Firmy rodzinne: wartości, szanse i wyzwania

Warto się chwalić statusem firmy rodzinnej. Klienci to docenią, bo takie przedsiębiorstwa wyróżniają wartości, będące jednocześnie cennymi atutami. Natomiast ogromnym wyzwaniem pozostaje sukcesja. To niektóre wnioski ze spotkania Rady Programowej Firm Rodzinnych

Dziennik Gazeta Prawna zainicjował nowe przedsięwzięcie. W siedzibie redakcji spotkali się członkowie Rady Programowej Firm Rodzinnych – przedsiębiorcy rodzinni oraz eksperci. Intencją jest to, aby zarówno na łamach gazety, jak i w portalach internetowych Infor PL ukazywało się więcej materiałów skierowanych właśnie do tej grupy odbiorców.

– Dziennik Gazeta Prawna pisze o różnych sprawach, społecznych, prawnych, gospodarczych i biznesowych. Wśród realizowanych przez nas projektów jest „Nie ma przyszłości bez przedsiębiorczości”. Mówi się, że małe i średnie firmy są solą gospodarki, myślę, że z kolei sól tej grupy to firmy rodzinne. Zapraszaliśmy je do różnych projektów, ale chcieliśmy tę współpracę jeszcze bardziej pogłębić, rozszerzyć, tworzyć więcej treści, które są tym firmom potrzebne. Stąd pojawił się pomysł powołania rady programowej – powiedział, otwierając spotkanie Krzysztof Jedlak, redaktor naczelny DGP. Przypomniał, że również Infor PL, wydawca m.in. Dziennika Gazety Prawnej, jest firmą rodzinną.

Sukcesja na czele wyzwań

O znaczeniu firm rodzinnych oraz ich sytuacji mówił na początku spotkania Michał Walęczak, dyrektor departamentu strategii i rozwoju bankowości prywatnej w Banku Pekao S.A. Przypomniał, że m.in. co czwarta złotówka, jaka wpływa do budżetu państwa i tworzy PKB, pochodzi właśnie od firm rodzinnych.

– Polskie firmy rodzinne są stabilne, jest przez cały czas miejsce na dodatkowe finansowanie, na korzystanie z okazji inwestycyjnych. Coraz szerzej wychodzą na rynki zagraniczne – opisywał Michał Walęczak.

Dodał, że biznes firm rodzinnych znajduje się w historycznym momencie transferów międzypokoleniowych, a wśród czterech obszarów wyzwań dla firm rodzinnych wymienił sukcesję, cyberbezpieczeństwo, rynek pracy – w tym walkę o talenty, oraz otoczenie rynkowe.

Do kilku z tych obszarów odniosła się Marta Półtorak, prezes zarządu Marma Polskie Folie. Spółka stoi na czele grupy produkującej innowacyjne wyroby z tworzyw sztucznych, zatrudniającej ok. 1000 osób. Marta Półtorak zwróciła uwagę na problemy istotne dla wszystkich firm, m.in. na coraz trudniejsze otoczenie biznesu, przede wszystkim zmienne prawo i niepewność jego stosowania, problemy z edukacją zawodową, wzrost płacy minimalnej, a także na sukcesję.

Prorektor ds. rozwoju, I zastępca rektora Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie dr hab. Roman Sobiecki, prof. SGH, podkreślił nierówność obciążeń dla przedsiębiorców. Bywają one dużo bardziej dotkliwe dla małych firm, przykładem jest pracochłonne raportowanie. Dużej firmie łatwiej delegować do tego celu ludzi.

– Chodzi nie o formalną, ale rzeczywistą równość wobec prawa – argumentował prof. Sobiecki.

Podczas dyskusji największe emocje wzbudziła kwestia sukcesji. Członkowie rady programowej zwrócili uwagę, jak zniuansowany i różnorodny jest to proces.

Potocznie uważa się czasem, że w procesie sukcesji chodzi o przekazanie firmy dzieciom. Kwestia ta jest jednak dużo bardziej złożona.

Rzeczywiście, są firmy, których prowadzenie przejmuje następne pokolenie. Przykład z własnego życia podał Jan Kalisz, prezes zarządu FIBRAIN, producenta w branży telekomunikacji (sektor światłowodowy), który zrealizował sukcesję w 2018 r., ale, jak mówił, z dziećmi, które weszły do biznesu, pracował nad tym przez lata. Chodziło o odpowiednie wykształcenie, dzieci przeszły też różne szczeble w firmie. – Jednocześnie trzeba zdawać sobie sprawę, że nie każde dziecko ma do tego predyspozycje i najgorzej będzie robić coś na siłę – opowiadał Jan Kalisz.

