Jak ujawniliśmy w DGP pod koniec lutego, zarząd spółki ElectroMobility Poland zdecydował o zwolnieniu kilkudziesięciu pracowników. Decyzja miała związek z zakończeniem rozwoju projektu Izery. Jakie są dziś nastroje w firmie?

Nie ma co ukrywać – restrukturyzacja jest zawsze trudnym momentem dla każdej organizacji. Projekt Izery od początku wzbudzał duże emocje, a wielu naszych pracowników było w niego bardzo zaangażowanych. Wraz z decyzją o zawieszeniu projektu musieliśmy jednak dostosować zespół do nowych wyzwań, które przed nami stoją.

Ile osób obecnie pracuje w spółce?

Zwolnienia objęły 40 osób. Pozostało ponad 60 osób.

Kolejne zwolnienia są na horyzoncie?

Na tę chwilę nic takiego nie planujemy. Dostosowaliśmy strukturę firmy do aktualnych potrzeb.

To porozmawiajmy o tych potrzebach. Miała być Izera, dziś zamiast niej mówi się o „klastrze elektromobilności”. Co to w zasadzie jest?

My wolimy to nazywać hubem technologiczno-rozwojowym.

Co kryje się za tymi określeniami?

Głównym elementem przedsięwzięcia będzie fabryka samochodów na rynki europejskie. Dodatkowo stworzone zostanie centrum innowacji oraz lokalne centrum zakupowe. Docelowo dodatkowe inicjatywy i projekty realizowane w ramach sieci partnerstw tworzyć będzie hub – czyli efektywny system naczyń połączonych w obszarze szeroko definiowanej mobilności jutra.

To po kolei. Chcemy wybudować fabrykę w Jaworznie, w której produkowane będą samochody elektryczne. To się zgadza?

Absolutnie.

Co to będą za samochody?

Chcemy współtworzyć europejską markę samochodów, której centrala będzie zlokalizowana w Polsce. Marka będzie konkurowała na rynku europejskim w segmencie samochodów B oraz C. Zakładamy, że EMP będzie współwłaścicielem tej marki.

Przygotowujemy się, żeby to były samochody elektryczne, ale jesteśmy otwarci też na produkcję hybryd. Tym, co różni ten projekt od Izery, jest fakt, że zakładamy współtworzenie tej marki wspólnie z doświadczonym partnerem strategicznym. Wcześniejszy model zakładał kupno licencji na technologię samej platformy, a resztę mieliśmy rozwijać sami. Obecny model zakłada znaczące zmniejszenie ryzyka biznesowego.

Więc zdecydowaliśmy się zostać montownią.

Nie chcemy być drugimi Węgrami, nie budujemy montowni dla partnerów zagranicznych. EMP będzie współodpowiedzialne za decyzje strategiczne związane nie tylko z produkcją, ale również z marką samochodów produkowanych w Jaworznie. Centrala firmy, a tym samym centrum decyzyjne, będzie w Polsce. To bardziej przypomina inwestycje np. niemieckich koncernów motoryzacyjnych w Chinach na początku tego stulecia. Poza tym fabryka będzie tylko jednym z elementów całej układanki. Cała inwestycja zaprojektowana jest w taki sposób, aby zbudować nasze centra R&D (odpowiadające za badania i rozwój – red.), a także centra zakupowe. Docelowo ok. 80 proc. dostaw może być produkowane u naszych lokalnych dostawców. Krótko mówiąc: zbudować cały łańcuch dostaw w naszym regionie.

Wspomniał pan o „partnerze strategicznym”. Dlaczego nie mówi pan wprost o Geely?

Bo nie jesteśmy jeszcze na tym etapie, aby to ogłosić. Trwają negocjacje. Do momentu podpisania umowy inwestycyjnej z partnerem strategicznym wszystko się może wydarzyć. Budujemy relację z partnerem azjatyckim, jesteśmy w stałym kontakcie, wiemy, że jest chęć współpracy. Niemniej z ich strony słyszymy sygnały, że opóźnia się harmonogram, co zmusza ich do tego, aby rozglądali się za innymi opcjami. My również nie możemy pozostać bierni.

Jest jakaś realna alternatywa dla Geely?

Mogę powiedzieć tyle: dużo dzieje się na rynku, widzimy wśród azjatyckich inwestorów ogromne zainteresowanie rynkiem w Europie. Jeśli szukać partnerów, to właśnie w Chinach. Widzimy tam ogromną dynamikę, ogromny apetyt na ekspansję.

W poprzednich latach Skarb Państwa dwukrotnie dokapitalizował EMP kwotami 250 mln zł. Jak wyglądają dzisiaj konta spółki?

Nadal jest w stanie realizować swoje cele, na najbliższe miesiące jesteśmy zabezpieczeni finansowo. Budżet pozwala na to, żeby nie tylko utrzymać ten zespół, który został, ale też, aby przeprowadzić cały proces transakcyjny i przygotować się do wznowienia projektu. Po to przeprowadziliśmy restrukturyzację i optymalizację kosztową.

Przejdźmy więc do kwestii finansowania samego projektu. O jakich pieniądzach mowa?

