Cyfrowa ewangelia

Zamiast bać się przyszłości, przyjmuję ją.

Na pomaganiu innym w przejściu od strachu przed przyszłością do ufnego angażowania się w nią.

Chodzi o odejście od zwykłego przewidywania tego, co się wydarzy, i skupienie na przygotowaniu się – psychicznym i emocjonalnym – na to, co nas czeka.

Innowacje wynikają z otwartości na przyszłość, a tej otwartości można się nauczyć. Zacząłem badać różne sposoby wspierania innowacji, pomagając ludziom udoskonalać pomysły. W trakcie 12 lat pracy w Google'u zdałem sobie sprawę, że innowacje nie pojawiają się spontanicznie – one wymagają praktyki. Ludzie potrzebują treningu, aby wyobrazić sobie możliwości, wzmocnić kreatywne instynkty, wczuć się w innych i eksperymentować.

Pieniądze to nie wszystko. Innowacje, których byłem świadkiem, nie były napędzane przez ogromne fundusze lub wyjątkowe środowisko. Zamiast tego wynikały z wewnętrznego nastawienia poszczególnych osób – ich optymizmu i otwartości na nowe pomysły. To pracownicy wnieśli takie nastawienie do Google'a, a nie zostało ono stworzone przez firmę. Takie nastawienie na możliwości w jakimś stopniu posiada każdy, choć wielu go nie pielęgnuje. Termin „ewangelista” faktycznie niesie ze sobą konotacje religijne, sugerując istnienie pewnej ewangelii, którą należy się dzielić. W tym kontekście ewangelią jest to, że każdy jest z natury kreatywny.

Trafne spostrzeżenie. Porównałbym to do rozwoju człowieka: wraz z wiekiem ludzie stają się mądrzejsi, lecz jednocześnie mniej skłonni do próbowania nowych rzeczy. Badania sugerują, że po trzydziestym roku życia ludzie mają tendencję do kurczowego trzymania się tego, co wiedzą, że działa. To samo dotyczy organizacji.

Wszyscy są współodpowiedzialni. Ale wytykanie palcami prezesów, członków zarządu lub menedżerów średniego szczebla za brak innowacyjnego myślenia nie jest produktywne. Wszystko zaczyna się od jednostki. Każda osoba jest odpowiedzialna za to, w jaki sposób podchodzi do nowych idei, rozwija je i zbiera się na odwagę, by przetestować pomysły, które mogą się nie powieść. Organizacje, które nakazują innowacje, często zawodzą. Lepszym podejściem jest modelowanie ról. Kiedy liderzy są przykładem nowatorstwa, ale też otwartości w radzeniu sobie z osobistymi niepowodzeniami, inni podążają za nimi.

Poprzez zachęty do ryzyka. Bo bez podejmowania ryzyka organizacje popadają w stagnację.

Nagroda sygnalizowała, że innowacyjność jest w firmie ceniona ponad gwarantowany sukces. Przyznawaliśmy ją co dwa tygodnie, a to zwiększało w pracownikach poczucie komfortu: mogli podejmować ryzyko, wiedząc, że zostaną docenieni za odwagę, a nie tylko za końcowe wyniki. Podobną funkcję pełniło wydarzenie Dnia Zmarłych, podczas którego kończyliśmy z pomysłami, które nie wypaliły.

Także.

Tak. Czerpaliśmy inspirację z obchodów Dnia Zmarłych w krajach latynoskich. W naszym zamyśle chodziło o ostateczne pogrzebanie pomysłów, które są martwe, lecz jeszcze nie zaniechane, które jeszcze siłą inercji są „rozwijane”. W wielu firmach nawet 70 proc. trwających projektów nie rokuje żadnych nadziei, lecz się ich nie porzuca. Zaprosiliśmy zespoły do zapisywania nieudanych, a wciąż rozwijanych pomysłów na karteczkach wrzucanych do urny. Potem dokonywaliśmy symbolicznego spalenia karteczek i wspólnie świętowaliśmy. Chodziło o odpuszczanie, bo odpuszczanie jest trudne, ponieważ ludzie przywiązują się do swoich pomysłów. Dlatego nagradzaliśmy tych, którzy przyznawali, że ich pomysły nie wypaliły. Na przykład, pewien naukowiec, który porzucił projekt fotodiod lawinowych po tym, jak zdał sobie sprawę, że nie jest on skalowalny, otrzymał premię, gwarancję pracy nad nowym projektem i 30 dni urlopu.

Tak. Chodzi o system zachęt i samoświadomość liderów. Opracowaliśmy proste praktyki dla liderów, sprowadzające się do wskazówek w stylu: rozpoczynaj spotkania zespołu od podzielenia się osobistą porażką, zadania otwartego pytania lub omówienia nowego doświadczenia, które było twoim udziałem. W ten sposób tworzy się kulturę akceptacji ryzyka. Niestety, obecnie często w wielu firmach, kiedy pracownicy proponują pomysł, który ich zdaniem odniesie sukces, ale później okazuje się, że nie zadziałał, spotykają się z karą, jak np. utrata pracy. Takie podejście zagraża przetrwaniu organizacji. Firma unikająca ryzyka traci szanse i może zniknąć. Innowacja to emocjonalna podróż: od frustracji do radości z rozwiązania. Liderzy muszą wspierać ten emocjonalny proces. Najbardziej innowacyjne zespoły w firmach mają jedną wspólną cechę: pewność, że mogą próbować nowych rzeczy bez narażania swojej pracy lub reputacji.

Często otrzymuję to pytanie jako osoba z podwójnym obywatelstwem; ludzie mnie pytają: „Jesteś krytycznym Niemcem czy kreatywnym Amerykaninem?”. Ale ja wychowałem się w Chinach, Irlandii i RPA, ucząc się świata z różnych perspektyw. Nauczyło mnie to, że etykietowanie Polaków, Niemców lub innych ze względu na cechy narodowe jest nieprzydatne. Innowacyjność zależy od jednostek, nie od generalizacji narodowych.

To może tak wyglądać, ale z drugiej strony ani doktorat, ani kariera w Google'u nie została zapisana w moim DNA. Dorastałem w rodzinie, w której nikt nie miał doktoratu. To, co mnie ukształtowało, to środowisko psychologicznego bezpieczeństwa stworzone przez rodziców, którzy mówili: „Możesz robić, co chcesz. Będziemy cię wspierać i zawsze jest miejsce, do którego możesz wrócić, jeśli coś ci nie wyjdzie”. Ta zachęta dała mi odwagę do podejmowania odważnych kroków.

Oczywiście. Podczas robienia doktoratu uruchomiłem start-up, którego celem była poprawa efektywności nauczania poprzez wykorzystanie technologii. Nikt nie był zainteresowany. Trudno było mi również z dostaniem się na studia doktoranckie. Aplikowałem na 86 uczelni i 85 z nich odrzuciło moje podanie. Tylko Uniwersytet Stanforda dał mi szansę. Sukces nie bierze się z samego szczęścia czy przywilejów – wynika też z wytrwałości. Większość ludzi za szybko się poddaje, szukając przyczyny niepowodzeń w czynnikach zewnętrznych.

To zespół czynników. Wojna, niepewność zatrudnienia, wyzwania związane ze zdrowiem psychicznym, zmiany klimatu. Uderzające jest to, że choć poziom strachu jest być może najwyższy w historii, jednocześnie żyjemy w erze bezprecedensowo dobrych warunków życia – mniej ludzi cierpi głód, a dostęp do technologii i edukacji jest powszechny.

Może więc, aby zmniejszyć strach, kluczowe jest kultywowanie wdzięczności za to, co mamy?

Nasze umysły są przystosowane do pisania najgorszych scenariuszy ze względu na niepewność przyszłości. A jesteśmy dziś przekonani, że owa niepewność jest wysoka.

Przedstawia pan szybkie tempo rozwoju technologii jako negatywne zjawisko, ale ja postrzegam je jako pozytywną siłę i cieszyłbym się z jeszcze szybszego postępu.

Owszem. Weźmy pod uwagę wykrywanie raka. Pewna osoba z mojej rodziny cierpiała na nowotwór i żałuję, że nie mieliśmy wcześniejszego dostępu do zaawansowanej technologii wykrywania tej choroby... Wyobraźmy sobie, jak dalece przyspieszenie postępu technologicznego mogłoby ulepszyć rozwiązania konieczne do osiągnięcia zrównoważonego rozwoju albo umożliwić Sztucznej Inteligencji wcielenie się w rolę prawdziwego partnera: terapeuty, doradcy, trenera, przyjaciela, łagodząc kryzys zdrowia psychicznego.

Często postrzegamy życie jako rywalizację, stąd nasza skłonność do budowania narracji ludzie kontra maszyny. Nie dostrzegamy, że możemy się uzupełniać. Dlaczego nie nadać priorytetu współpracy? Dotyczy to zarówno partnerstwa między ludźmi a AI, jak i wspólnego budowania czegoś większego. Osobiście odrzucam świat zdefiniowany przez ciągłą rywalizację. A co do AI, to ja sam korzystam z niej w ten sposób, który niektórzy tak bardzo krytykują. Posiadam pogłębione relacje z modelami AI, takimi jak Claude i Gemini.

I owszem. Otrzymuję cenne porady. Jakość odpowiedzi zależy od mojej otwartości na tę technologię. Wkrótce AI będzie redagować nasze maile, ale bez wzajemnego zrozumienia i otwartości, nie nauczy się ona nas odpowiednio dobrze, i wiadomości te nie będą nas w pełni odzwierciedlać.

Dla artystów AI może otworzyć nowe możliwości, nawet jeśli chodzi o zarobki.

Rozwój AI uwolni nas od powtarzalnych, niespełniających oczekiwań zadań – takich jak wypełnianie arkuszy kalkulacyjnych przez cały dzień – pozwalając nam skupić się na tym, co ważne: głębszym łączeniu się z innymi, kultywowaniu miłości i wsparcia oraz odnajdywaniu cudów w pięknie życia. Niestety, nasz system edukacji pozostaje w tyle. W przeszłości to, czego się uczyliśmy, pozostawało aktualne przez lata, ale teraz wiele z tego jest przestarzałe jeszcze zanim opuścimy mury szkoły.

Oczywiście. Muszą koncentrować się na życzliwości, empatii, ciekawości świata i kreatywności, czyli umiejętnościach, które uzupełniają technologię.

To „oszukiwanie” wynika z niedostosowania edukacji do realiów. Ja nie postrzegam edukacji jako ściśle analogowej lub cyfrowej. Nauczanie życzliwości, na przykład, jest analogowe czy cyfrowe? Nie da się tego tak opisać. Jak zaszczepić dzieciom taką postawę? Albo jak pomóc im zrozumieć własne emocje, jak nauczyć ich radzić sobie z uczuciami takimi jak nienawiść? Są to krytyczne umiejętności dla nowoczesnej edukacji, umożliwiające lepszą współpracę z technologią. Gdy w 2022 r. pojawił się ChatGPT, wielu zamiast postrzegać to jako szansę, koncentrowało się na ryzyku, obawiając się utraty pracy lub zagłady. Edukacja może zmienić nasze nastawienie i sposób, w jaki kooperujemy z technologią.

I dlatego moim celem jest wyniesienie ludzkiej natury ponad jej pierwotne instynkty. Nasi przodkowie rozwinęli instynkt ostrzegania, aby przetrwać – uniknąć trujących jagód lub wykrywać drapieżniki. Ten instynkt sprawił, że jesteśmy bardzo świadomi niebezpieczeństw, ale czy jest on dzisiaj nadal przydatny, jak 20 tys. lat temu? Nie. Powinniśmy obserwować nasze otoczenie nie w poszukiwaniu zagrożeń, a w poszukiwaniu możliwości współpracy. Powiedziałbym, że to krok do kolejnego etapu ewolucji człowieka. Trzymanie się potrzeby wygrywania lub zdobywania zasobów ogranicza nas. Współpraca przynosi większe korzyści. Gdybyśmy mieli wspólnie opracować pomysł, nastawienie na rywalizację mogłoby uniemożliwić to, hamując postęp. Łącząc nasze umiejętności, możemy zbudować coś większego i lepszego. I, mówiąc szczerze, w Google, w ciągu moich dwunastu i pół roku, konkurencja rzadko była w centrum uwagi.

Ale to jest właśnie współpraca. Jeśli chcę zbudować coś znaczącego i nie jestem w stanie zrobić tego sam, szukam pomocy – zatrudniając kogoś lub współpracując z przyjaciółmi. Organizacje działają podobnie. Jeśli ich możliwości są ograniczone, współpracują z innymi. W przejęciach nie chodzi o to, że jedna strona przegrywa, a druga wygrywa. To rozwiązania korzystne dla obu stron, często prowadzące do lepszych wyników. Narracja, że duże firmy technologiczne rozwijają się wyłącznie poprzez kupowanie mniejszych innowatorów, nadmiernie upraszcza sprawę.

Nie. Zasypywanie problemów pieniędzmi nie rozwiązuje ich. Jeśli wskaże pan przypadek, gdy to same ogromne inwestycje wywołały znaczącą innowację, zmienię zdanie, ale ja sam dotąd takiego przypadku nie uświadczyłem. Prawdziwe innowacje wynikają ze współpracy i talentu, a nie tylko z siły finansowej.

To, co sądzimy na temat innych, jest często odbiciem nas samych. Ja nie wierzę, że ktokolwiek jest z natury samolubny, goniący wyłącznie za bogactwem lub z premedytacją na szkodę świata. Nie przypisuję domyślnie innym złych intencji. Według mnie większość ludzi działa altruistycznie, starając się czynić dobro, wspierać innych. Jeśli postrzegasz liderów korporacyjnych jako knujących intrygi i spiskujących na szkodę ogółu, zadaj sobie pytanie: jakie masz do tego podstawy? W moim doświadczeniu w pracy z liderami takimi jak szef Alphabetu Sundar Pichai i inni, nigdy nie spotkałem się z takimi motywami – wręcz przeciwnie.

Prawdziwe. Zamiast osądzać, lepiej zastanowić się, co zrobić, aby osiągnąć podobny sukces jak osoby ze szczytu. Jeff Bezos, Larry Page i Sergey Brin nie urodzili się jako założyciele Amazonu czy Google'a, ani jako miliarderzy. Posiadali odwagę, kreatywność, odporność, optymizm, ciekawość i empatię i to były cechy, które napędzały ich osiągnięcia. Warto też zapytać samego siebie: co zrobiłbym, będąc na ich miejscu z ich ogromnymi zasobami, jakie problemy bym rozwiązał i w jaki sposób?

Tak, mam obawy jak każdy. Boję się samotności, wzmagającej się nienawiści na świecie i nieosiągnięcia wpływu na otoczenie, do którego aspiruję. Dlatego staram się działać. Niekoniecznie zawsze na wielką skalę. Ale lepszą przyszłość budują także małe gesty.