbyt dużo?
Przekonuję coraz więcej kolegów. Wydaje mi się też, że niektórzy z nas – szczególnie w USA – dotychczas obawiali się przyznać, że nie przepadają za Doliną Krzemową.
Czy możemy zaryzykować stwierdzenie, że jest pan pionierem nowego ruchu?
Na pewno byłem dekadę temu, kiedy opublikowałem artykuł w „Harvard Business Review” krytykujący Dolinę Krzemową.
Co się panu tam nie podoba? Przecież to mekka, w stronę której spoglądają wszyscy specjaliści od innowacji.
Kiedyś też uwielbiałem Dolinę Krzemową! W latach 90. zacząłem jednak dostrzegać, że model gospodarczy, na którym jest oparta, tworzy mnóstwo nierówności. I – co gorsza – nie tworzy dobrych miejsc pracy dla większości ludzi.
Model, w którym dominującą rolę odgrywają inwestorzy z funduszy venture capital.
Czym ci ludzie tak naprawdę się zajmują? W większości – finansami. Nie troszczą się o produkty oferowane przez firmy, w które zainwestowali. Dla nich produktem są same firmy. Zamiast je rozwijać i sprawić, by stworzyły dużo miejsc pracy i wysoki wzrost gospodarczy, starają się je sprzedać jak najszybciej i jak najdrożej.
Mimo to wizja Doliny Krzemowej wciąż uwodzi.
Jasne, fajnie się rozmawia o facebookach i googlach…
Może dlatego, że stworzyły w Kalifornii tysiące bardzo dobrze płatnych miejsc pracy?
Ale to nieprawda! Zacznijmy od samej nazwy. Mówi się „Dolina Krzemowa”, bo kiedyś produkowano tam układy elektroniczne (w których głównym materiałem jest krzem – red.). W tamtych czasach – z których pochodzi mit Doliny – dzięki innowacjom powstawały firmy, które zapewniały dużo miejsc pracy. Co jednak znacznie ważniejsze, były to miejsca pracy dla ludzi o różnych umiejętnościach.
Od inżynierów przez technologów produkcji aż po magazynierów.
Dokładnie tak. Ale tak już nie jest. Nawet Apple nie tworzy już tylu różnych miejsc pracy w USA, pomimo niesamowitego sukcesu finansowego. A już na pewno nie tworzy ich dla ludzi, którzy nie są albo inżynierami, albo specjalistami od marketingu. Ewentualnie sprzedawcami w ich sklepach.
No tak, iPhone’y powstają w zakładach Foxconna w Shenzhen. To co się właściwie stało?
Globalizacja. I niby jako ekonomiści ją rozumiemy, ale nie lubimy uwzględniać jej w naszych modelach, bo to zjawisko bardzo skomplikowane. I nie chodzi tylko o to, że mamy teraz globalny rynek. Mam na myśli przede wszystkim zjawisko „poszatkowania” różnych branż.
„Poszatkowania”?
Omówmy to na przykładzie branży elektronicznej, skoro już przy niej jesteśmy. Jej ośrodki na świecie to wspomniana już Dolina Krzemowa, Tel Awiw, Tajwan, Korea Południowa i Chiny, a konkretnie region miasta Shenzhen. Jeśli się im przyjrzeć, to zobaczymy, że każde z tych miejsc wyspecjalizowało się w poszczególnych etapach produkcji elektroniki.
Nikt już nie robi wszystkiego.
Dolina Krzemowa i Tel Awiw wyspecjalizowały się w projektowaniu układów elektronicznych, ale już nie zajmują się produkcją. Ta przeniosła się na Tajwan. Korea Południowa poszła inną drogą: tamtejszy biznes skupił się na kluczowych komponentach urządzeń elektronicznych, jak pamięci czy ekrany – po czym zdominował ten rynek. Wreszcie południowe Chiny to jedyne miejsce na świecie, gdzie ludzie potrafią z tysięcy różnych elementów złożyć gotowy produkt za cenę, którą jest w stanie zapłacić przeciętny konsument.
Co do zasady zgadzam się z panem. Ale są wyjątki. Intel, producent procesorów, wciąż posiada kilka własnych fabryk w USA. I chce budować kolejne.
Oczywiście. A czy jest pan w stanie podać przykład jakiejkolwiek innej firmy z USA, która posiada takie fabryki?
GlobalFoundries, jeden z największych producentów półprzewodników i czipów…
…który wdraża model tajwański, czyli specjalizuje się na jednym etapie, czyli produkcji. A sam był kiedyś częścią koncernu AMD.
