Materiały prasowe
Co poprzednik Zbigniewa Jagiełły w fotelu prezesa PKO BP sądzi o 12 latach jego rządów?
Ile można wracać do przeszłości? Dawniej, gdy bank podawał kwartalne dane, to je analizowałem. Ale teraz już tego nie robię, ważniejsze są dla mnie wyniki mojego Alfa-Banku na Ukrainie. Ale powiem tak: Jagiełło robił i za mało, i za wolno. Działał za mało agresywnie. Moja wizja PKO była taka, że musimy być dynamiczni. Dlaczego? Za moich rządów ten bank nie był numerem jeden, bo pierwsze miejsce zajmował Pekao SA, dzięki fuzji z BPH. Ale niedługo po moim odejściu PKO znów wyprzedził Pekao. Po drugie strasznie mnie denerwowało lekceważące podejście do nas konkurencji. Tak po ludzku chciałem, żeby pracownicy PKO BP razem ze mną wyprzedzili wszystkich i osiągnęli gigantyczny sukces.
Wy zrobiliście dwie rzeczy agresywnie: rozkręciliście wojnę depozytową oraz weszliście we franki.
Mieliśmy jeszcze wskaźnik rentowności kapitału własnego, ROE, na poziomie 26,7 proc., to dane za I kwartał 2008 r., co nawet wtedy było wśród banków efektywnościowym ewenementem. Wojna? A co to za wojna, na której nikt nie stracił? Sprzedawaliśmy w tamtym czasie na dużą skalę fundusze inwestycyjne, więc w pewnym momencie odczuliśmy potrzebę zwiększenia bazy depozytowej. Zrobiliśmy Max Lokatę – z wysokim oprocentowaniem. A mimo to zarobiliśmy. Efekty tej akcji przerosły najśmielsze oczekiwania. Jak rozmawiałem później z kolegami z innych banków, to mówili, że była wtedy u nich panika. Zamknęliśmy subskrypcję produktu przed terminem, zdążyliśmy przed upadkiem Lehman Brothers. Oczywiście nikt wtedy jeszcze nie wieszczył krachu, ale on za moment wybuchł – i okazało się, że my z Max Lokatą trafiliśmy idealnie.
Mieliście szczęście.
W tym wypadku tak. W innych nie. Pamiętam, jak Marek Głuchowski, szef rady nadzorczej PKO BP, namawiał mnie do sprzedaży Kredobanku na Ukrainie. Nie zgadzałem się. A jednak powinniśmy wtedy, na górce, się go pozbyć. To potem było dla nas duże obciążenie. Dziś Kredobank nie jest specjalnie ekspansywny, ale całkiem nieźle sobie radzi na lokalnym rynku.
A franki?
Ja tej działalności specjalnie nie wyróżniam, choć ją pamiętam. Działaliśmy dynamicznie na wielu frontach.
Prezesi różnych banków pisali listy do Związku Banku Polskich, żeby wymóc zakaz sprzedaży kredytów we frankach. Był list Morawieckiego. Listu Juszczaka nie było.
Kredyty we frankach nie zaczęły się za moich czasów w PKO, produkt pojawił się wcześniej, jeszcze za Podsiadły (Andrzej Podsiadło, prezes w latach 2002–2006 – red.). Ale będę szczery: gdyby franków nie było, to pewnie bym je wprowadził. Zanim zostałem prezesem, mało się tego u nas sprzedawało, lecz za moich czasów faktycznie to się rozkręciło. Mieliśmy zresztą ludzi, którzy przyszli do nas z BPH, a tam franki były motorem sprzedaży.
A jak pan ocenia to, co się teraz dzieje wokół franków?
Dla mnie ta cała awantura to bardzo różne historie z dużą dozą demagogii oraz polityki. Dlaczego ludzie brali franki? Bo chcieli mieć większe mieszkanie, bo tak było taniej, bo inwestowali albo spekulowali, bo doradca im ten kredyt wcisnął, niedokładnie wszystko tłumacząc, lub nie chcieli słuchać tego wszystkiego, co było o ryzyku. Sam miałem pożyczkę we frankach i ją spłaciłem. Ale przypomnijmy sobie teraz, jak wyglądało wtedy branie pożyczki. Kredyt w złotych był po 5–6 proc., we frankach po 3 proc. Poszedłem do pośrednika. „Dlaczego chce pan tylko jeden kredyt? Z pana dochodami – a byłem wtedy jeszcze dyrektorem w PKO – może pan mieć trzy”. Mówię, że chcę tylko kupić mieszkanie. „Weźmie pan trzy kredyty, na początek zostanie uruchomione 10 proc. – oni oczywiście wzięliby całość prowizji – a reszta przy odbiorze mieszkania. Ale pan go nie odbierze, bo cena lokum już pójdzie w górę. Sprzeda pan i zarobi”. Tak to wyglądało. Nie wziąłem trzech kredytów, bo nie chciałem spekulować mieszkaniami. Jednocześnie uważam, że wszystkie przypadki wprowadzania w błąd klientów powinny być napiętnowane. Doradca, który nie informował o ryzyku lub dezinformował – to absolutnie niedopuszczalne zachowanie.
