rozwiń ›

Aż 81 proc. firm na świecie odczuwa presję ze strony inwestorów, klientów i pracowników, by rozpocząć lub intensyfikować swoje działania w zakresie zrównoważonego rozwoju, a 83 proc. z nich zwiększyło w ciągu ub.r. inwestycje w tej dziedzinie. Tak wynika z tego rocznego raportu Deloitte, w którym respondentami było ponad 2100 menedżerów na poziomie C-level (kadra zarządzająca) z 27 państw.

Prawne naciski na firmy

Presja wywierana na firmy w kwestii bardziej świadomej i aktywnej polityki zrównoważonego rozwoju – szczególnie w zakresie ochrony środowiska – jest bardzo silna w Europie. UE bowiem stała się światowym pionierem w regulacjach dotyczących zrównoważonego rozwoju. Według danych Komisji Europejskiej, 84 proc. Europejczyków popiera takie regulacje, a aż 92 proc. uważa, że to firmy powinny ponosić finansową odpowiedzialność za koszty związane z niwelowaniem negatywnych skutków dla środowiska. Wniosek jest jeden: wraz z pogarszającą się sytuacją klimatyczną i rosnącą świadomością społeczną w kwestiach środowiskowych i społecznych, adaptacja praktyk zrównoważonego rozwoju staje się warunkiem przetrwania firm. Jest to nieodwracalny trend, który będzie się pogłębiał wraz z postępującym kryzysem klimatycznym.

Aby być gotowym na zmieniający się krajobraz biznesu i na zieloną transformację, która ciągle przyspiesza, firmy muszą inwestować w kompetencje pracowników w tym zakresie. Jest to warunek efektywnego i przyszłościowego podejścia do identyfikowania szans i zagrożeń związanych ze zmianami klimatycznymi oraz z ewoluującymi oczekiwaniami inwestorów, pracowników i konsumentów. Takie kompetencje są potrzebne na każdym szczeblu – zarówno te bardziej techniczne, jak i miękkie. Jednak, aby zmiana mogła być skuteczna, musi rozpocząć się na szczycie – na poziomie C-level.

Czym są zielone kompetencje?

To określenie zbiorcze, które obejmuje wiele umiejętności związanych z całościowym konceptem zrównoważonego rozwoju obejmującym nie tylko środowisko, lecz także aspekty społeczne i ład korporacyjny. W skład zielonych kompetencji wchodzą jednocześnie:

  • wiedza techniczna, np. znajomość regulacji,
  • ocena cyklu życia (LCA),
  • odnawialne źródła energii (OZE),
  • zrównoważone projektowanie i budownictwo,
  • zielone umiejętności cyfrowe, tj. obliczanie śladu węglowego,
  • umiejętności miękkie, w tym perswazji, efektywna komunikacja strategii zrównoważonego rozwoju, zarządzanie zmianą czy zrównoważone przywództwo.

Zapotrzebowanie na konkretne umiejętności różni się w zależności od stanowiska, ale najszerszym wachlarzem muszą posługiwać się liderzy firm, ponieważ to oni podejmują strategiczne decyzje.

Jakie są kluczowe zielone umiejętności dla kadry C-level?

W dużej mierze zależy to od profilu firmy. Jednak pewne kompetencje są uniwersalne dla wszystkich liderów, niezależnie od sektora, w którym działa ich organizacja. Do nich zali czamy:

  • znajomość regulacji i zasad zrównoważonego rozwoju,
  • wiedzę na temat mechanizmów zielonego finansowania,
  • adaptabilność,
  • wizjonerskie i strategiczne myślenie,
  • zarządzanie zmianą,
  • zrównoważone przywództwo oraz
  • analizę danych ESG.

Uwaga! Te umiejętności pozwalają liderom zrozumieć bieżącą sytuację firmy, skutecznie reagować na wyzwania oraz strategicznie planować przyszłość rynku. Wskazują im także, jakie przepisy i wymogi ich dotyczą.

Dzięki temu są także w stanie wprowadzać realne zmiany poprzez umiejętne prowadzenie zespołu i kierowanie transformacją organizacyjną oraz śledzić postępy i oceniać wyniki swoich działań. Wszystkie te kompetencje są nie tylko kluczowe w dobie zielonej transformacji, ale także stanowią podstawę skutecznego przy wództwa.

▶ Znajomość regulacji i zasad zrównoważonego rozwoju

Jest ona ściśle związana z możliwościami pozyskiwania zielonego finansowania, czyli formy wsparcia, z której środki są przeznaczane na projekty przynoszące korzyści środowiskowe. Chodzi o działania w zakresie E (environment) z ESG.

Przykładem firmy, która skutecznie wykorzystała taką wiedzę, jest Polenergia. Skorzystała z instrumentu zielonych obligacji, pozyskując 750 mln zł na realizację morskich farm wiatrowych Bałtyk 2 i Bałtyk 3. Emisja została przeprowadzona zgodnie z międzynarodowymi standardami Green Bond Principles i pozytywnie zweryfikowana przez niezależną agencję Sustainalytics, co zwiększyło zaufanie inwestorów. Dzięki znajomości mechanizmów zielonego finansowania firma mogła w pełni wykorzystać dostępne rynkowe instrumenty wspierające transformację energetyczną. To przekłada się na mierzalne efekty:

  • zasilenie sieci energią dla ponad 2 mln gospodarstw domowych od 2027 r.,
  • wzmocnienie pozycji rynkowej oraz
  • zapewnienie długoterminowych źródeł przychodu.

