Błąd popełnili ci pracodawcy, którzy w pandemii włączyli tryb na przeczekanie, bo marazm jest zaraźliwy – ocenia CEO w firmie, która przed pandemią zajmowała się dostarczaniem do warszawskich biur warzyw i owoców. Przygotowywane przez nią zdrowe przekąski trafiały do 2 tys. miejsc, pracownicy realizowali kilkadziesiąt tysięcy dostaw tygodniowo. Koronawirus to uciął, bo ludzie przeszli na zdalne, a nawet jeśli nie, to wprowadzono zakazy wejść na teren budynków ludzi spoza personelu. Owszem, dotacje z tarcz były zastrzykiem gotówki, bez którego przedsiębiorcom trudno byłoby przetrwać, ale pieniądze to nie wszystko. Dlatego firma postawiła na inną strategię. – W kilka tygodni po marcowym lockdownie mieliśmy już gotową nową usługę. Zrobiliśmy kupony na paczki, które pracodawca mógł rozdawać wśród pracowników. Docierały one na wskazany adres. W ciągu kilku miesięcy wysłaliśmy ich ponad 100 tys., co nie tylko miało wpływ na budżet firmy, ale i na motywację w zespole, który dostał wyzwanie i mu sprostał – opowiada prezes.
Pandemia postawiła pracodawców przed nowymi, nieoczekiwanymi wyzwaniami. Był to zarówno egzamin z zarządzania zasobami ludzkimi oraz podstaw psychologii, jak i z inżynierii produkcji czy ekonomii. – Wyniki tego egzaminu poznamy za kilka miesięcy lub nawet kilka lat– mówi Grzegorz Rajca, psycholog organizacji i HR z firmy Colliers.

Bez wycieczek personalnych

Reklama
– Praca zdalna i różne formy elastyczności nie są niczym nowym. Takie rozwiązania pojawiały się już przed koronawirusem, ale nigdy na taką skalę jak teraz. Przed pandemią w wielu organizacjach często pojawiał się opór czy wątpliwości związane z wdrożeniem pracy zdalnej. Słyszeliśmy z różnych stron, że się nie da. Pandemia sprawiła, że stało się to koniecznością i dla większości firm okazało się możliwe. Z decyzji podjętych podczas kolejnych fal zakażeń, teraz nie sposób się wycofać. Praca hybrydowa staje się standardem. Pracodawcy, którzy będą chcieli z powrotem ściągnąć pracowników do biura w pełnym wymiarze, ryzykują to, że najlepsi odejdą do konkurencji, która oferuje większą elastyczność– przekonuje Rajca.
Jego zdaniem praca zdalna przez 1–2 dni w tygodniu nie robi większej różnicy, ale jeśli jej wymiar się zwiększa, to konieczna jest rewolucja, także w myśleniu. – Sytuacja, w której spotkanie członków zespołu w biurze będzie raczej wyjątkiem niż regułą, wymusi zmiany w wielu obszarach funkcjonowania firmy: od konieczności zapewnienia infrastruktury do spotkań hybrydowych, po zmianę sposobów komunikacji, koordynowania wspólnych działań, a skończywszy na wzmocnieniu kompetencji z zakresu zarządzania zespołami rozproszonymi u kadry menedżerskiej – wylicza Rajca. Jak twierdzi, kluczowym tematem jest również wydajność. W czasie pandemii przeprowadzonych zostało wiele badań ankietowych, których respondenci deklarowali, że efektywność ich pracy w trybie zdalnym jest zbliżona do efektywności w biurze. „To, co zajmowało mi w biurze trzy godziny, w domu zrobiłem w godzinę” – padają deklaracje. Ekspert zaznacza, że efektywność biznesowa jest zjawiskiem bardziej złożonym i nie da się jej sprowadzić do indywidualnej wydajności czy szybkości wykonywania zadań. – Mylenie tych kwestii to pułapka, w którą pracodawca wpaść nie powinien. Obok wydajności liczy się również sprawność komunikacji, możliwość wymieniania się pomysłami czy innowacyjność. Hybrydowy tryb pracy stawia w tym zakresie przed pracodawcami nowe wyzwania.

Reklama
– Ktoś mówi, że zrobi w godzinę to, co w biurze zajmowało trzy? Bzdura! Tak, może i tak było, ale na początku pandemii. Badania wśród pracowników firm związanych z naszą organizacją pokazały, że 70 proc. z nich uważa pracę zdalną za mniej wydajną – podkreśla dr Wojciech Warski, prezes firmy telekomunikacyjnej Softex Data SA i wiceprezydent Pracodawców RP. Jak wspomina, w marcu i kwietniu 2020 r. ludzie nie mieli problemu z przejściem na homeoffice. – Mobilizacja była pełna, bo zdawaliśmy sobie sprawę z nienormalności sytuacji. Nie było potrzeby wprowadzania wyrafinowanych metod kontroli. Ale, jak przy każdym zrywie, po kilku miesiącach przychodzi wypalenie i spadek motywacji. Samym pracownikom przestało się podobać uprawianie biura w domu. Metodą faktów dokonanych doszliśmy do pracy hybrydowej, a to wymusiło zmianę modelu zarządzania.
Warski zaznacza, że w nowej normalności praca za biurkiem musi być precyzyjnie określona i rozliczana. – Ludzie są tylko ludźmi i gdy da się im za dużo swobody, to pojawia się pokusa nadużyć – ocenia. Dlatego w jego firmie jest zasada, że pracownik ma być cały czas dostępny, połączenia przez Skype’a czy teamsy odbywają się regularnie. To nie są długie dyskusje, raczej kilkuminutówki na przekazanie aktualnych wytycznych, co jest do zrobienia i w jakim czasie. Rozliczanie odbywa się codziennie. – Jeśli w piątek pod koniec dnia ktoś nie dostarczy raportu z wykonanej pracy, musi liczyć się z tym, że będzie nadrabiał w sobotę – dodaje prezes Softex Data. Takie podejście, jak podkreśla Warski, daje też większą szansę na zauważenie, że z pracownikiem dzieje się coś niedobrego. – Widzę po swoim zespole skutki pandemii – gorszy stan psychiczny, mniejszą odporność na stres. Tak po ludzku rozumiem to, bo koronawirus mocno nas doświadczył – przyznaje. – Dlatego uznałem, że – by rozładować emocje – warto organizować co jakiś czas spotkania w szerszym gronie, w realu i w maseczkach. To moment, kiedy każdy może powiedzieć, co mu się nie podoba, z czym ma problem. Jest jedna zasada: nie robimy wycieczek personalnych.

Na cztery łapy

Zdaniem prezesa Softex Data pracodawcy mają długą listę spraw do ogarnięcia, jeśli chcą spaść na cztery łapy w postpandemicznej rzeczywistości. Jest na niej m.in. zweryfikowanie sprzętu, którym posługują się ludzie. Chodzi o to, by uniknąć sytuacji, w których pracownik w domu działa na niezabezpieczonym sprzęcie, co urąga zasadom cyberbezpieczeństwa. Konieczne jest też organizowanie szkoleń dla zespołów z efektywnego wykorzystywania komunikatorów, wdrażania programów obiegu spraw, podnoszenia kompetencji cyfrowych. – W kolejnych miesiącach spodziewam się popularyzacji centrów coworkingowych. Jest to alternatywa dla pracodawców, których zespoły pracują częściowo z domów, odległych od firmy lub gdzie nie ma warunków (bo teściowa, dzieci, mały metraż). I dla tych, którzy po pandemii zmniejszyli własną przestrzeń biurową. Wynajęcie pokoju czy hot desku na godziny zamknie też dyskusje o tym, czy pracodawca powinien partycypować w kosztach mediów zużywanych w domach – ocenia Warski.
Zastrzega, że na takie dyskusje mogą sobie pozwolić przedstawiciele tych branż, których funkcjonowanie skupia się właśnie wokół biur. Inaczej wygląda to w przypadku przedsiębiorstw zajmujących się np. produkcją żywności. – Po lockdownie chciałem wprowadzić nową organizację pracy. Myślałem o zwiększeniu dystansu między pracownikami, zwłaszcza na stołówce. Albo o rotacyjnym systemie pracy, bo o zdalnym nigdy nie było mowy – jesteśmy zakładem produkcyjnym. Konsultowałem to z pracownikami, jednak ci kategorycznie odrzucili moje propozycje, mówiąc, że to wpłynie na ich komfort pracy, a poza tym są odporni na wirusy – mówi przedsiębiorca specjalizujący się w produkcji kurczaków w Wielkopolsce. Chce pozostać anonimowy, bo obawia się, że jego postępowanie zostanie źle ocenione. – Robiłem to, czego oczekiwał ode mnie zespół. Muszę go utrzymać, bo w naszym regionie trudno o nowe ręce do pracy – dodaje. Ale też zaznacza, że od wybuchu pandemii nikt u niego nie brał chorobowego. – Nie miałem ani jednego potwierdzonego przypadku koronawirusa. Niektórzy nawet ironizowali, że praca ich uodparnia. Zwłaszcza zimą, kiedy wchodzi się do nagrzanych do 30 stopni boksów, z których potem wychodzi się na mróz – mówi biznesmen. Przyznaje, że poddał się też w temacie dodatkowych środków ochrony indywidualnej. Rękawiczki, maseczki, fartuchy były już wcześniej szeroko stosowane ze względu na specyfikę zakładu. Jedyna zmiana, jaką planuje w najbliższych miesiącach, to zwiększenie zatrudnienia. – Ale z tym, jak mówiłem, łatwo nie będzie – podkreśla.