Które wyodrębniło działalność produkcyjną, by skupić się na projektowaniu procesorów. Przekonuje mnie pan. Ale został jeszcze Intel.
Intel mógł utrzymać swój model biznesowy (w którym nie tylko projektuje, lecz także produkuje własne procesory – red.), ponieważ ma praktyczny monopol na najważniejszą klasę układów elektronicznych – czyli procesory będące sercem każdego komputera. Ale nawet Intel nie jest w stanie utrzymać dłużej tego modelu. I co ogłosił ich prezes parę tygodni temu?
Że zlecą część produkcji swoich procesorów tajwańskiemu TSMC, co jeszcze parę lat temu było nie do pomyślenia. Oraz że będą przyjmować więcej zamówień na produkcję z zewnątrz – też jak TSMC.
Wszyscy chcą być jak TSMC! Dlaczego? Bo TSMC skoncentrowało się tylko na jednej rzeczy: innowacji w produkcji układów elektronicznych.
To nas prowadzi do głównego zagadnienia, jakie porusza pan w swojej nowej książce: czym właściwie jest innowacja?
Zacznijmy od najważniejszego: innowacja to nie gadżety. Obsesja na punkcie Doliny Krzemowej bierze się m.in. stąd, że zapomnieliśmy, czym naprawdę jest innowacja.
Obsesję na punkcie gadżetów nazywa pan „techno-fetyszyzmem”.
Innowacja to umiejętność realizacji pomysłów na każdym ich etapie – począwszy od budowy produktu, a na obsłudze posprzedażowej skończywszy. Innowacja to proces nieustannego poprawiania produktu, obniżania jego ceny, podnoszenia niezawodności i szukania dla niego nowych zastosowań.
Proszę wybaczyć, ale to brzmi nieco akademicko…
Posłużę się przykładem: gdybyśmy nie szukali nowych zastosowań dla istniejących produktów, procesor obsługujący misję Apollo nie trafiłby nigdy do telefonu komórkowego. A gdyby nie ciągły proces ulepszania, komórki dalej byłyby wielkimi cegłówkami.
Cieszę się, że umieścił pan te małe kroki w centrum pojęcia „innowacja”.
Proszę zwrócić uwagę, że niedawne problemy z produkcją samochodów wzięły się stąd, że żaden kraj na świecie – poza Tajwanem – nie potrafi już unowocześniać produkcji układów elektronicznych. Jak powiedzieliśmy, są takie, które potrafią je projektować – ale już nie produkować.
To co trzeba zrobić, żeby być jak Tajwan?
Jeśli państwo albo region chcą osiągnąć sukces, muszą wyspecjalizować się nie w konkretnej branży, lecz w związanym z nią jednym ze stadiów innowacji.
Wyróżnia je pan w swojej książce.
Każde z tych stadiów wymaga innego ekosystemu – czyli innych pracowników, instytucji finansowych i edukacyjnych. W różne sposoby – pozytywne i negatywne – wpływają też na swoje otoczenie. Z tego punktu widzenia nie jest pewne, komu ogromne nakłady na innowacje w USA przyniosły większe korzyści: Amerykanom czy Tajwańczykom i Chińczykom.
Pisze pan, że dobra polityka innowacyjna to taka, która zaowocuje miejscami pracy dla osób o różnych umiejętnościach.
Wielu liderów politycznych i biznesowych mówi mi: „chcemy być innowacyjni”. Ale kiedy pytam ich „dlaczego?”, nie są w stanie odpowiedzieć. Powinni raczej zadać sobie pytanie: „gdzie chcemy być za 15 lat?”.
Pytanie trochę jak z rozmowy kwalifikacyjnej.
Ale odpowiedź na nie wyznacza cel, zaś polityka innowacyjna staje się mapą, dzięki której ten cel można osiągnąć. Zamiast tego słyszymy: więcej start-upów! Więcej nakładów na badania i rozwój!
To brzmi bardzo prosto: zastanów się, gdzie chcesz być za 15 lat. I stwórz mapę. W praktyce to chyba jednak nieco bardziej skomplikowane. Gdyby przyszedł do pana samorządowiec ze Śląska z prośbą o pomoc przy takiej mapie, co by pan mu powiedział?
Na pewno mógłby zrobić dwie rzeczy. Po pierwsze – zorientować się, czym region dysponuje już w tej chwili.
Potrafią wydobywać węgiel.
Odwiedziłem swego czasu kilka kopalni wydobywających miedź w Kanadzie. Co mnie uderzyło, to fakt, że pod ziemią praktycznie nie pracowali ludzie. Wszystko było zautomatyzowane. Te firmy nauczyły się wykorzystywać automatyzację w stopniu, który zawstydziłby Google’a. Śląsk mógłby zrobić to samo, tylko w odniesieniu do górnictwa węgla kamiennego.
Brzmi jak coś, co wymaga olbrzymich nakładów finansowych.
Bo górnictwo wymaga olbrzymich nakładów na inwestycje. W Kanadzie doprowadziło to jednak do powstania większej liczby miejsc pracy, niż kiedykolwiek wcześniej ten sektor oferował. Dzisiaj dzieci niegdysiejszych górników pracują, biegając po hali z iPadami i naprawiając maszyny. W parze z transformacją sektora poszła gruntowna przebudowa systemu edukacji tak, żeby dostarczał umiejętności potrzebnych w nowych warunkach.
To brzmi optymistycznie, ale mówi pan o kopalniach miedzi. Popyt na ten metal się nie skończy. Na węgiel – to trochę inna historia.
Zgadzam się. Ale pierwszym krokiem jest analiza, w czym dany region jest dobry już dziś. Potem należy się zastanowić, czego jeszcze brakuje. I rozwinąć to. Po to, by ludzie w USA czy Chinach przestali pytać: „Katowice? gdzie to jest?” oraz „dlaczego w ogóle mamy coś od was kupować?”.
Czyli powinno się jeszcze popracować nad marką?
Nie tylko. Chodzi o to, aby przepływowi informacji, pomysłów i pieniędzy między lokalnymi graczami nadać instytucjonalny charakter.
Kto miałby to wziąć na siebie – jakaś agencja rozwoju regionalnego? Stowarzyszenie biznesu?
I jedno, i drugie. Do tego garść innych instytucji. W miejscach, gdzie to działa, powstało coś na kształt partnerstwa publiczno-prywatnego. Włoscy producenci obuwia stworzyli na przykład imprezy targowe – niektóre bardzo duże – oraz szkołę uczącą tego, co jest potrzebne przy szyciu butów.
Mam koleżankę, która parę lat temu postanowiła założyć własną markę obuwniczą. Szyje we Włoszech, bo – jak mówi – tam są najlepsi fachowcy od projektowania butów.
Dokładnie. Zakładam się, że miejsce, do którego jeździ, to Riviera del Brenta, nieopodal Wenecji – bo mówimy o damskim obuwiu. Gdyby chodziło o męskie, jeździłaby raczej w okolice Florencji.
Tylko jak uruchomić ten proces?
We Włoszech impuls do zmian wyszedł od biznesu. Zrozumieli, że wyrosła im potężna konkurencja, zdolna produkować obuwie na dużą skalę. Dla odmiany postawili więc na branżę high fashion. Mieli wizję, gdzie chcą dojść za kilka, kilkanaście lat, i wszystko podporządkowali jej realizacji. Przekonali do niej polityków i lokalne banki.
Powiedzieliśmy, że współczesny biznes, jeśli chce osiągnąć sukces, musi się mocno wyspecjalizować. Czy to oznacza, że firma zwycięzca to taka, bez której nikt nie może się obejść – jak TSMC albo Shimano, bez którego komponentów trudno sobie wyobrazić rower?
Ważny jest też sposób, w jaki sukces rozlewa się na otoczenie danej firmy. Każdy chce skopiować model Doliny Krzemowej – do pewnego stopnia udało się to w Izraelu. Ale efektem są ogromne nierówności społeczne.
Mam takie wrażenie, że bardziej poważa pan firmy produkcyjne, a mniej te zajmujące się oprogramowaniem.
Kiedy jeszcze mieszkałem w Izraelu, miałem firmę programistyczną. Ale to był 1993 r. i jeszcze nie wiedzieliśmy, że powinniśmy nazywać się start-upem. Siłą rzeczy lubię ten sektor. Kiedy jednak skupia się on wyłącznie na najbardziej zaawansowanych rozwiązaniach, musimy sobie zadać pytanie: co zrobić z 90 proc. społeczeństwa…
…które nigdy nie zostanie wziętymi programistami…
…albo specjalistami od sztucznej inteligencji. Wynagrodzenia tych ostatnich są często pięcio-, a nawet dziesięciokrotnie wyższe od uposażeń zwykłych deweloperów. Co możemy zbudować wokół firm programistycznych, żeby dać lepszą przyszłość także tym 90 proc. nieprogramistów?
Samorządowcy w takiej sytuacji często marzą o inwestorze, który zbuduje fabrykę i stworzy kilkaset miejsc pracy.
