Nie wystarczy znaleźć dobrych kandydatów na menedżerów. Potrzebna jest poprawa całego środowiska - piszą prof. Monika Kostera i prof. Jerzy Kociatkiewicz. Dlaczego? Bo edukowani są często w "szkołach biznesu", które uczą patologicznych postaw, często szkodliwych zarówno dla współpracowników, jak i dla samej organizacji.

Monika Kostera, profesor socjologii na Uniwersytecie Warszawskim, profesor zarządzania na Uniwersytecie Södertörn (Szwecja)
Jerzy Kociatkiewicz, profesor zarządzania zasobami ludzkimi w Institut Mines-Télécom Business School w Évry (Francja)

Jeśli ktoś śledzi media społecznościowe, nie może nie zauważyć, że jednym z częstych tematów burzliwych dyskusji jest zarządzanie. Komentatorów często bulwersują przykłady złego zarządzania, sadystyczni szefowie, strategie pozbawione sensownej wizji. Nic w tym dziwnego – mimo (a może z powodu, jak sugerują badania naukowe, np. „Konsekwencje posiadania władzy i częstego myślenia o pieniądzach” dr Anny Olgi Kuźmińskiej) umasowienia edukacji menedżerskiej jakość zarządzania wcale w ciągu ostatnich dziesięcioleci się nie poprawiła. Wręcz przeciwnie. Profesor zarządzania Peter Fleming brutalnie, lecz trafnie podsumowuje w książce „The Death of Homo Economicus. Work, Debt and the Myth of Endless Accumulation” trendy obserwowane przez licznych badaczy, porównując współczesne praktyki zarządcze do obozu przymusowej pracy. Facebook także jest pełen opowieści grozy o szefach tyranach, a badania sugerują, że istotny odsetek stanowisk kierowniczych jest obsadzony przez socjopatów. Zarządzanie pozbawione empatii, często okrutne, a czasem nawet wręcz sadystyczne. Gdy piszemy ten tekst, śledzimy pierwsze ruchy Elona Muska po przejęciu Twittera – masowe zwolnienia. A następnie sygnały, że ten „oczywisty” krok nowego szefa poważnie osłabił firmę, że okazał się bardziej aktem bezsensownego okrucieństwa niż przemyślanym działaniem menedżerskim.

Tym, co odróżnia narracje o złym zarządzaniu od innych opowieści grozy z życia codziennego, jest powszechna obecność komentarzy proponujących lepsze, bardziej humanitarne metody zarządzania albo po prostu deklarujących, że powinno być inaczej, lepiej. Dla wielu z nas możliwość, a nawet potrzeba dobrego zarządzania jest ważna i realna. Nic dziwnego – rola społeczna szefa ma w kulturze istotne miejsce, nie tylko tu i teraz.

Wspólna zgroza

Rola szefa, kierownika czy menedżera nie powstała ani nie jest nigdy sprawowana w osamotnieniu: jest wpisana w struktury społeczne, pomysły na organizację tkanki społecznej, w oczekiwania różnych grup społecznych i zawodowych, w stosunki ekonomiczne i stosunki władzy. Gdy kilka lat temu prowadziliśmy badania mające na celu zrozumienie kulturowych wzorców definiujących społeczną rolę menedżera, chcieliśmy uwidocznić te połączenia, a także historyczną ciągłość sprawowania władzy i odpowiedzialności. Dlatego, korzystając z metody nazywanej kzazzolażem narracyjnym (stosowanej do badania imaginarium symbolicznego, czyli sieci połączonych wyobrażeń o świecie), prosiliśmy badane osoby o połączenie w jednej opowieści tradycyjnych wątków i symboli ze współczesnymi motywami i sytuacjami ze świata korporacji. Studenci, naukowcy zajmujący się zarządzaniem i praktycy, do których dotarliśmy, nie mieli z takimi połączeniami problemów.
Zebrane przez nas opowieści to w większości krótkie historie, często łączące elementy mityczne czy wręcz bajkowe z ostrym realizmem. W jednej antybohaterowie Fuzja i Przejęcie zakłócają spokój dostojnego balu. W innej ubogi imigrant próbuje zrozumieć przepych i rozrzutność firmowej imprezy w kontekście biedy własnej i współmieszkańców swojego nowego kraju. W kolejnej pracownicy na próżno próbują znaleźć współczucie dla chorego na raka przedsiębiorcy sprzedającego swoją firmę zagranicznym inwestorom. Prawie wszystkie otrzymane przez nas opowieści łączy silny ładunek emocjonalny. Wiele było zakorzenionych we własnych doświadczeniach autorów (tylko jedna sugerowała, że we współczesności nie ma miejsca dla dawnych bohaterów). Sporo zawierało ironię, nierzadko czarny humor. Narracje często opowiadały o tragicznych wydarzeniach, o śmierci i zniszczeniu. Idea dobroci, którą zaproponowaliśmy naszym badanym, była często przedstawiana w jednej narracji jako gorzka ironia, ale też jako świetlista nadzieja, która może się pojawić, więc trzeba mieć otwarte oczy.