– Istotnym elementem było spisanie konstytucji rodzinnej. Ten dokument tworzy wizję firmy rodzinnej w stosunku do pokoleń i do sukcesorów – dodał.

– Z perspektywy sukcesji to jest kluczowe – ustalenie relacji z sukcesorami. W wielu przypadkach, jeśli tego nie ma, sukcesorzy zaczynają się kłócić i firma się rozpada. Praca nad sukcesorami to nie jest rok, dwa, trzy. Warto się zastanowić, czy nie zabezpieczyć młodych ludzi i nie powierzyć zarządzania spółką komuś innemu – powiedział prorektor Akademii Leona Koźmińskiego, dr hab. Bartłomiej Nowak, prof. ALK, dziekan Kolegium Prawa.

Często bowiem dzieci nie mogą, nie są gotowe lub po prostu nie chcą iść w ślady rodziców.

– Na świecie sukcesja to nie jest wyłącznie przekazanie firmy w ręce dzieci. To jest przekazanie firmy w dobre ręce. Nie zawsze są to ręce dzieci. Jest ona konieczna, aby nie zmarnować dorobku i historii życia założycieli. Dobrze jest, jeżeli w rodzinach potrafimy o tym procesie konstruktywnie porozmawiać, nie raniąc się bardzo. W moim rozumieniu miłość rodzicielska polega na tym, że kocha się dzieci odrobinę bardziej niż firmę rodzinną. W sukcesji pokoleniowej przekazanie własności firmy dzieciom w oddzieleniu od zarządzania firmy może być czasem świetnym rozwiązaniem – mówiła Katarzyna Gierczak-Grupińska, prezes Fundacji Firmy Rodzinne, która również przywołała własne doświadczenia jako sukcesorski. W styczniu przejęła od rodziców firmę GELG, teraz pracuje nad tym, żeby firmę zajmującą się od 1989 r. wielkoseryjną obróbką metalu przejął w zarządzanie operacyjne zespół utworzony przez pracujących w niej menedżerów.

Katarzyna Gierczak-Grupińska zwróciła także uwagę, że czym innym jest budowanie firmy od podstaw, a czym innym zarządzanie dużym przedsiębiorstwem. Oprócz przedsiębiorczości istotne są kompetencje menedżerskie, a obejmując funkcje nadzorcze, właściciele powinni rozwinąć w sobie kompetencje strategiczne i kontrolne – co też nie jest łatwe i proste.

– Musimy profesjonalnie mówić, czym jest sukcesja, a czym nie jest. Co właściwie mają przejmować dzieci z rodzin biznesowych? – stawiała pytanie Adrianna Lewandowska, założycielka oraz prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

I zaprezentowała metodykę, która pozwala poszukać racjonalnej odpowiedzi.

– Mamy model Diamentu Sukcesyjnego, w którym mówimy o przekazywaniu 5W; tj. wiedza, władza, własność, wizja i wartości. Wiedza i władza mogą iść na zewnątrz rodziny. W Europie 70 proc. sukcesji z pierwszego na drugie pokolenie to jest sukcesja menedżerska, wiedza władza. A własność zostaje przy rodzinie – opisywała.

Nieco paradoksalnie, kwestie formalne, prawne czy podatkowe, choć ważne, w przypadku sukcesji, jak wynikało z wypowiedzi członków rady programowej, mogą zejść na drugi plan. Na pierwszym jest właściwe przygotowanie całego procesu, przemyślenie go, wreszcie decyzja właściciela firmy, kiedy i w jaki sposób będzie odchodził z firmy.

– Warren Buffet, który przekazał większość kapitału na cele charytatywne, zapytany, jak wyposaży swoje dzieci, odpowiedział: zostawię im tyle, żeby musiały pracować, ale jednocześnie mogły robić to, co lubią – przypomniał receptę najbardziej znanego inwestora świata Krzysztof Jedlak.

Silne atuty

Oprócz specyficznych wyzwań firmy rodzinne mają również atuty.

– Szczególną przewagą firm rodzinnych jest najbardziej zrównoważony układ celów. Decyzje są bardzo wyważone, bo ryzyko jest razem z odpowiedzialnością, nie da się tego oddzielić. Dlatego firmy rodzinne rozwijają się stabilniej, nie podlegają znaczącym wahaniom – mówił Roman Sobiecki.