Dziś PKO musi robić porządek z tym portfelem, który wy budowaliście. I wydaje teraz miliardy na ugody z frankowiczami.
Dla mnie to może być nawet interpretowane jako działanie na szkodę spółki. Nie wiem, po co to robią. Może chcą się przypodobać rządowi lub pomóc mu wypełnić obietnice wyborcze. Sam uważam, że należy pomóc tylko tym, którzy zostali z winy banku skrzywdzeni lub poszkodowani. Ja i dziś nie zabroniłbym sprzedaży kredytów we frankach, jeżeli oczywiście miałoby to ekonomiczny sens – choć przy obecnych stopach raczej niewielki. Ale to nie mógłby być produkt dla kogoś, komu rata zabierałaby 60 proc. pensji. Jasne, że skoro nadzór tego zakazał, to nie ma o czym mówić. Na Ukrainie zresztą to też jest już zakazane. Szkoda, że nie ma w Polsce euro, wszystko by było prostsze.
Ostatnio mieliście na Ukrainie ustawowe przewalutowanie.
Nie do końca. Ten proces jeszcze jest dyskutowany. Mam w Alfa-Banku hipoteki walutowe po przejętej filii UniCredit – 90 proc. z tego to i tak były straty, ale nie dlatego, że ludzie nie byli w stanie spłacać pożyczek. Tam po prostu była masa wyłudzeń. To główny problem zachodnich banków na Ukrainie. Miały dostęp do taniego dolara, zamieniały to więc na kredyty walutowe. I skończyło się źle. Analogie z Polską są w tym przypadku kompletnie chybione. Za dużo lokalnej specyfiki.
Wróćmy do Polski. Co można było w PKO zrobić szybciej, lepiej? Jest teraz o połowę większy od najbliższego konkurenta. Bankowość mobilna to 5 mln użytkowników. Największe TFI. Największa firma leasingowa. Przejęcie Nordei.
Nordea? To chyba tylko po to, by odhaczyć: „Przejęcie? Zrobione”. Kompletnie bez sensu. Mnie by się marzyła duża fuzja. W bankowości skala ma bardzo duże znaczenie, ale nie chodzi tylko o to, żeby we wszystkim być największym – tylko innym i gigantycznie efektywnym. Ja nie wiem, patrząc na PKO BP, czym tak naprawdę się radykalnie odróżnia na tle innych banków, chociaż może ślepy jestem…
Pan myślał o fuzji z OTP z Węgier, czyli dwóch największych banków w regionie. Ciekawe, jak by to teraz wyglądało.
Myśleliśmy, ale nie było na to szans. Miliarder Sándor Csányi, który ten bank kontroluje, nigdy by się nie zgodził, żeby nasz minister skarbu mówił mu, co ma robić. Ale biznesowo to by było perfekcyjne połączenie: siła PKO w Polsce w połączeniu z siecią OTP w krajach regionu. PKO miał w 2008 r. prawie miliard dolarów zysku. I ciągle ma ten miliard zysku, choć wielkość aktywów jest trzy razy większa. Zysk taki sam, a ryzyko znacznie większe. Chętnie bym się jego kosztom dokładnie przyjrzał.
Stopy procentowe są dziś zupełnie inne.
Naturalnie. Jest jeszcze podatek bankowy, generalnie jest trudniej. Ale zysk nie rośnie. Za moich czasów cena akcji była na poziomie 55 zł. Dziś? 40 zł? Inwestorzy giełdowi patrzą na to, jak generalnie wyglądają wyniki. Ale po kolei. Bankowość mobilna, czyli IKO, to kwestia perspektywy. Bardzo dobry, lecz standardowy produkt. Takich jest dużo. Chwalić się, że spośród ośmiu czy dziesięciu milionów klientów ma się 5 mln użytkowników? To oznacza, że przez pięć lat tę swoją ośmio- czy dziesięciomilionową bazę przekonujesz, żeby przeszła na bankowość mobilną – i wciąż ci jeszcze sporo brakuje. Na Ukrainie jest Prywat Bank, który ma 12 mln użytkowników bankowości mobilnej. Ich aplikacja oferuje funkcjonalności, których w Polsce nie ma. To choćby cyfrowy portfel, czyli digitalizacja kart lojalnościowych ponad kilkudziesięciu partnerów, face-pay, czyli płatności autoryzowane wizerunkiem twarzy w wielu znaczących sklepach albo zaawansowany, wielokanałowy system antywyłudzeniowy.