Idea dobrego zarządzania

Idea dobrego zarządzania nie była naszym rozmówcom obojętna. Jedni uważali, że możliwa była tylko w przeszłości. Inni, że jest maskującą brzydotę i zło fasadą. W niektórych opowieściach jednak szczególnie widoczne było otwarcie na możliwość dobra. Co ciekawe, w tych historiach, w których pojawiały się dramatyczne wydarzenia, takie jak katastrofa lub śmierć ważnych protagonistów, rodziła się również nowa nadzieja – szansa na dobre zarządzanie. Badane przez nas osoby praktycznie bez wyjątku wyrażały zarówno tęsknotę za dobrym zarządzaniem (i dobrymi szefami), jak i przekonanie, że współczesne organizacje nie zostawiają na dobre praktyki i dobre relacje zbyt wiele miejsca – raczej przeszkadzają, niż pomagają. Henry Mintzberg, jeden z najwybitniejszych uczonych zajmujących się zarządzaniem, przypomina stale, że polega ono przede wszystkim na braniu odpowiedzialności za organizację, za ludzi, na chronieniu ich przed niepewnością. To sedno roli szefa i zawsze jest to trudne, ale w naszych burzliwych czasach szczególnie. To tak, jakby nawigować w czasie burzy. Dobry szef – nie tylko taki z oczekiwań przejawiających się w zebranych przez nas opowieściach, lecz także ten z krwi i kości – umie to robić. Jest jak kapitan, który schodzi ze statku ostatni i zrobi wszystko, co może, żeby wszyscy przeżyli. Przy tym roli tej wcale nie musi odgrywać jedna osoba. Nie ma też powodu, ani by było się szefem na stałe, ani by w danym miejscu i czasie obowiązywał tylko jeden model szefostwa.
W tym mocnym sensie „zarządzać” znaczy brać odpowiedzialność za całość, za jutro; znajdować się we właściwym miejscu i czasie. Do tego nie jest potrzebne gwiazdorstwo. Nawet przeciwnie. Potrzebne są za to moralny kompas i zasady, których się na poważnie przestrzega. Szef, kolektyw zarządczy czy demokratyczny organ musi w tej roli znaleźć się na samym końcu każdej sprawy i sprawić, by ją sensownie załatwić. Dobre zarządzanie polega na ciągłej próbie przywracania równowagi, a może nawet harmonii (o czym pisał jeszcze w czasach zaborów jeden z polskich prekursorów nauk o zarządzaniu, Karol Adamiecki).
Dobrzy szefowie są, jak głosi Mintzberg, często mało widoczni. Potrzebują spokoju, chcą się móc skoncentrować, więc nie robią wokół siebie hałasu i sami ucieleśniają to, czego od innych wymagają. Przede wszystkim od zawsze działają przez dawanie przykładu. Jeśli wymagają od podwładnych punktualności, to sami są najbardziej punktualni. Jeśli żądają oszczędności, to jeżdżą do pracy komunikacją publiczną i żyją skromnie. To wcale nie jest takie proste, jak się wydaje, i rzadko bywa obecnie elementem edukacji menedżerskiej. Praktyka podobno wymaga „leadershipu transformacyjnego”, „lean managementu”, „efektywności kosztowej” itd. To zaprzecza takiemu zarządzaniu, o jakim pisze Mintzberg. Warto jednak pamiętać, że jest to ta sama niezrównoważona praktyka, która powoduje szaleństwo niszczycielskiego dla całej planety wzrostu. Jak zrównoważyć świat zarządzania i czy jest to możliwe?
Przede wszystkim trzeba spojrzeć szerzej niż na samo zachowanie szefów – działają oni w konkretnym kontekście, w organizacjach, które akceptują bądź wręcz promują szkodliwe zachowania. Oceniani są głównie przez pryzmat wartości giełdowej firmy (bądź poprzez wskaźniki starające się symulować taką ocenę), przy błędnym założeniu, że wzrost wartości firmy to jedyny cel działalności. Edukowani są w szkołach biznesu, które uczą patologicznych postaw, często szkodliwych zarówno dla współpracowników, jak i dla samej organizacji. Dlatego nie wystarczy znaleźć dobrych kandydatów na menedżerów. Potrzebna jest poprawa całego środowiska.