Czy można otworzyć okno?

Artur Skiba, prezes agencji rekrutacyjnej Antal, mówi, że ważnym egzaminem dla pracodawców był ten z zaufania. – Na początku pandemii siedzieliśmy na wideorozmowach. Z naszych badań wynika, że po półtora roku jest ich mniej o ponad jedną trzecią. Pracodawcy coraz rzadziej już sprawdzają, o której ktoś zameldował się przed komputerem i ile czasu spędził na obiedzie. Ważne jest wykonanie zadania – mówi. – Jednak od firm, z którymi współpracujemy, czasami słyszę, że wypływają nieprawidłowości, np. osoby pracują na dwóch etatach i ukrywają to przed swoimi szefami. Bezpieczna jest więc zasada ograniczonego zaufania i rozsądnego monitoringu.
Przyznaje, że sam nie był przyzwyczajony do pracy zdalnej. – Mam 46 lat, zaliczam się do pokolenia szefów wychowywanych w myśl zasady, że pańskie oko konia tuczy. Musiałem w sobie przepracować, że można inaczej. Cieszę się, że mogę uczestniczyć w tej zmianie – podkreśla Skiba. Dodaje też, że w jego firmie nikt nie chciał pracować wyłącznie zdalnie. Teraz mają wypracowany model, w którym przynajmniej trzy dni w tygodniu spędzają w biurze, bo stwierdzili, że kontakt z ludźmi twarzą w twarz jest niezbędny.
– W kolejnych szczytach zachorowań dużo rozmawiałem z zespołem. Niektórzy izolację źle znosili psychicznie, byli na skraju wytrzymałości. Bali się wychodzić z domu w obawie o zdrowie. Wyzwanie polegało na tym, by podtrzymać ich na duchu, wzmocnić poczucie bezpieczeństwa. Między innymi dlatego zapraszaliśmy na wideoszkolenia ratowników medycznych, by opowiadali, jak funkcjonować w pandemii. Pamiętam pytanie, jakie wtedy padło: „Czy można otwierać okno?”. To pokazuje, jak zagubieni byli ludzie – opowiada szef Antala.
– Pandemia to czas nowych doświadczeń. Po pierwsze, w zakresie zorganizowania pracy na nowo, by była bezpieczna dla pracowników, ale też gwarantowała ciągłość firmy. Po drugie – przyznaję – zmieniło się moje podejście do zespołu – wtóruje Gabriel Kermiche, prezes Ecowipes, producenta artykułów higieniczo-kosmetycznych, który zatrudnia 600 osób. Gdy w kraju notowano szczyty nowych zakażeń, na taśmie wdrożono pracę zmianową, a w działach marketingu, sprzedaży czy R&D – zdalną. – Dziś wróciliśmy do systemu pracy obowiązującego przed pojawieniem się koronawirusa. Wnioskowali o to sami pracownicy. Nie jest to jednak powrót na starych zasadach, bo większość zespołu ma prawo pracować z domu, jeśli o to poprosi – wyjaśnia Kermiche. Przyznaje, że kiedyś był podejrzliwy wobec osób składających taką propozycję i traktował to jako miganie się od obowiązków.
– Teraz wiem, że to potrzeba łączenia życia prywatnego z zawodowym. Pandemia nauczyła mnie większego zaufania do ludzi. Sprawiła też, że godzę się na większą elastyczność w pracy.
Wtóruje mu Ryszard Florek, właściciel i prezes zarządu firmy Fakro zatrudniającej ok. 3 tys. pracowników. On również zmienił zdanie o homeoffice.
– Poprosiliśmy pracowników o to, by wrócili do biura, bo uważam, że praca wykonywana na miejscu jest bardziej efektywna i kreatywna. Ludzie wymieniają się spostrzeżeniami, dzielą uwagami i opiniami na bieżąco. Godzę się jednak na pracę z domu, jeśli dostanę dobrze umotywowany wniosek – wyjaśnia Florek. Dodaje, że nadal organizowane są w jego firmie spotkania na teamsach. – Narady, konferencje w firmie są prowadzone w tej formie i nie przewiduję zmian. Liczy się możliwość szybkiej organizacji spotkania bez względu na to, gdzie jesteśmy.

Cudów nie będzie

Doktor Kaja Prystupa-Rządca z Katedry Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego uważa, że największym błędem szefów było przekonanie, że praca zdalna nie różni się od tej wykonywanej z biura – poza narzędziem komunikacji. – Oczekiwanie, że jedynie przejdziemy od rozmowy twarzą w twarz do dyskusji online skutkowało godzinami spędzanymi na wideo- i telekonferencjach. Było to męczące dla pracowników, pracodawców i skutkowało spadkiem efektywności firmy. Dlatego niektóre firmy dążą teraz do szybkich powrotów do biur – potwierdza. Dodaje, że błędem pracodawców było również to, że nie inwestowali w kompleksowe rozwiązania informatyczne, które zredukowałyby bezproduktywną wymianę e-maili czy wspomnianych calli.
Ekspertka jest zwolenniczką kanban, opracowanej w latach 50. XX w. w Japonii metody sterowania produkcją. – W nowoczesnym wydaniu to np. platforma, na której umieszczamy realizowane projekty – mówi Prystupa-Rządca. – Metoda pracy kanban to wirtualna tablica, na którą w każdej chwili może zajrzeć szef, menedżer i przypomnieć o deadlinie – dodaje. Przypomina, że jeszcze przed pandemią traciliśmy około czterech godzin tygodniowo na wyszukiwaniu informacji w e-mailach i nagromadzonych dokumentach
Zdaniem ekspertki szefowie, którzy myśleli, że pracownicy na zdalnym będą przez osiem godzin tkwić przy komputerze, srodze się zawiedli. – W biurze mieliśmy przerwy na kawę, papierosa, podgrzanie obiadu. Zdalne pozbawiło nas tych naturalnych przerw. W zamian pojawiły się niewypowiedziane zarzuty: „Nie odpisujesz w pięć minut – znaczy się obijasz”. Pracownicy, niepewni swojej pozycji lub wrażliwi na krytykę, chcąc uniknąć podobnych zarzutów, nie odklejali się od monitora. Dziś te osoby deklarują wyraźny spadek jakości życia, samooceny, co przekłada się też na jakość pracy – podkreśla Prystupa-Rządca. Badania prowadzone przez Akademię Leona Koźmińskiego i SWPS pokazują, że 1/3 pracodawców nie dała swoim ludziom wsparcia w zakresie sprzętu elektronicznego. 86 proc. pytanych pracowników nie otrzymało środków na pokrycie kosztów mediów, czyli wyrównania za zwiększone opłaty za prąd, internet, wodę. 10 proc. ankietowanych odpowiedziało, że w ich firmach przeprowadzono szkolenia z obsługi narzędzi do pracy zdalnej. 40 proc. badanych nie dostało żadnego wsparcia. – Dlatego dziś pracodawcy nie powinni oczekiwać cudów – zaznacza ekspertka.

Bye, bye owocowe czwartki

Grzegorz Kuliś, ekspert BCC ds. rynku pracy i prezes zarządu agencji Weegree, jest ostrożny. – Chciałbym wierzyć, że mówimy już o postpandemicznej rzeczywistości, ale nie ma chyba pracodawcy, który z niepokojem nie śledziłby danych dotyczących zakażeń. Nadal towarzyszy nam niepewność – przyznaje.
Jego firma również zdecydowała się na model pracy hybrydowej. Kuliś nazywa ją polisą bezpieczeństwa, bo jest szansa, że zadowoli wszystkich. W każdym dziale wygląda ona inaczej. Pracownicy kadr są w biurze przynajmniej do 10. dnia każdego miesiąca, kiedy trwa przygotowywanie wypłat. Handlowcy mają większą swobodę, w zależności od zadań. Dział IT ma cotygodniowe odprawy w firmie, na których obecność jest obowiązkowa. – Kluczowa jest elastyczność – podkreśla Kuliś.
Hybryda ma też walor finansowy, bo można o ok. 30–40 proc. ograniczyć powierzchnię biurową. Ale prawdziwym wyzwaniem, przed którym stoją teraz pracodawcy, jest determinacja zespołu. – Badania przeprowadzone wśród szefów z branży HR pokazują, że 59 proc. uznaje motywowanie ludzi za najważniejsze zadanie na kolejne miesiące. A zaraz potem – utrzymanie efektywności – opisuje prezes Weegree. – Owocowe czwartki i inne stare metody odpadają. Dziś kluczowe jest zadbanie o dobrostan psychiczny i fizyczny ludzi. Nie tylko poprzez oferowanie karnetów medycznych. Ważne, by pracodawca przestał jawić się wyłącznie jako ten, który gwarantuje comiesięczne wypłaty. Powinien też deklarować konkretne wartości w zakresie ekologii, równouprawnienia. Bo skutkiem ubocznym pandemii jest też skrócenie dystansu w firmie i przez to większe wymagania wobec tego, kto zszedł z piedestału. ©℗
Ktoś mówi, że zrobi w godzinę to, co w biurze zajmowało trzy? Bzdura! Tak, może i tak było, ale na początku pandemii. Badania wśród firm związanych z naszą organizacją pokazały, że 70 proc. pracowników uważa pracę zdalną za mniej wydajną – podkreśla Wojciech Warski