Coraz więcej analiz potwierdza to, co i tak podpowiada nam nasz przyjaciel zdrowy rozsądek. Przedłużanie czasu pracy się nie opłaca, bo zmniejsza ludzką wydajność, sprawiając, że efekt jest gorszy, a nie lepszy. Dotyczy to zarówno pojedynczych pracowników, jak i całych zespołów. Jako pierwszy zaczął tę tezę propagować ekonomista pracy John Pencavel z Uniwersytetu Stanforda.
Już na początku ubiegłej dekady napisał ważny tekst „O produktywności przepracowanych godzin”. Posłużył się przykładem historycznym. Otóż w roku 1914 brytyjski rząd zawiesił wywalczone w ciągu wcześniejszych 50 lat przez zorganizowany ruch robotniczy ograniczenia czasu pracy. Rzecz jasna z powodu wybuchu I wojny światowej i konieczności rywalizacji w nakręcającym się wyścigu zbrojeń z kajzerowskimi Niemcami. Jak pokazują dokumenty i relacje, od 1915 r. tydzień pracy wydłużył się do 70–90 godzin. Praca w niedzielę została przywrócona. W miarę pogarszania się sytuacji na froncie brytyjska gospodarka zmuszona była sięgać po coraz to głębsze zasoby pracy: najpierw po chłopców poniżej 18. roku życia. Potem po kobiety. Z biegiem czasu przemysł zbrojeniowy zaczął na tych ostatnich wręcz polegać.
Pencavel przeanalizował wyniki produkcyjne brytyjskiej gospodarki z lat wojennych. I doszedł do wniosku, że efekty tego pracowniczego wzmożenia były nieliniowe. Początkowo wydłużanie czasu pracy przynosiło znaczący wzrost produkcji. Po przekroczeniu pewnego punktu tendencja zaczęła się jednak odwracać. I nie chodzi o to, że spadało tempo wzrostu. Gorzej. Fabryki amunicji zaczęły produkować mniej, choć przecież ludzie pracowali więcej. Na tej podstawie ekonomista postawił tezę, że nadmierne obciążenie pracą zmniejsza produktywność w sposób na tyle znaczący i gwałtowny, że się po prostu nie opłaca.
Czy możemy przekładać tamte doświadczenia na realia dzisiejszej gospodarki? I – co jeszcze ważniejsze – czy wnioski dotyczące fizycznej pracy przy produkcji amunicji mogą mieć zastosowanie wobec branż o zupełnie innej specyfice. Takich jak choćby konsulting albo, powiedzmy, biuro architektoniczne. Właśnie te dwie ostatnie dziedziny gospodarki posłużyły Ruo Shangguanowi, Hideo Owanowi (Uniwersytet Waseda w Tokio) oraz Jed DeVaro (Kalifornijski Uniwersytet Stanowy w East Bay) do przetestowania tez Pencavela. Badanie na reprezentacyjnej próbce japońskich biur architektonicznych oraz firm konsultingowych z lat 2008–2009 przyniosło ciekawe efekty. Z jednej strony ekonomistom udało się potwierdzić tezę Pencavela. Tak! W większości przypadków więcej nie znaczyło lepiej, a nadmierne obłożenie ludzi pracą doprowadzało ich do zmęczenia i spadku kreatywności. A więc do gorszych wyników. Ale przy okazji wyszła jeszcze jedna rzecz. Podczas pracy w grupie (takie branże jak konsulting czy architektura zasadzają się właśnie na takiej formie) zwiększenie liczby godzin i obciążenia zadaniami skutkowało tym, że w naturalny sposób ponadnormatywna część roboty spadała na… najbardziej wydajnych członków zespołu. W japońskim otoczeniu (z rozbudowanym etosem pracy i przepisami chroniącymi najmniej produktywnych przed zwolnieniem) taki naddatek zadań stawał się więc perwersyjnym „bonusem” dla najmocniejszego ogniwa w drużynie. Na zasadzie „zrobiłeś pierwszy, to weź to, co zostało”. A ponieważ najlepsi te zadania na siebie brali, nadmierne obciążenie pracą uderzało najmocniej właśnie w nich. Skoro jednak produktywność zespołu w dużej mierze zasadzała się na ich produktywności, to nic dziwnego, że straty dla całego zespołu były znaczące.
Ktoś powie, że Japonia to Japonia, a Polska to Polska. I że nie ma co porównywać. I tak, i nie. Może wniosek powinien być taki, że skoro nawet tamtejsi pracusie nie radzą sobie z przepracowaniem, to chyba trudno o lepszy dowód, że dłuższa praca nie popłaca.
Skoro nawet japońscy pracusie nie radzą sobie z nadmiarem zadań, to trudno o lepszy dowód, że dłuższa praca nie popłaca