To ten bank oligarchy Ihora Kołomojskiego, co upadł?
Nie upadł, tylko został przejęty przez państwo. Gdyby upadł, to i system bankowy na Ukrainie by się załamał, bo to największy komercyjny bank w kraju. Przyczyną strat była kwestia finansowania spółek należących do poprzedniego właściciela. Jednak technologicznie ten bank jest znakomity. W bankowości mobilnej liczą się tak naprawdę dwie rzeczy: ilu klientów aktywnie korzysta z aplikacji oraz jak dużo produktów sprzedaje się przez komórkę. Na przykład 80 proc. klientów Alfa-Banku w Rosji korzysta z bankowości mobilnej, a więc PKO trochę do tego wyniku brakuje. Trudno mi porównywać sprzedaż, bo nie mam danych PKO. W moich kategoriach osiągnięciem byłoby, gdyby PKO miał 20 mln klientów z całej Europy. Wtedy byłyby także znaczące dochody z bankowości transakcyjnej, a nie tylko ze stóp procentowych. Zrobienie czegoś dochodowego na kształt Revoluta (brytyjski fintech oferujący m.in. tanią wymianę walut, posiadający w Polsce ok. miliona klientów – red.) – to by było nie lada wyzwanie. To przecież jest możliwe na zasadzie jednolitego paszportu. Tylko musisz mieć dwie rzeczy: wizję i jaja. Zamiast tego PKO bawi się w otwieranie oddziałów w pojedynczych krajach. Co się z nimi dzieje? Mówili o „strategii mobile” i sprzedali eService (agent rozliczeniowy dla transakcji kartowych – red.), który może być wielkim centrum dla rozwoju transakcyjności? Mówią tyle o fintechach, a kończy się na wprowadzeniu możliwości podpisu cyfrowym długopisem w oddziałach? Czy sprawdzaniu, czy pracownik się uśmiecha. Zabawa w gadżety. Klientów trzeba zabierać z oddziałów, a nie tam ich trzymać. Oddziały trzeba zamykać albo radykalnie zmieniać.
I są zamykane.
To ile tych oddziałów mają w tej chwili?
Mniej niż tysiąc.
No, to jednak coś zrobili. Zamknęli 200 oddziałów w 12 lat, jakby to powiedzieć – nie za bardzo imponująca ta cyfrowa transformacja. Na Ukrainie miałem 220 oddziałów, ale w ciągu roku zamknąłem 60. Sprzedaż w bankowości mobilnej to już ponad 50 proc. wolumenów. Zajęło mi to pół roku od uruchomienia aplikacji. Nie wiem, jakie zadania były postawione przed Jagiełłą i jego zarządem. Ale że też sam prezes utrzymał się 12 lat – szacunek. Tylko przecież nie o to chodzi. Może jestem arogancki, ale jak dla mnie można było zrobić znacznie więcej. Ja, słuchając prezesa Jagiełły, rozumiałem zwykle każde słowo, ale nigdy nie mogłem zrozumieć, o co mu chodzi. A już zwłaszcza tych historii ze zmianą DNA organizacji.
Z inicjatywy PKO powstała Chmura Krajowa, która przyciągnęła wielkie inwestycje Google’a i Microsoftu. Sam bank też przenosi się do chmury obliczeniowej.
To są świetne pomysły. Dobry początek. Ale jeszcze daleka droga do wielkiego sukcesu. Co jeszcze jest fajnego, nowego? Byli pierwsi i nadal są pierwsi, super, że spółki zależne są też liderami – tylko dlaczego w wynikach tego nie widać.
Blik?
Fajny pomysł, tylko nie ich. Ludzie, którzy wymyślili Blika – wtedy tak się jeszcze nie nazywał – przyszli w pewnym momencie i do mnie, jak byłem już w Getinie. Nie dogadaliśmy się. Poszli więc do PKO. Mówi się, że negocjacje trwały długo i skończyły się niczym. Ale PKO jakoś ten pomysł zaczęło w końcu realizować. Choć bardzo spokojnie. Dopiero jak do Blika przyszedł obecny prezes (Dariusz Mazurkiewicz – red.), to proces przyśpieszył. Tu szacunek dla Jagiełły. Blik to świetny pomysł, znacząca perspektywa i wolny, ale duży sukces.
