W tym samym czasie wielki kryzys odzierał z dostojeństwa uniwersytety amerykańskie. Dotacja dla Uniwersytetu Kalifornijskiego została obniżona o 15 proc., a dla Uniwersytetu Michigan o 44 proc. Wpływy Uniwersytetu Stanforda z darowizn i inwestycji spadły o 18 proc., a Uniwersytet Harvarda musiał pogodzić się z ich 20-proc. spadkiem. Jednocześnie drastyczne obniżenie dochodów ludności zmniejszyło liczbę kandydatów na studia.
Prezydentem Uniwersytetu Harvarda został James B. Conant. Jego zaprzysiężenie w czasie kryzysu miało symbolicznie skromną oprawę. Odbyło się w klubie uniwersyteckim, a nie jak zwykle w auli, nie było śpiewów i łacińskich oracji. Nowy prezydent zapowiedział daleko idące reformy i budowę uniwersytetu nowego typu – opartego na zasadach utylitaryzmu. Kolejne lata wielkiego kryzysu, potem Nowego Ładu Roosevelta, II wojny światowej, a w końcu zimnej wojny radykalnie zmieniły ten i inne uniwersytety w Ameryce. Stały się one integralną częścią gospodarki. O tym, jak ważną, można się przekonać dzięki badaniom ekonomistów Charlesa Wesleya i Williama F. Millera, którzy przebadali losy 140 tys. absolwentów Uniwersytetu Stanforda z lat 1930–2010. Założyli oni 39,9 tys. firm, które dały 5,4 mln miejsc pracy, a w 2011 r. przyniosły roczne przychody w wysokości 2,7 tryliona dolarów, czyli więcej niż PKB bogatej w surowce naturalne Rosji.

Misja i pieniądze

Reklama
Już od 30 lat kolejne rządy wolnej Polski podejmują próby reformowania uczelni. Przy okazji toczą się zażarte dyskusje o utrudnianiu lub ułatwianiu procedur awansowych, ścieżkach kariery i punktacji czasopism, jednak chyba nikt dotychczas nie zapytał, za co właściwie podatnik profesorom płaci. Nikt nie ośmielił się podważyć tezy prof. Twardowskiego, że celem uniwersytetów jest umożliwienie uczonym realizacji swoich pasji badawczych. Warto przypomnieć słowa profesora, na które często powołują się obrońcy dostojeństwa polskich uczelni: „Być powołanym do pracy w tej świątyni wiedzy jest wielkiem szczęściem. Znikąd bowiem nie spływa na człowieka trwalsze i czystsze zadowolenie, jak z bezinteresownego szukania prawdy naukowej” (pisownia oryginalna).

Zostawmy przywiązanym do tradycji uczonym ich wspólnoty, ale zbudujmy obok choć jeden uniwersytet opłacalny

Reklama
Polskie uczelnie są napędzane przez pasję poznawczą uczonych, a amerykańskie przez pieniądze. I nie chodzi przede wszystkim o to, że tam pieniędzy jest dużo więcej. Na tamtych uniwersytetach pieniądze pełnią taką rolę jak w całej liberalnej gospodarce. Służą do kupowania talentów oraz dostępu do informacji i wiedzy. Takimi pojęciami jak cena, koszt czy rynek w odniesieniu do pracowników lub kandydatów do pracy posługują się na co dzień osoby zarządzające uczelniami. Na Uniwersytecie Kalifornijskim decyzję o stałym zatrudnieniu (tenure) podejmuje mianowany rektor (chancellor), jednak najważniejszej i ostatecznej opinii ciała kolegialnego nie dostarcza komisja ds. badań ani ds. spraw nauczania, lecz komisja finansów. Sądzę, że niewielu polskich rektorów i dziekanów rozumie, dlaczego.

Amerykańska zmiana

Nie zawsze tak było. Aby pojąć, co się w Ameryce stało, warto prześledzić ewolucję Uniwersytetu Stanforda. Założony w 1891 r. był, podobnie jak dzisiejsze polskie uczelnie, dostojną wspólnotą uczonych i studentów. Profesorowie decydowali o tym, kto będzie zatrudniony i kto pokieruje wydziałem. Rola rady powierniczej ograniczała się do nadzoru nad finansami. Zmiany zaczęły się w 1912 r., gdy członkiem rady został Herbert Hoover, późniejszy prezydent Stanów Zjednoczonych, a wówczas najbogatszy absolwent Stanforda. Jego zdaniem ówczesny prezydent uniwersytetu David S. Jordan „umiał pięknie przemawiać na publicznych uroczystościach i mógłby przewodniczyć obradom szkółki niedzielnej”, ale nie miał kompetencji do kierowania uczelnią, jakiej potrzebowała Kalifornia. W 1913 r. Hoover doprowadził do ustąpienia Jordana, a dwa lata później również do rezygnacji jego następcy. Ten bowiem, w obliczu trudnej sytuacji finansowej, planował zamknięcie Wydziału Medycznego i przeznaczenie zaoszczędzonych funduszy na wsparcie wydziałów teoretycznych. Z rekomendacji Hoovera prezydentem został Ray Wilbur – dziekan wydziału, któremu groziła likwidacja.
Rozpoczął się trwający ponad 50 lat proces powolnego gotowania żaby, rozmontowywania wspólnoty pasjonatów nauki i przekształcania uczelni w racjonalnie zarządzane przedsiębiorstwo zaspokajające zapotrzebowanie gospodarki na absolwentów wyposażonych w użyteczną wiedzę i na takież odkrycia naukowe. Zmiany były nie tylko konsekwencją dalekosiężnej wizji. Wynikały także z trudnej sytuacji finansowej uczelni. Hoover i inni członkowie rady wierzyli, że wdzięczny biznes wesprze uniwersytet darowiznami, jeśli tylko uzna, że prowadzone badania są atrakcyjne dla gospodarki, która otrzyma dobrze przygotowane kadry wspierające jej rozwój. Wymagało to zmiany kierunków badań i zatrudniania osób o odpowiednich kwalifikacjach, co na ogół budziło zdecydowany sprzeciw wpływowych profesorów.
Zmieniona została struktura uczelni. Pomiędzy prezydentem a częściowo samorządnymi departamentami (wydziałami) powstały pośrednie szczeble administracji kierowane przez obdarzonych silną władzą dziekanów (deans), których oczywiście powoływał prezydent. Departamentom odebrano prawo wypełniania wolnych stanowisk profesorskich, uważając, że to „prezydent powinien ustalić, w jakim kierunku departament ma się rozwijać i na czym się koncentrować, a następnie znaleźć najlepszego kandydata w całym kraju, a nie kogoś, kto zadowoli członków departamentu”. Ważne było, aby nowy profesor mógł „kierować młodych ludzi w stronę dziedzin, które będą miały wielką przyszłość”. Taki profesor miewał wymagania dotyczące wynagrodzenia, więc pensje przestały zależeć tylko od stażu pracy i czysto akademickiej reputacji. Oczywiście to biznes decydował, co ma „wielką przyszłość”. Profesorowie niemal jednomyślnie byli przeciwni wprowadzanym zmianom. Uważali, że „prawdziwy cel amerykańskiego uniwersytetu, wolne i niezależne badania zostały zagrożone poprzez zdobycie władzy nad światem edukacji przez osoby, które nie mają należytego szacunku dla naukowych poszukiwań”.
Decyzje rady powierniczej odnosiły jednak pożądany skutek. Po zastąpieniu dyrektora departamentu geologii, wybitnego specjalisty w zakresie badań strukturalnych, przez eksperta w poszukiwaniu złóż naftowych bez doświadczenia akademickiego od przemysłu wydobywczego popłynęły znaczące dotacje pozwalające na dalszy rozwój uczelni oraz na oferowanie atrakcyjnych wynagrodzeń poszukiwanym specjalistom.
Więcej zmian wymagało kształtowanie przyszłości departamentu fizyki. Donald Tresidder, wówczas przewodniczący rady, wbrew woli departamentu i za plecami odchodzącego na emeryturę prezydenta wykorzystał wynagrodzenia za badania zlecone przez Sperry Gyroscope Company, by zrealizować podsunięty przez Felixa Blocha projekt zbudowania laboratorium mikrofalowego. Zdymisjonował sprzeciwiającego się jego pomysłom dyrektora departamentu, a kierowanie laboratorium powierzył Williamowi Hansenowi, który wcześniej – po tym, jak odmówiono mu awansu i podwyżki pensji – odszedł z uniwersytetu do biznesu. Z rekomendacji Hansena jego zastępcą i profesorem w departamencie fizyki został Edward Ginzton, elektronik, który nigdy na uczelni nie pracował. Ponieważ dostał wcześniej atrakcyjną ofertę z General Electric, trzeba mu było zaoferować pensję dwukrotnie wyższą od standardowej na tym stanowisku, co oczywiście wzbudziło rozgoryczenie innych profesorów. Szybko jednak pojawiły się sukcesy: pierwszy na świecie klistron wielkiej mocy i liniowe akceleratory elektronów, a kilka lat później nagroda Nobla dla Blocha za wyniki uzyskane z eksperymentalnym wsparciem Ginztona.
Donald Tresidder został w 1943 r. prezydentem uniwersytetu. Jedną z jego najważniejszych decyzji było powołanie Fredericka Termana (promotora W. Hewletta i D. Packarda) na dziekana Szkoły Technicznej (School of Engineering). Ta decyzja też spotkała się ze zdecydowanym sprzeciwem profesorów. Lista zarzutów stawianych Termanowi była bardzo długa, od fatalnego charakteru do wąskich kompetencji technicznych. Profesorowie obawiali się, że doprowadzi on do koncentracji badań na telekomunikacji i elektronice, zaniedbując inne tradycyjne kierunki. Jednak to, co krytykowali koledzy, dla Tresiddera było silnym atutem Termana i dało w przyszłości rewelacyjne rezultaty.
Ćwierć wieku później pojawiło się pojęcie „Dolina Krzemowa”, które na początku lat 80. XX w. zrobiło wielką karierę medialną. Za jednego z ojców Doliny uważa się Fredericka Termana, a jej centrum stanowi Uniwersytet Stanforda, który tworzy z nią jeden wielki ekosystem. Profesorowie przechodzą z uczelni do biznesu i z powrotem, zajęcia prowadzą tacy ludzie jak Andrew S. Grove, który w czasie wolnym od wykładów jest prezesem Intela. Studenci uczą się nie tylko teorii, lecz także tego, że trzeba mieć wielkie ambicje. Znają bon mot Vinoda Khosli, współzałożyciela SUN (Stanford University Network) Microsystems: „Jest wielka różnica pomiędzy start-upem posiadającym zero milionów dolarów a takim z zerem miliardów”.
W maju 2010 r. John L. Hennessy, ówczesny prezydent Stanforda, siedząc na biurku, bez krawata i marynarki, opowiadał o niezbędnych zmianach polityki uczelni wynikających z przesunięcia środka ciężkości światowej gospodarki na Daleki Wschód. W czasie tego spotkania ani razu nie wspomniał o wartościach, godności, radości poznania, prestiżowych czasopismach, rankingach ani awansach naukowych. Mówił tylko o biznesie i pieniądzach. A gdy w 2016 r. ustąpił ze stanowiska, ogłosił, że chce zebrać 700 mln dol. na fundację mającą wspierać młodych uczonych i kandydatów na menedżerów innowacyjnych biznesów. Niemal natychmiast odezwał się miliarder Philip Knight, oferując 400 mln dol. Wiedział, że zostaną dobrze wykorzystane.

Tymczasem w Polsce…

Wróćmy do Polski. Prawie 100 lat temu prof. Twardowski pisał: „(Uniwersytet) Musi odgradzać się od wszystkiego, co nie służy zdobywaniu prawdy naukowej, musi przestrzegać należytego dystansu między sobą a nurtem, którym mknie około jego murów życie dnia potocznego, zgiełk ścierających się prądów społecznych, ekonomicznych, politycznych i wszelakich innych. I nie trzeba też od ludzi nauki (…) wymagać, aby poruszali się po terenach nie licujących z ich dostojeństwem. Wszak także od artysty nie wymaga się, by działał poza swoją pracownią i nie bierze mu się za złe, jeśli wyłącznie żyje dla swej sztuki, dla swej twórczości”.
Śledzę medialne dyskusje o problemach polskich uczelni. Język jest już nieco inny, lecz podstawowa narracja pozostała taka sama. Choćby jak w tekście prof. Andrzeja Szahaja „Uniwersytet jest po nic” („Rzeczpospolita” z 4 lipca 2018 r.). „Zadawanie zatem pytania «po co jest filozofia?» czy «po co jest uniwersytet?» wiąże się z przekonaniem, że wszystko, co istnieje wokół nas, powinno służyć realizacji jakichś naszych bieżących potrzeb. Ich ciągłe ponawianie zarówno u nas, jak i na świecie jest znakiem upadku kultury zachodniej, którego przyczyną jest zawężenie horyzontów naszej wyobraźni do kręgu wyznaczonego przez prostackie oczekiwanie pożytku pojmowanego w kategoriach materialnej satysfakcji. Zawężenie owo jest znakiem stopniowego przesuwania się kultury zachodniej na pozycje określone przez dominujące dziś wzory sukcesu i zysku. Spowodowane ono zostało przez systematyczną inwazję rynkowych wyznaczników użyteczności, sukcesu, zysku na coraz to nowe obszary naszego życia. Mówiąc wprost: za upadek ten odpowiada nieustanna ekspansja kapitalizmu z jego logiką opłacalności i efektywności”.
Proponuję więc, zostawmy uczonym przywiązanym do tradycji ich wspólnoty, ale zbudujmy obok, może w ramach Polskiego Ładu, choć jeden uniwersytet skażony „rynkowymi wyznacznikami”. Ktoś nas w końcu musi nakarmić.
Autor jest logikiem, informatykiem, w latach 2005–2008 był rektorem Uniwersytetu Wrocławskiego