Nazwisko i dobra ręka

Henry Mintzberg, którego trudno nazwać lewakiem, ma bardzo trzeźwą radę dotyczącą tego, od czego należy zacząć – trzeba przede wszystkim przywrócić odpowiedzialność poprzez dezanonimizację własności. Uczony proponuje instytucjonalne wspieranie takich form własności jak firmy rodzinne i spółdzielnie – nie bez powodu nawet w naszych burzliwych czasach pozytywnie wyróżniają się takie przedsiębiorstwa jak IKEA, LEGO, Mondragon czy John Lewis. Nie są bynajmniej idealne, ale ich funkcjonowanie podlega pewnym normom, które częściej są swobodnie przekraczane tam, gdzie własność całkowicie oderwała się od struktur zarządczych, czy to paternalistycznych, czy demokratycznych.
Taką normą jest dostosowanie metod do celów. Inaczej należy zarządzać uniwersytetem, inaczej szpitalem, a inaczej biznesem, tak samo jak inaczej steruje się żaglowcem, a inaczej kontenerowcem. Zarazem jest też wymiar ludzki i moralno-estetyczny. Profesor zarządzania Ghislain Deslandes opowiada w swojej książce „Critique de la condition managériale” o idei, praktyce i kulturze zarządzania w znacznie szerszym kontekście niż ten, do którego przywykliśmy z neoliberalnych podręczników. Jego historia ma bogate filozoficzne tradycje. Deslandes ukazuje, że zarządzanie w tak zarysowanej praktyce oznacza mniej więcej posiadanie dobrej ręki do powierzonej organizacji – to wielostronna i głęboko moralna relacja oparta na odpowiedzialności. Dawni przywódcy uczyli się retoryki i ogłady – zarówno w starożytności, jak w renesansie było to powszechne. W naszych czasach to rzadkość. Nie zapewniało to, rzecz jasna, dobroci, wyczucia harmonii (zwanego też czasami estetyką) ani moralności. Ale ich także nie wykluczało.
Zbyt często uczy się teraz zarządzania kompletnie oderwanego od kategorii moralnych i estetycznych. Niedawnym apogeum było triumfalne ogłoszenie, że chińska firma Netdragon Websoft z Hongkongu na swojego nowego prezesa wybrała nie człowieka, lecz program komputerowy (dumnie zwany sztuczną inteligencją) pod nazwą Pani Tang Yu. Niezależnie od hiperboliczności informacji na ten temat uosabia to wszelkie ambicje złego zarządzania: całkowite rozmycie odpowiedzialności ukrytej pod udawaną obiektywnością algorytmicznie podejmowanych decyzji.
Kategorie moralne, estetyczne czy uczuciowe nie znikają jednak z naszego życia. Mimo lat propagandy nie dajemy sobie wmówić, że nie mają one związku z twardym zarządzaniem, efektywnością, cyfryzacją, algorytmizacją czy dowolnym innym współczesnym fetyszem. Są ważne, bo są częścią podstawowych oczekiwań wobec roli szefa, jakie wciąż ma bardzo wiele osób – nawet mimo upowszechnienia skandalicznych i aktywnie niszczycielskich praktyk zarządczych w naszym otoczeniu (Fleming nazywa je „ekonomią rozwałki”). Jak twierdzi Mintzberg – i jak twierdzili nasi rozmówcy – odpowiedzialność jest częścią społecznej roli dobrego menedżera i dlatego nawet w złych czasach nie ma powszechnej zgody na jej zanik. Wciąż wiemy (nie tylko jako jednostki, lecz także jako całe globalne społeczeństwo), że zarządzanie oparte na relacjach jest możliwe. I dlatego wciąż możemy starać się je budować. ©℗