Idźmy dalej. IKO wygrało konkurs na najlepszą aplikację bankową na całym świecie.
Czyli w czymś okazali się lepsi od tysiąca banków na świecie, w jednym z wielu rankingów. Ale to nie powód, żeby mówić: „Nie mamy się czego wstydzić. Nie musimy jeździć do Ameryki czy do Chin, by podpatrywać”. Byłem w Państwie Środka, oglądałem tamtejsze banki i ja bym takich głupot publicznie nie gadał, bo to kraj intelektualnie przerażający. W 2019 r. mój białoruski Alfa-Bank zwyciężył w rankingu miesięcznika „The Banker” w kategorii technologiczny projekt roku na świecie w mediach społecznościowych. Pokonaliśmy wiodące marki. Ale nawet ja tym się specjalnie nie chwalę, to tylko fajna wygrana, która stymuluje do jeszcze większej pracy. Trzeba mieć trochę dystansu do własnej wielkości.
Co mają w Chinach lepszego w bankowości od naszego IKO?
Oglądałem bank należący do grupy z 200 mln klientów. Nie są najwięksi, ale np. co roku inwestują 6 mld dol. w badania, posiadają 6 instytutów badawczych i setki innowacyjnych patentów. Pokazywali mi takie przykłady działania sztucznej inteligencji, że chciałbym, żeby nasze banki cokolwiek w tym kierunku, z taką intensywnością i konsekwencją robiły. Robot prowadzi całą weryfikację kredytową, procesy HR, call center podobnie – nie da się odróżnić głosu automatu od człowieka. Oni mówią, że konkurują nie z innymi bankami, tylko z Google’em. Więc powiem szczerze – ja się obawiam tej konkurencji ze strony Chińczyków. Ale popatrzmy bliżej – Białoruś. W aplikacji mobilnej PKO BP było tak, że żeby dostać kredyt, trzeba było kliknąć trzy razy, a potem czekać na telefon z call center. Można było przyśpieszyć ten proces, dzwoniąc samemu. Wtedy u mnie w Alfa-Banku na Białorusi sam proces podjęcia decyzji był w pełni cyfrowy i trwał siedem sekund. Kilka kroków, natychmiast decyzja kredytowa. Kliknąłeś „tak” – i pieniądze są na twoim rachunku. Obecnie oferujemy klientom błyskawiczny proces otworzenia wirtualnej karty kredytowej, negocjacje indywidualnego kursu walutowego czy zarządzanie kontem u mobilnego operatora. Wszystko w aplikacji. Te moje uwagi o branży nie dotyczą tylko PKO BP, ale właściwie całego polskiego rynku. Teraz jest chyba u nas faza ekscytacji ciemnym tłem w aplikacjach mobilnych. Na Białorusi miałem to cztery lata temu i było to dla mnie tak mało znaczące, że nawet specjalnie się tym nie chwaliliśmy. Polskie aplikacje bankowe są zaawansowane technologicznie, ale jednocześnie strasznie standardowe. Klient sam nie może nic zmienić. U mnie w aplikacji można zmienić prawie wszystko.
A potem ludzie dzwonią do call center, że nie mogą znaleźć jakieś funkcji, a tam nie mogą im pomóc, bo wszystko pozmieniane.
Teoretycznie tak, w praktyce nie. Ludzie nie potrzebują takiej pomocy. A przede wszystkim, gdy klient chce się skontaktować z bankiem, to teraz nie dzwoni, a uruchamia czat. Dziś ludzie piszą. Strasznie dużo piszą. I trzeba im tak samo odpowiadać. Wydaje mi się, że w polskich bankach mało kto rozumie zasady nowoczesnej bezskryptowej obsługi klienta w sieciach społecznościowych. Tu nie może być tak, jak w call center, gdzie do tej pory używa się standardu na każde zachowanie. Jeśli żartujesz, to my też żartujemy. Oczywiście nie chodzi o coś w rodzaju: „Miałeś u nas depozyt. O, zniknął!”. Nie wolno przesadzić. Ale trzeba rozmawiać językiem klienta. W ten sposób robi się biznes. I do tego czatowanie jest tańsze. Rozmawiać można z jedną osobą, czatować – z kilkoma. Ukraina jest niesamowicie cyfrowa, ma np. elektroniczny paszport w telefonie – i on jest uznawany wszędzie w kraju. Mają sprawne ministerstwo cyfrowej transformacji. W ich mObywatelu – śmieszne, jak wolno to u nas jest rozwijane – jest 16 mln osób. Tam są wszystkie dokumenty, wszystkie dane, każdy ma swój numer identyfikacyjny. Klient podaje ten numer i bank jest w stanie go natychmiast zidentyfikować.