Adaptabilność

W dobie ciągle zmieniających się wymogów – zarówno prawnych, jak i wynikających z oczekiwań klientów czy konsumentów – równie istotna jest adaptabilność, szczególnie na poziomie decyzji strategicznych. Przykładów potwierdzających tę tezę nie brakuje. Jeden z klientów firmy konsultingowej OZGA Group musiał w ciągu kilku miesięcy spełnić rygorystyczne kryteria certyfikacji EcoVadis (to międzynarodowa platforma oceny zrównoważonego rozwoju firm, która analizuje ich działania w czterech kluczowych obszarach: środowisko, praca i prawa człowieka, etyka oraz zrównoważony system zaopatrzenia – red.) na skutek ultimatum postawionego przez głównego klienta, jedną z największych firm telekomunikacyjnych w Polsce. Wynikało to z unijnych wymogów dotyczących transparentności łańcucha dostaw. Dzięki elastycznemu podejściu prezesa firmy, współpracy z zewnętrznymi specjalistami w zakresie ESG i certyfikacji EcoVadis firma na czas wdrożyła struktury raportowania, audytowania i szkoleń. W efekcie uzyskała złoty medal EcoVadis, co pozwoliło jej utrzymać kontrakt kluczowy dla dalszego funkcjonowania firmy. Ten przykład – jeden z wielu w dobie zielonej transformacji – pokazuje, że adaptabilność liderów, rozumiana jako zdolność szybkiego dostosowywania modelu działania do nowych wymagań zewnętrznych, jest kluczowa dla liderów, także w MŚP i przekłada się na konkretne korzyści biznesowe i konkurencyjność firm.

Wizjonerskie i strategiczne myślenie

Istotne jest także przewidywanie trendów i długofalowe planowanie. Pionierem w tym zakresie jest amerykańska marka odzieżowa Patagonia, która od lat integruje misję ochrony środowiska z modelem biznesowym, co przysporzyło firmie ciągle rosnącą pulę wiernych klientów. Dzięki tej spójnej wizji jej sprzedaż rośnie z roku na rok – w ciągu ostatniej dekady osiągając średnio ok. 1 mld dol. zysku, a obecna wartość firmy szacowana jest na ok. 3 mld dol. Patagonia uzyskała również wynik 151,4 pkt w B Corp Impact Assessment – ponad trzy razy wyższy od średniej branżowej – co potwierdza, że zrównoważone przywództwo może być źródłem zarówno pozytywnego wpływu społecznego i środowiskowego, jak i trwałego wzrostu finan sowego.

Zarządzanie zmianą

Po fazie planowania kluczowa staje się umiejętność efektywnego wdrożenia zmian związanych z zrównoważonym rozwojem. Zarządzanie zmianą jest głównym mechanizmem, dzięki któremu wizja zrównoważonego rozwoju, komunikowana przez CEO, przekłada się na rzeczywiste wyniki firm. Skuteczna transformacja wymaga bowiem konkretnych zmian – w strukturach organizacyjnych, procesach produkcyjnych oraz w zachowaniach pracowników – co jest niemożliwe bez kompetencji w zakresie strategicznego zarządzania zmianą. CEO, którzy skutecznie komunikują tę wizję, osiągają wyższe wyniki ESG, ale tylko wtedy, gdy potrafią równocześnie doprowadzić do realnej zmiany w organizacji.

Uwaga! To potwierdza, że zrównoważone przywództwo nie ogranicza się do deklaracji – wymaga aktywnego, strategicznego działania. Dlatego zarówno zarządzanie zmianą, jak i zrównoważone przywództwo są nieodzownymi zielonymi kompetencjami dla kadry C-level.

Analiza danych ESG

Aby móc umiejętnie obserwować i oceniać efektywność działań podejmowanych w ramach zrównoważonego rozwoju, kadra zarządzająca musi także analizować dane ESG. Pozwala to utrzymać firmę na ścieżce realizacji celów klimatycznych i budować jej wiarygodność. Duński koncern Novo Nordisk, dążąc do emisji gazów cieplarnianych netto zero do 2045 r., wdrożył systemy monitoringu, które w czasie rzeczywistym śledzą emisje w całym łańcuchu wartości.

Gdy analiza wykazała, że emisje pośrednie, czyli (Scope 3) rosną szybciej, niż koncern zakładał, zarząd podjął natychmiastowe decyzje:

  • zerwał kontrakt z dostawcą bez wiarygodnego planu dekarbonizacji i
  • przeznaczył 200 mln euro na niskoemisyjne rozwiązania.

Decyzje te były możliwe dzięki głębokiej analizie danych ESG, która stała się podstawą działań strategicznych, a nie tylko raportowania. Regularne przeglądy postępów względem celów opartych na danych naukowych oraz publiczne komunikaty potwierdzają, że firma trzyma się swoich zobowiązań, co przekłada się na uznanie międzynarodowe i zaufanie partnerów. W praktyce oznacza to, że analiza danych ESG w rękach kadry zarządzającej to fundament odpowiedzialnego przywództwa, skutecznej transformacji i wiarygodności wobec społeczeństwa.

Podsumowanie

W dobie, gdy zrównoważony rozwój przestaje być opcjonalnym dodatkiem, a staje się rdzeniem strategii biznesowej, zielone kompetencje na poziomie C-level przestają też być fakultatywne – stają się warunkiem koniecznym. Jak pokazują przykłady Polenergii, Patagonii czy Novo Nordisk, to właśnie świadomość prawna, strategiczne myślenie, umiejętność zarządzania zmianą i analiza danych ESG decydują, czy firma wyprzedzi rynek, czy zostanie pochłonięta. ©℗