Nasz aktualny biznesplan zakłada ok. 2 mld euro. Połowa tych środków miałaby pochodzić z finansowania dłużnego, pozostała część z Krajowego Planu Odbudowy. Przygotowujemy się teraz do złożenia wniosku w tej sprawie. Konkurs ma rozpocząć się w II kw. Jeśli wszystko przebiegnie zgodnie z przewidywaniami, to pod koniec tego roku Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej podpisze umowę z ostatecznym beneficjentem. Jeśli nasz wniosek zostanie pozytywnie rozpatrzony, na początku przyszłego roku pieniądze powinny być dostępne.

Na jaki okres rozpisane są te 2 mld euro?

Do momentu dokończenia projektu budowlanego, ale również rozpoczęcia procesu operacyjnego i sprzedażowego. Po zjechaniu pierwszych samochodów projekt ma być rentowny i zarabiać na siebie, bez konieczności kolejnych transz dokapitalizowania.

W biznesplanie jest zapisane, ile potrwa od pierwszego zjechania samochodu do momentu, kiedy będziecie rentowni?

Oczywiście, że biznesplan zawiera takie wyliczenia. O takich rzeczach jednak nigdy nie mówiliśmy. To element, który musi zostać na poziomie dokumentów biznesowych.

W jakiej formie miałoby być finansowanie dłużne?

To może być jeden bank albo konsorcjum banków. To znaczące kwoty, więc łatwiej będzie to zrobić w formule konsorcjum.

A zbycie udziałów?

To temat na przyszłość, nie w pierwszym etapie.

To zapytamy inaczej. Proszę nas przekonać, że ten projekt w ogóle jeszcze ma sens. Mamy kilka lat opóźnienia, projekt z roku na rok jest okrajany. Jednocześnie nawet największe firmy motoryzacyjne z Europy mają problem z konkurencją chińską. Można odnieść wrażenie, że jesteśmy do tyłu już nawet nie dwa, ale kilka okrążeń w globalnym wyścigu elektromobilności.

Zmodyfikowana formuła projektu jest atrakcyjna zarówno na poziomie biznesowym, jak i szerszym, gospodarczym. Zakłada współpracę z partnerem chińskim, transfer wiedzy, budowa własnego know-how oraz zaangażowanie lokalnych dostawców. Paradoksalnie zmiany w geopolityce oraz ostatnie cła nakładane na Unię Europejską przez USA czynią założenia projektu EMP jeszcze bardziej aktualnymi. Nie powinniśmy się więc obawiać, że nasze produkty będą niekonkurencyjne. Formuła realizacji tego projektu umożliwia nam ciągły dopływ nowej technologii, dzięki czemu możemy reagować na zmiany na rynku.

Elektromobilność to nie tylko samochód, to również oddziaływanie na sektor energetyczny oraz cały ekosystem usług cyfrowych. Wzrostowym trendem jest też rozwijanie tzw. technologii connectivity, czyli łączności samochodu ze światem zewnętrznym, np. przez telefon. Ten projekt to dla nas ogromna szansa, żeby planowane centrum innowacji uczestniczyło w całym ekosystemie i by angażowało lokalnych partnerów. Współwłasność marki zapewni możliwość efektywnego wdrażania tych rozwiązań.

Co potwierdza, że to my potrzebujemy bardziej Chińczyków niż Chińczycy nas.

Myślę, że to jest obopólna korzyść. Gdyby taka nie było, to dlaczego nasi chińscy partnerzy mieliby z nami rozmawiać?

To dlaczego nadal chcą, mimo tak dużych opóźnień po polskiej stronie?

Pojawienie się na nowym rynku i skuteczna ekspansja są skomplikowane. Chińczycy doceniają partnerów lokalnych, którzy dobrze rozumieją lokalne realia i którzy potrafią się w nich poruszać. To bardziej efektywne niż samodzielne rozwijanie biznesu.

Co dzieje się dziś na terenie przyszłej fabryki w Jaworznie?

Miasto prowadzi prace przygotowawcze na terenie inwestycyjnym. Mamy wszystkie pozwolenia do rozpoczęcia budowy fabryki, ale żeby budowa się zaczęła, musimy odblokować kolejną rundę finansowania.

Czyli od co najmniej roku nic nowego się nie zadziało w spółce.

Przypomnę, że nowy zarząd EMP funkcjonuje od początku września. Jako spółka realizujemy wszystkie zadania, które są stawiane przed nami przez organy nadzorcze. Ubiegły rok poświęciliśmy na aktualizację założeń zgodnie z wytycznymi właścicielskimi. Wymagało to również konsultacji z naszymi partnerami. Zmodyfikowanie i akceptacja korporacyjna strategii wymagała również czasu. Obecnie w projekt włączone jest już nie tylko Ministerstwo Aktywów Państwowych, ale jego szeroki zakres wymaga współpracy z Ministerstwem Klimatu i Środowiska, Ministerstwem Funduszy i Polityki Regionalnej oraz Ministerstwem Spraw Zagranicznych.

W jakim aspekcie MSZ?

Tematem, który się pojawia przy współpracy z partnerami chińskimi, jest cyberbezpieczeństwo i bezpieczeństwo danych. Mamy tu duże wsparcie MSZ i staramy się tak modelować współpracę z Chińczykami, żeby uniknąć pewnych wyzwań związanych chociażby z zarządzaniem danymi.

Rozmawiali Nikodem Chinowski i Marek Mikołajczyk