U nas to banki – właśnie głównie PKO BP – zinformatyzowały kontakt z urzędami. Zapisy na szczepienie? Najłatwiej zalogować się przez bank. Jakieś sprawy urzędowe – to samo.
Zgoda, sukces. Tylko pytania: To zostało zrobione za pieniądze akcjonariuszy? Banki na tym zarobiły? Robienie tego przez banki darmo jest niezrozumiałe. Dla mnie mówienie o tym, że Jagiełło zastał PKO drewniane, a zostawił murowane, to gruba przesada. Zmiany zaczęły się za Lachowskiego (Sławomir Lachowski, wiceprezes odpowiedzialny za bankowość detaliczną w latach 1998–2000 – red.) i Podsiadły. I ja dołożyłem swoją cegiełkę. Lecz i przed moim zarządem to nie był zacofany bank. Do dziś pamiętam konferencje, kiedy mówiliśmy o zmianie i nowej strategii internetowej banku. Wtedy określenie „cyfrowa” jeszcze nie było w modzie.
To wszystko mówi Polak, który dziś pracuje w rosyjskim banku na Ukrainie.
Alfa-Bank nie jest rosyjskim bankiem. Grupa działa w wielu krajach, w tym Wielkiej Brytanii i Holandii, jej akcjonariuszem jest włoski Unicredit. Holding ma siedzibę w Luksemburgu. Dla mnie to biznes międzynarodowy. Ważne też, jak jest prowadzony. Każdym krajem rządzi lokalny management, a tu decyzje są podejmowane inaczej niż w zachodnich grupach finansowych. Mówiąc krótko: nie musisz mieć dziesięciu zgód, wystarczą dwie. Na Ukrainie mówi się czasem, że Alfa to rosyjski bank, co nam nie pomaga w biznesie. Jak ktoś wziął kredyt i nie chce go spłacać, to wtedy jesteśmy „rosyjscy”, a jak się popatrzy na największe wydarzenia kulturalne na Ukrainie, jak Leopolis Jazz Festival, to głównym sponsorem jest Alfa-Bank. To za nasze pieniądze jest to święto dla Lwowa i inwestycja w kulturę tego kraju. Równocześnie jesteśmy jednym z największych banków na Ukrainie. Mamy trzeci co do wielkości detaliczny portfel kredytowy, bardzo silną bankowość prywatną. W aktywach jesteśmy drugim co do wielkości bankiem prywatnym. Co do efektywności, jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia. Na Ukrainie są niesamowite możliwości rozwoju – zwłaszcza dzięki temu, w jakiej jesteśmy grupie. Mamy pośrednie związki kapitałowe z operatorem komórkowym Kiev Star, to część telekomunikacyjnego holdingu VEON, działającego w wielu krajach na świecie. Oni mają 23 mln klientów. I właśnie jesteśmy w trakcie łączenia obu baz klientów – naszej i ich.
W Polsce też było parę prób współpracy na linii bank – sieć komórkowa.
Ale nikt nie robił tego tak jak my. I nie było wspólnego właściciela. Think big.
Rafał Juszczak, pracuje w bankowości od lat 90. Do zarządu PKO BP wszedł w 2006 r. W czerwcu kolejnego roku został prezesem tej instytucji. Odszedł niespełna rok później. Pracował w First Ukrainian International Bank, był prezesem Getin Holdingu należącego do Leszka Czarneckiego, a od kilku lat jest w grupie Alfa-Banku założonego przez rosyjskiego biznesmena Michaiła Fridmana. Najpierw zarządzał filią na Białorusi, obecnie na Ukrainie.
PKO BP to największy krajowy bank, który dwa lata temu świętował 100-lecie powstania. Jego aktywa zbliżają się do 400 mld zł. Prowadzi ponad 8 mln rachunków, ma prawie tysiąc oddziałów oraz 3 tys. bankomatów. Kilka tygodni temu po 12 latach pracy ze stanowiska prezesa odszedł Zbigniew Jagiełło, którego zastąpił Jan Emeryk Rościszewski. Niemal 30 proc. akcji PKO BP należy do Skarbu Państwa. W 2020 r. zanotował 2,6 mld zł straty netto z powodu utworzenia rezerwy na ugody z klientami spłacającymi hipoteki walutowe.