Oczywiście, że o tym marzą. To podstawowy powód, dla którego politycy wręczają dużym firmom wielkie łapówki pod postacią zwolnień podatkowych – żeby przyszły i rozwiązały ich wszystkie problemy. Rozmawiamy niedaleko Gdańska, gdzie kiedyś była stocznia. Zamiast jednego, dużego zakładu działa teraz w tym obszarze wiele mniejszych i bardziej wyspecjalizowanych firm.
Dotyka pan czułej nuty. Stocznie, polska duma narodowa…
Tyle że te firmy z powodzeniem realizują kontrakty dla nawet najbardziej wymagających klientów z całego świata. Zapewniają miejsca pracy i dają wzrost gospodarczy możliwy do utrzymania w dłuższej perspektywie. To model tajwański: zamiast jednego, dużego podmiotu wiele małych i średnich przedsiębiorstw skupionych na zaawansowanych odcinkach.
Nazywa pan takie firmy „technologicznymi nastolatkami”.
Zamiast mieć nadzieję, że przyjdzie niemiecki inwestor, postawi fabrykę i przekształci lokalną gospodarkę – co i tak się nie stanie, bo zakład zostanie zamknięty za dekadę, o ile wokół niego nie zbuduje się coś więcej – samorządowiec powinien pomyśleć, co się stało ze spuścizną po Stoczni Gdańskiej i jak się tworzy małych czempionów. Oni prawdopodobnie już działają w jego mieście czy powiecie. Pytanie więc brzmi, jak pozwolić im rosnąć – zamiast budować jeden, wielki zakład.
W wielu miejscach zwraca pan uwagę, że państwa starają się pobudzać innowacyjność, ale robią to w niewłaściwy sposób.
Oczywiście. Na przykład kanadyjskie uniwersytety wypuszczają masę wynalazków. Ale ponieważ gospodarka naokoło nie jest w stanie ich wchłonąć i zamienić na użyteczne produkty, to z owoców ich prac korzystają Amerykanie, Niemcy czy Chińczycy. Przychodzą i mówią: wspaniały wynalazek. Proszę, zapłacimy za niego garść dolarów – a teraz wrócimy do siebie zbudować wokół niego wielką firmę.
Czyli nie liczy się, że na lokalnym uniwersytecie mamy najlepszy na świecie wydział jakiejś egzotycznej dziedziny – jak fotonika – o ile szeroko rozumiane otoczenie gospodarcze nie jest w stanie nic z tym zrobić?
W takim wypadku dobra polityka innowacyjna powinna polegać na stworzeniu dookoła takiego wydziału całego ekosystemu firm, które mogą wykorzystać efekty badań. Same uniwersytety, choćby najlepsze, albo hojny system grantów na badania nie przeobrażą w magiczny sposób danego regionu.
A mimo to każdy chce mieć swoją DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency – amerykańska agencja zajmująca się rozwojem technologii wojskowej), tak jak każdy chce zbudować u siebie Dolinę Krzemową.
Kanada też. To idiotyczny pomysł, bo DARPA prowadzi badania, które po zakończeniu nie nadają się do komercjalizacji. DARPA ma sens w USA, gdzie jest sprzyjające otoczenie – wojsko i biznes – które może z efektami jej badań coś dalej zrobić. W Kanadzie tego nie ma. Te wszystkie wspaniałe wynalazki, które powstaną dzięki finansowaniu takiej agencji w Kanadzie, z pewnością stworzą więc mnóstwo bogactwa w innych krajach.
To co zadziałałoby w Kanadzie?
Naszym problemem jest to, że tutejsze firmy praktycznie nie wydają pieniędzy na badania i rozwój. Potrzebujemy więc agencji, która skupi się wyłącznie na zmianie tego stanu rzeczy.
Może problemem jest polityka podatkowa?
Kanada jest liderem we wprowadzaniu ulg podatkowych. Mogę pana zapewnić – to nie działa.
O wsparciu innowacji w ten sposób nad Wisłą mówi się od lat.
Politycy uwielbiają zachęty podatkowe, bo łatwo je wprowadzić – ale w dłuższej perspektywie nie są tak skuteczne jak granty.
Lepiej dawać pieniądze do ręki?
Pieniędzy musi być wystarczająco dużo, żeby zmniejszyć ryzyko dla biznesu. Nie chodzi o to, żeby zapłacić za wszystko.
Dan Breznitz - ekonomista zajmujący się procesem powstawania i wdrażania innowacji, profesor na Uniwersytecie w Toronto. Autor m.in. książek: „Innowacje w praktyce – jak budować dobrobyt w świecie, który nie przebacza” (Wydawnictwo CMS 2021), „The Run of the Red Queen” i „Third Globalization”. Breznitz był gościem XI Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie
