W ostatniej dekadzie przychody i zyski Kęt rosły z roku na rok w dwucyfrowym tempie. Właśnie opublikowaliście raport finansowy za III kwartał, który – z zyskiem netto wyższym o niemal 20 proc. niż przed rokiem – wpisuje się w ten trend. Co jest podstawą konsekwentnego i stabilnego rozwoju spółki?

Jestem w niej stosunkowo krótko, więc jeśli chodzi o przeszłość, mogę mówić raczej z perspektywy obserwatora z zewnątrz niż osoby, która brała w nich udział od początku. Z pewnością jednak można wskazać kilka kluczowych czynników tego sukcesu. Po pierwsze – sprawne, konsekwentne zarządzanie, połączone z nietypową jak na polskie warunki strukturą właścicielską, która zapewnia stabilność i profesjonalizm w podejmowaniu decyzji. Po drugie – trafne wpisanie się w globalne trendy, w szczególności rosnącą rolę aluminium jako materiału przyszłości. Aluminium ma coraz szersze zastosowanie – od budownictwa, przez motoryzację, aż po nowoczesne technologie – i ten kierunek rozwoju sprzyja naszej branży.

Historycznie Kęty były firmą specjalizującą się w tłoczeniu profili aluminiowych. Jedną z kluczowych, odważnych decyzji rozwojowych było przejęcie spółki Metalplast Bielsko w 1996 roku, dziś znanej jako Aluprof. Rozwój Aluprof sprawił, że z producenta prostych profili staliśmy się dostawcą zaawansowanych technologicznie systemów i rozwiązań. Ten model rozwijaliśmy we współpracy z producentami okien i drzwi, czyli jednym z najszybciej rosnących segmentów polskiego eksportu. Podsumowując – trafnie odczytaliśmy rynkowe trendy, podejmowaliśmy dobre decyzje i zbudowaliśmy długofalowe relacje z dynamicznie rozwijającym się sektorem stolarki budowlanej.

Warszawska giełda zalicza Kęty do branży „hutnictwo metali nieżelaznych”. To przyporządkowanie może być mylące.

My praktycznie nie zajmujemy się hutnictwem – choć mamy możliwość produkcji wlewków aluminiowych ze złomu, to jest to działalność marginalna. Nasza historia zaczęła się w Kętach od tzw. prasowni, czyli produkcji profili aluminiowych z wlewków. Ten segment odpowiada dziś za około jednej czwartej naszych zysków. Ponad połowa przychodów i większość zysków pochodzi z produkcji systemów lub gotowych produktów wytwarzanych z profili, sprzedawanych przede wszystkim pod marką Aluprof. Trzeci segment działalności to produkcja opakowań z nadrukiem i folii BOPP, czyli niezadrukowanej folii polipropylenowej wykorzystywanej w przemyśle opakowaniowym. Generalnie nie produkujemy aluminium, tylko zajmujemy się jego przetwarzaniem i to coraz bardziej zaawansowanym.

Wspomniał pan o specyficznej strukturze właścicielskiej. Nie macie dominującego akcjonariusza prywatnego, państwowego ani branżowego. Niemal od początku giełdowej historii Kęty kontrolowane są przez inwestorów finansowych, przede wszystkim otwarte fundusze emerytalne. Jakie to ma implikacje dla funkcjonowania firmy?

Jestem przekonany, że ta struktura właścicielska miała ogromny, pozytywny wpływ na rozwój Grupy Kęty. Z mojego – już blisko dwuletniego – doświadczenia wynika, że taki akcjonariat zapewnia bardzo wysoki poziom profesjonalizmu i przejrzystości w zarządzaniu. Mamy kompetentny zarząd, powoływany przez niezależną i fachową radę nadzorczą, a ta z kolei jest wybierana przez walne zgromadzenie akcjonariuszy. Na każdym z tych poziomów kluczowe znaczenie ma merytoryka i odpowiedzialność.

Rada nadzorcza, działając w interesie właścicieli, nadzoruje, by działania zarządu spółki realnie budowały wartość dla akcjonariuszy – m.in. poprzez coroczną regularną wypłatę dywidendy – ale jednocześnie dba o długofalowy rozwój, tak aby ta dywidenda mogła być wypłacana nie tylko dziś, ale również w przyszłości. Niedawno podjęliśmy dwie strategiczne decyzje – o przejęciu firmy SELT i o rozbudowie mocy produkcyjnych w segmencie folii BOPP. Każda z nich była poprzedzona szczegółową analizą i musiała zostać zatwierdzona przez radę nadzorczą. Były też projekty, których nie zdecydowaliśmy się realizować, bo po głębszej analizie uznaliśmy, że nie przyniosłyby oczekiwanej wartości.

Taki proces – w którym decyzje przechodzą przez szerokie grono profesjonalistów – daje firmie maksymalne bezpieczeństwo. Uważam, że struktura właścicielska Kęt to optymalne połączenie perspektywy krótkoterminowej (wyniki kwartalne, bieżąca efektywność) z długofalową strategią rozwoju.

W poprzedniej firmie, grupie Nowy Styl, odpowiadał pan za ekspansję zagraniczną. Przyszedł pan do Grupy Kęty, żeby zadbać o rozwój firmy na właśnie na rynkach zagranicznych?

Taki wniosek rzeczywiście się nasuwa – zarówno patrząc na moje doświadczenie, jak i na strukturę Grupy Kęty. W każdym z naszych trzech segmentów około połowy przychodów pochodzi z eksportu. W praktyce duża część sprzedaży krajowej trafia pośrednio za granicę, bo naszymi odbiorcami w Polsce są firmy takie jak Eko-Okna czy Drutex – czołowi eksporterzy stolarki w Europie. Rynek krajowy jest już w dużym stopniu nasycony, dlatego jeśli chcemy utrzymać dotychczasowe tempo wzrostu, nie mamy alternatywy – musimy rozwijać się za granicą. Planujemy rozbudowę i profesjonalizację zagranicznych struktur handlowych, a także nie wykluczamy kolejnych przejęć – to element wpisany w naszą strategię rozwoju.

Doświadczenia z Grupy Nowy Styl, która z sukcesem przebiła się do europejskiej czołówki w swojej branży, są tu bardzo pomocne. W Grupie Kęty stawiam sobie podobny cel – byśmy w naszej dziedzinie stali się jednym z wiodących graczy w Europie.

W raportach finansowych często piszecie, że branża znajduje się w kryzysie, a warunki na rynku są trudne. Na czym w takim razie polega przewaga Grupy Kęty, że mimo wszystko zwiększacie skalę działania?

Widać wyraźnie, że europejski przemysł znajduje się dziś w trudnej sytuacji, a największe problemy przeżywa branża automotive.

Nasza ekspozycja na ten sektor jest ograniczona, jednak wielu naszych konkurentów jest z nim silnie powiązanych i odczuwa skutki spowolnienia znacznie mocniej. W efekcie część firm przekierowuje produkcję do innych branż, co powoduje, że na rynku wyciskanych profili aluminiowych pojawia się nadpodaż. Z kolei z budownictwa, które jest dla nas zdecydowanie ważniejszym segmentem, napływają mieszane sygnały – sytuacja jest raczej stabilna, choć bliższa stagnacji niż dynamicznego rozwoju.

Jednocześnie warto podkreślić, że aluminium jako materiał zyskuje na znaczeniu. Dzieje się tak zarówno ze względu na jego doskonałe właściwości użytkowe, jak i możliwość pełnego recyklingu. W budownictwie aluminium odgrywa kluczową rolę w procesach termomodernizacji, a w motoryzacji cenione jest za lekkość i wytrzymałość, dzięki czemu często zastępuje stal.

Trend elektryfikacji transportu może postępować w różnym tempie, ale z całą pewnością się nie cofnie. A to oznacza rosnące zapotrzebowanie na aluminium. Podobnie w budownictwie – trudno dziś sobie wyobrazić nowoczesną elewację z innego materiału. W budownictwie indywidualnym aluminium stało się z kolei materiałem pierwszego wyboru w segmencie zaawansowanych technologicznie rozwiązań. Jeśli ktoś chce mieć np. duże, przesuwne okno tarasowe, to w praktyce najlepszym wyborem jest aluminium.

Grupa Kęty działa w tych segmentach rynku, które można określić mianem premium – a więc w obszarach bardziej odpornych na wahania koniunktury i opartych na wysokiej jakości, trwałości oraz innowacyjności.

W jednym z raportów finansowych opisaliście nowe ryzyko dla firmy, polegające na „utracie konkurencyjności na skutek transformacji gospodarczej w kierunku zeroemisyjności, tj. wykluczenia z rynku w wyniku nieposiadania w ofercie handlowej produktów odznaczających się niskim śladem węglowym”. Działacie w branży, którą można określić jako wrażliwą na unijne regulacje klimatyczno-środowiskowe. Jak się w tym odnajdujecie?

Moim zdaniem radzimy sobie całkiem dobrze. Nie chcę zabrzmieć pesymistycznie, ale uważam, że rolą biznesu i przemysłu jest nie tylko dostosowywać się do zmian, lecz także wskazywać realne wyzwania i reagować tam, gdzie działania są nieuzasadnione lub zbyt pochopne.

Nie ukrywam, że z obecną polityką klimatyczną Unii Europejskiej mam duży problem. W mojej ocenie oddaliła się ona od podejścia biznesowego, opartego na efektywności i ekonomicznej racjonalności, a coraz częściej przyjmuje charakter regulacji motywowanej ideologicznie.

To opinia, którą można dość często usłyszeć w przestrzeni publicznej. Czy mógłby pan to zobrazować jakimś przykładem?

Najprostszy przykład, który dotyczy całego przemysłu – w tym również naszej branży i Grupy Kęty – to kwestia energii. W Polsce ceny energii należą do najwyższych w Unii Europejskiej, a w samej UE są one znacznie wyższe niż w Stanach Zjednoczonych czy większości krajów Azji. Dla branż energochłonnych, takich jak hutnictwo czy przemysł chemiczny, oznacza to poważną utratę konkurencyjności.

Tymczasem Unia Europejska koncentruje się na kolejnych regulacjach i obowiązkach raportowych, jak choćby w związku z wejściem w życie mechanizmu ETS2, co dodatkowo podniesie ceny energii. Z mojego punktu widzenia priorytetem dla UE powinno być obniżenie kosztów energii i poprawa konkurencyjności przemysłu, nie jej dalsze obciążanie.

Rozumiem i popieram trend w kierunku dekarbonizacji – to proces konieczny, bo chodzi o ochronę klimatu. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy regulacje klimatyczne prowadzą do „eksportu” emisji do Azji czy Afryki, czyli przenoszenia produkcji poza Europę. W takim przypadku cel ekologiczny nie zostaje osiągnięty, a unijny przemysł traci konkurencyjność. To, mówiąc wprost, strzał w kolano.

Ma to także konsekwencje społeczne i polityczne – osłabienie przemysłu oznacza problemy z zatrudnieniem, niższe wynagrodzenia i spadek dochodów regionów przemysłowych. Uważam, że w tym obszarze Unia poszła za daleko. Bruksela narzuca kolejne cele, ale nie realizuje tego, co było fundamentem europejskiej integracji – czyli wspólnego rynku. Powinniśmy mieć jeden, spójny rynek energii, którego głównym celem byłoby obniżenie jej kosztów, a nie ich dalsze różnicowanie.

W Polsce dodatkowym wyzwaniem jest miks energetyczny, w którym wciąż dominuje udział paliw kopalnych. W przypadku Grupy Kęty energia nie stanowi kluczowego elementu kosztów, ale nasi klienci coraz częściej oczekują produktów o niższym śladzie węglowym, wytwarzanych w duchu gospodarki o obiegu zamkniętym. Biorąc pod uwagę strukturę produkcji energii w Polsce, w przyszłości może być nam trudniej spełnić te oczekiwania, a dodatkowo będziemy mniej konkurencyjni cenowo. Nawet jeśli nie bezpośrednio, to poprzez łańcuch wartości, wysokie ceny energii w Polsce wpływają negatywnie na naszą pozycję konkurencyjną.

Biorąc pod uwagę wszystkie dodatkowe koszty związane z polityką klimatyczną, czy unijna firma przemysłowa jest w stanie konkurować swoimi produktami na rynkach pozaunijnych? Czy Grupa Kęty dałaby radę sprzedawać swoje produkty, np. w Chinach?

Sprzedajemy nasze produkty na wielu rynkach świata, w tym również w Azji – choć nie w Chinach, a w Wietnamie. Nie jest to sprzedaż masowa, raczej realizacja konkretnych, specjalistycznych projektów.

W takich przypadkach kluczowa nie jest sama konkurencyjność cenowa, lecz odległość i logistyka. Dla wielu firm przemysłowych opłacalność sprzedaży maleje wraz ze wzrostem odległości od rynku zbytu. Dlatego jeśli projekt wymaga unikalnego know-how, wysokiej jakości i indywidualnego podejścia, realizujemy go nawet na bardzo odległych rynkach. Natomiast transport przez pół świata nieprzetworzonego komponentu, np. profilu aluminiowego do produkcji okien, zwyczajnie się nie opłaca.

Z tego powodu dla naszej produkcji z Polski jeszcze przez długi czas głównym rynkiem pozostanie Europa – to tutaj mamy najlepszy stosunek kosztów do efektywności i czasu dostaw. To działa także w drugą stronę – import z Chin nie stanowi dla nas dużego zagrożenia. Znacznie większą konkurencję odczuwamy ze strony producentów z Turcji czy Afryki Północnej, którzy są geograficznie bliżej, a jednocześnie oferują produkty o zbliżonym profilu technologicznym.

Czy Unia Europejska powinna bronić swój rynek przed zewnętrzną konkurencją, a jeśli tak, to czy robi to w dostatecznym stopniu?

Unia Europejska przez wiele lat była największym orędownikiem wolnego rynku – i moim zdaniem było to słuszne, dopóki cały świat grał według podobnych zasad. Od kilku lat sytuacja jednak się zmieniła. Chiny otwarcie stosują politykę merkantylistyczną, a Stany Zjednoczone kierują się zasadą „America First”.

W takim otoczeniu nie możemy już idealistycznie bronić wolnego rynku, pozwalając, by inni wykorzystywali naszą otwartość. Europa powinna działać bardziej asertywnie, chroniąc swój przemysł i rynek — tak jak robią to inni globalni gracze. Nie chodzi o to, by z góry zamykać się przed światem, ale jeśli ktoś stosuje wobec nas bariery, powinniśmy umieć odpowiedzieć tym samym. To po prostu kwestia uczciwej równowagi w handlu międzynarodowym.

Pod koniec zeszłego roku dość głośno było o waszej umowie na dostarczenie tysiąca okien do wieżowca Flatiron, jednej z najbardziej charakterystycznych budowli Nowego Jorku. Zrealizowaliście ten kontrakt, czy 50-proc. cła na import aluminium wprowadzone przez Donalda Trumpa go zablokowały?

To właśnie przykład kontraktu, który zdobyliśmy nie dlatego, że byliśmy najtańsi, lecz dlatego, że był wyjątkowo trudny technologicznie. Naszym zadaniem było odtworzenie okien niemal identycznych z tymi sprzed stu lat, a jednocześnie spełniających współczesne normy techniczne i energooszczędne. Musieliśmy uzyskać akceptację amerykańskiego konserwatora zabytków, a same okna stanowią hybrydę drewna i aluminium.

Kontrakt jest na końcowym etapie realizacji. Rzeczywiście, zapłaciliśmy cła, ale udało nam się wynegocjować z klientem, że część dodatkowych kosztów zostanie pokryta przez niego. Rentowność projektu spadła, ale wciąż pozostaje on opłacalny, z rozsądną marżą. Z naszego punktu widzenia największym problemem nie jest sama wysokość ceł, ale ich zmienność. W dłuższej perspektywie cła są po prostu formą podatku, który ostatecznie i tak zapłaci konsument. Nie spowodują one, że nagle wszystko zacznie być produkowane w USA – raczej przełożą się na wzrost cen.

Oczywiście, w strategicznych sektorach Stany Zjednoczone będą dążyć do przenoszenia części produkcji na swoje terytorium, ale nie sądzę, by dotyczyło to branży stolarki aluminiowej. Dla takich firm jak nasza cła oznaczają większe skomplikowanie procesu, ale nie zamykają dostępu do rynku amerykańskiego.

Czy ten kontrakt w Nowym Jorku to wstęp do szerszego zaistnienia na amerykańskim rynku?

Na razie koncentrujemy się przede wszystkim na rynku europejskim, gdzie wciąż mamy duży potencjał wzrostu. Nasza pozycja w Polsce jest bardzo silna, ale w takich krajach jak Niemcy czy Francja nasz udział w rynku to nie więcej niż 2–3 procent. To oznacza ogromne możliwości dalszej ekspansji. Z wielu powodów rozwój w Europie jest dla nas łatwiejszy niż w Stanach Zjednoczonych — chociażby z uwagi na bliskość logistyczną, podobne regulacje techniczne i znajomość otoczenia biznesowego.

Z drugiej strony, ekspansja poza Europą daje nam korzystną dywersyfikację geograficzną. Obecna sytuacja gospodarcza w Unii Europejskiej, gdzie mamy do czynienia z powszechną stagnacją, sprawia, że obecność w wielu krajach europejskich nie zawsze przekłada się na wyraźny wzrost. Dlatego rynek amerykański, który rośnie szybciej i ma lepsze perspektywy demograficzne, stanowi dla nas interesującą opcję strategicznej dywersyfikacji.

Czy w zagranicznej ekspansji Kęty korzystały z pomocy państwa? Czy w trakcie swojej biznesowej kariery zaobserwował pan, że ktoś ma tę współpracę między państwem i biznesem na modelowym poziomie, który mógłby być dla nas punktem odniesienia?

Na pewno w wielu krajach współpraca biznesu z administracją publiczną jest znacznie bardziej intensywna. Być może wynika to po prostu z większej zamożności tych państw i dłuższej tradycji wspierania eksportu. Niemcy są tutaj dobrym przykładem – praktycznie w każdej ambasadzie czy konsulacie mają wyspecjalizowany zespół, którego zadaniem jest bezpośrednie wspieranie niemieckiego biznesu za granicą. W Polsce takie wsparcie jest ograniczone, a jeśli się pojawia, to na znacznie mniejszą skalę. Nie mam jednak o to specjalnych pretensji do rządzących. W ciągu ostatnich kilkunastu lat wielokrotnie słyszeliśmy zapowiedzi aktywniejszego wsparcia dla przedsiębiorstw, ale realnych działań było niewiele.

Moje oczekiwania wobec polityków od lat pozostają niezmienne, a w obecnym, coraz bardziej złożonym otoczeniu regulacyjnym, jeszcze bardziej się w nich utwierdzam: rząd powinien przede wszystkim nie przeszkadzać przedsiębiorcom i usuwać bariery, które utrudniają rozwój. Polska administracja – i szerzej: Unia Europejska – powinny zabiegać o rzeczywiste wyrównanie warunków konkurencji, czyli o prawdziwie wspólny rynek. Formalnie on istnieje, ale w praktyce w każdym państwie obowiązują inne certyfikaty, normy i wymogi, co tworzy różnorodne, często nieformalne bariery.

Szczególnie ważny jest wspólny rynek energii. Nie powinniśmy konkurować między sobą w UE tym, kto ma tańszą lub bardziej „zieloną” energię. Powinniśmy występować jako zjednoczona Europa, z odpowiednią siłą negocjacyjną – na przykład w rozmowach handlowych ze Stanami Zjednoczonymi czy Chinami.