Przywołał on badania opisane w książce, której był współautorem, „Przedsiębiorczość rodzinna w Polsce sposób na sukces”, z których wynika, że głównym motywem działalności przedsiębiorcy rodzinnego jest spełnienie własnych marzeń. Kolejnym – niezależność, także finansowa. Wreszcie – zaspokojenie potrzeb rynku, czyli klientów.

W zmiennym świecie targanym kryzysami, stabilny rozwój ma szczególną wartość.

Adrianna Lewandowska wskazywała, że obecnie wszyscy się uczą ESG, a firmy rodzinne mają je w swojej naturze. Mówiła też o korelacji pomiędzy przedsiębiorczością rodzinną a wzrostem gospodarczym. Z kolei Jan Kalisz podkreślał szybką decyzyjność w takich przedsiębiorstwach.

W kontekście szczególnych atutów firm rodzinnych, podczas spotkania rady programowej pojawiły się dwa pytania. Czy otoczenie je docenia oraz czy sami przedsiębiorcy rodzinni eksponują biznesową siłę, jaka z nich wynika?

Marta Półtorak zwróciła uwagę, że przez długie lata w Polsce nad firmami prywatnymi ciążyło stereotypowe odium „badylarza”, „prywaciarza”, wywodzące się jeszcze z czasów PRL. Jeśli już kapitał prywatny – to raczej z Zachodu, pełen blichtru. Ten wizerunek na szczęście staje się przeszłością. Pojawiły się młode pokolenia. Niemniej jednak uczestnicy spotkania byli dość zgodni: przedsiębiorcy rodzinni nie dość silnie eksponują swoje atuty, swoją wyjątkowość.

– Konsumenci chcą kupować od firm rodzinnych, badamy to. Chcą zapłacić więcej od 5 proc. do 10 proc. Gdzie są takie marże, które leżą na ziemi? Tylko trzeba komunikować fakt bycia firmą rodzinną – podkreślała Katarzyna Gierczak-Grupińska, dodając, że jak pokazuje Barometr zaufania Edelmana, największym zaufaniem na świecie, jeśli chodzi o typ własności przedsiębiorstw, cieszą się właśnie firmy rodzinne.

– Firmy rodzinne są istotą kapitalizmu, gospodarki rynkowej. To kapitaliści, którzy wiedzą, że ponoszą odpowiedzialność za swoje decyzje, nie menedżerowie w wielkiej korporacji. Promocja tego rodzaju kapitalizmu jest budową siły polskiej gospodarki. Jesteśmy na etapie budowy kapitału firm rodzinnych. Trzeba to pokazywać, szczycić się tym. Mam wrażenie, że negatywne postrzeganie firm rodzinnych nie minęło – ocenił Zygmunt Berdychowski, założyciel fundacji „Instytut Studiów Wschodnich”, znanej m.in. z organizacji Forum Ekonomicznego w Karpaczu (wcześniej w Krynicy).

– W czasach Polski Ludowej wmawiano nam, że przedsiębiorczość jest zła, że osoby, które próbowały budować dobrobyt ojczyzny, oparty na swojej ciężkiej pracy, to zjawisko negatywne, że firmy rodzinne to siedlisko nepotyzmu i wykorzystywania pracy innych ludzi, które należy zniszczyć. Polska po zmianie ustrojowej osiągnęła ogromny sukces gospodarczy i skok cywilizacyjny, a skok ten nie byłby możliwy bez działania firm rodzinnych, jednak myślenie o firmach rodzinnych nie przeszło takiej przemiany jak polska gospodarka. System kapitalistyczny oparty na firmach rodzinnych działa i może przynosić świetne rezultaty, przykładem mogą być np. Niemcy. Jednak byśmy osiągnęli tak stabilny system, musi jeszcze minąć sporo czasu, będzie pewnie na to potrzebne nie jedno–dwa pokolenia, lecz cztery. Nasze firmy muszą mieć czas wzrosnąć, okrzepnąć i stać się perłami polskiej gospodarki. Może jesteśmy zakładnikami tych 50 lat, które były wcześniej. Ale to konstytuuje wielkość tego zadania, aby pokazywać odnoszących sukcesy, tych, których warto naśladować. Musimy stworzyć etos, wartość najwyższą – podkreślał Zygmunt Berdychowski.

Zaznaczał również, że nie chodzi tylko o to, aby firma rodzinna odniosła sukces gospodarczy, biznesowy. Chodzi również, aby o sukcesie można było mówić na płaszczyźnie rodzinnej.

Partner: