Jeśli lockdown zostanie poluzowany za wcześnie lub nadmiernie, to każda ofiara pójdzie na konto przywódców - mówi Paul ‘t Hart, profesor administracji publicznej na Uniwersytecie w Utrechcie.
Paul ‘t Hart profesor administracji publicznej na Uniwersytecie w Utrechcie. Jeden z dziekanów Holenderskiej Szkoły Administracji Publicznej (NSOB) w Hadze. Specjalizuje się w problematyce przywództwa politycznego i zarządzania kryzysowego. Autor i współautor wielu książek, m.in. „The Oxford Handbook of Political Leadership”, „Understanding Public Leadership” i „The Politics of Crisis Management: Public Leadership Under Pressure”
Czy któryś z przywódców politycznych zaskoczył pana tym, jak zawiaduje trwającym kryzysem?
Nieszczególnie. Przynajmniej na razie. Ten kryzys wyjaskrawia po prostu to, co na temat przywódców i ich stylu zarządzania mogliśmy zaobserwować wcześniej. Donald Trump jeszcze bardziej lekceważąco niż zwykle podchodzi do faktów i dowodów. Zrzuca odpowiedzialność za to, czego nie jest w stanie kontrolować, na wszystkich wokół albo obwinia inne kraje. Kanclerz Niemiec Angela Merkel, premier Holandii Mark Rutte czy Szwecji – Stefan Löfven, którzy z natury są politykami nastawionymi na konsensus i unikanie konfliktów, teraz zgodnie z oczekiwaniami próbują zbudować wokół swoich strategii jak najszersze porozumienie. Nie widzę nikogo, kto by przeszedł jakąś transformację.
Ale w sondażach jedni zyskują bardziej niż inni?
Tak, niektórzy przywódcy, choć muszą podejmować trudne decyzje, radzą sobie z zarządzaniem kryzysem tak dobrze, że powiększają swój kapitał polityczny. Merkel wróciła wręcz ze świata zmarłych. Nie byłbym zaskoczony, gdyby za jakiś czas pojawiły się apele, by pozostała dłużej na stanowisku kanclerza. Premier Nowej Zelandii Jacinda Ardern po raz kolejny doskonale zdaje egzamin jako liderka, świetnie sprawdza się zwłaszcza w komunikacji. Udowodniła już, że jest znakomitym przywódcą w ciężkim okresie po zeszłorocznych zamachach terrorystycznych w Christchurch.
Co sprawia, że jest tak dobrą liderką na czas kryzysu?
Bardziej niż którykolwiek inny przywódca, którego obserwowałem przez długie lata swojej kariery akademickiej, potrafi łączyć głęboką empatię i ciepło z postawą zdecydowanego męża stanu dokonującego trudnych wyborów. W zależności od okoliczności umie niezwykle zręcznie nawigować między stylami poważnego, szacownego polityka i dziewczyny z sąsiedztwa. I robi to wszystko z wielką autentycznością, niemal bez wysiłku. W czasie pandemii komunikuje się ze społeczeństwem nie tylko na oficjalnych konferencjach prasowych, lecz potrafi też chwycić za telefon i nagrać spontaniczną wiadomość do ludzi, siedząc na kanapie i trzymając swoje malutkie dziecko. Albo wziąć udział w wideokonferencji i cierpliwie odpowiadać na pytania zwykłych Nowozelandczyków. Ma w sobie niezwykłą sumienność i szczerość. Mimo że fizycznie nie może być z ludźmi, umie znaleźć sposoby, aby pokazać, że jest jedną z nich. Nikt w ostatnich tygodniach nie był w tym tak skuteczny jak ona. Nawet krytykom pani premier trudno cynicznie podejść do jej motywacji i powiedzieć „Jest po prostu politykiem żebrzącym o głosy wyborców”. Wielu innych przywódców nie byłoby odpornych na taki zarzut.
Styl Angeli Merkel chyba nie mógłby się bardziej różnić od Ardern?
Nie całkiem. Przecież Niemcy nazywają ją swoją „Mutti”, matką narodu – to wizerunek, który pielęgnowała przez lata. W swoim marcowym przemówieniu telewizyjnym wypadła jak połączenie królowej Elżbiety z nestorką rodziny. Po konferencji prasowej sfilmowano ją zaś, przypadkiem lub nie, jak robi zakupy na kolację. Jak każdy zwykły berlińczyk. Znalazła więc sposób, aby przemycić w swoim stylu i działaniach w czasie kryzysu pewną autentyczność, ciepło. Czytałem właśnie artykuł w magazynie „The Atlantic”, w którym pada sugestia, że Merkel pomaga również to, że sama jest naukowcem, a nie tylko zawodowym politykiem. Respektuje dowody naukowe, bo zanim weszła do polityki, przez 25 lat zajmowała się ich zbieraniem. Myślę więc, że ma doskonałe karty w rękach.
Na drugim biegunie jest Donald Trump, który promuje niesprawdzony lek czy wstrzymuje finansowanie dla Światowej Organizacji Zdrowia.
Oczywiście dla wielu z nas to, co robi prezydent USA, jest odrzucaniem bezspornych dowodów, otwartym dezawuowaniem eksperckiej wiedzy rządowych agencji doradczych, nieostrożnym faworyzowaniem wzrostu gospodarczego względem zdrowia publicznego i pokazem bezdusznej obojętności. Po prostu złym przywództwem. Musimy jednak być ostrożni, analizując takich ludzi jak Trump, Orbán czy inni populistyczni politycy. Przykładamy do nich nasze miary, podczas gdy ich zwolennicy stosują inne kryteria, oceniając, czy są dobrymi liderami w dobie kryzysu. Trump nie został wybrany na prezydenta dzięki obietnicy prowadzenia polityki opartej na dowodach. Ludzie, którzy na niego zagłosowali, w dużej mierze byli niezadowoleni z technokratycznej, centrystycznej polityki; wskazali go, bo nie grał zgodnie z zasadami. Duża część z nich nie będzie go więc winić, że w czasie pandemii nadal ich nie przestrzega.
Jest powszechnie krytykowany w mediach za swoją niekompetencję i ignorancję, ale w sondażach nie stracił znacząco. Dlaczego?
Trump to szczególny przypadek wymykający się prawidłom polityki. Stworzył dla siebie przestrzeń, w której może kłamać i ciągle sobie przeczyć. Powtarzam: nie został wybrany ze względu na swoją ekspercką wiedzę. Jest jeszcze coś takiego jak efekt zjednoczenia ludzi wokół sztandaru (ang. rally around the flag effect), czyli ogromnego wzrostu poparcia dla przywódcy w obliczu niebezpieczeństwa. Zwykle występuje on w czasie kryzysów związanych z bezpieczeństwem, jak wojna. Myślę, że z powodu bezprecedensowego charakteru zagrożenia, z którym się zmagamy, na obecnym, wciąż wczesnym etapie kryzysu wielu polityków skorzystało na tym efekcie, zyskując w oczach społeczeństwa bez względu na swój styl zarządzania.
Większość przywódców próbuje się dziś jednak wcielić w tradycyjnych mężów stanu. Zgodzi się pan?
Przez lata nauczyłem się patrzeć na kryzysy nie tylko jako na konkretne zdarzenia i realne problemy, z którymi musimy sobie poradzić, lecz także na to, w jaki sposób je „kadrujemy”, czyli postrzegamy i rozumiemy. Przywódcy będą więc chętnie obsadzać się w rolach mężów stanu, prezydentów na czas wojny czy ojców/matek narodu. A ich przeciwnicy polityczni będą je kontestować. W efekcie lider może stracić kontrolę nad „kadrem”.
I co wtedy?
Weźmy przykład ataków bombowych w Madrycie, do których doszło rankiem 11 marca 2004 r., trzy dni przed wyborami do hiszpańskiego parlamentu. Jeszcze tego samego dnia ówczesny premier José María Aznar ogłosił na konferencji, że stała za nimi organizacja baskijskich separatystów ETA, która w przeszłości podejmowała próby zamachu na jego życie. Madryckie ataki wpasowały się więc w jego preferowaną i bardzo osobistą narrację o znanym wrogu. Nie twierdzę, że Aznar świadomie kłamał – raczej zbyt pospiesznie próbował nadać wydarzeniom sens, wpisując fragmentaryczne informacje we własną narrację. Niedługo potem organy ścigania zebrały dowody na to, że za atakami stali islamiści. Lewicowa opozycja szybko zorganizowała przed biurami Partii Ludowej Aznara w całym kraju „spontaniczne” protesty z plakatami pokazującymi premiera z krwią na rękach. Jej narracja była taka: zostaliśmy zaatakowani z powodu twojego poparcia dla amerykańskiej interwencji w Iraku. W ciągu 24 godzin „skadrowanie” kryzysu zmieniło się diametralnie. Co miało bolesne dla Aznara konsekwencje wyborcze: Partia Ludowa straciła władzę. Wniosek? Kreowanie się na męża stanu może być skuteczne, o ile jesteś w stanie zdominować narrację. W trakcie obecnego kryzysu na razie wielu przywódcom się to udaje.
Jak długo jeszcze?
Myślę, że wraz z przesuwaniem się punktu ciężkości kryzysu ze zdrowia na gospodarkę, usługi publiczne i prywatność coraz trudniej będzie utrzymać postawę zdecydowanego męża stanu. Przywódcy będą musieli z dobrych mówców przeobrazić się w słuchaczy i zręcznych negocjatorów. W pierwszej fazie kryzysu, kiedy wielu ludzi umiera, nie ma dużego wyboru narzędzi działania. Nawet przywódcy, którzy bagatelizowali rozmiar epidemii, jak Trump czy Bolsonaro w Brazylii, wprowadzili lockdown. Najtrudniejsze decyzje podejmowane są teraz, kiedy krzywa została wypłaszczona i trzeba zacząć niwelować szkody powstałe w wyniku zamknięcia gospodarki i społeczeństwa – stopniowo przestawiać kraj na jakąś formę normalności, jednocześnie kalkulując, ile przypadków śmierci jesteśmy w stanie zaryzykować.
Jaką obrać strategię?
Na pierwszym etapie politycy mogli jeszcze tłumaczyć, że rozmiar pandemii nas zaskoczył, dlatego np. zbyt późno zamknięto szkoły. Ale w obecnej fazie, jeśli lockdown zostanie poluzowany przedwcześnie lub nadmiernie, każda ofiara pójdzie już na konto tych, którzy podejmują kluczowe decyzje. Następny dylemat: które branże, sektory i grupy ratować najpierw, a które w dalszej kolejności, w warunkach słabnących możliwości budżetów? Co, jeśli zabraknie pieniędzy? Do czasu, gdy priorytety zostaną ustalone, efekt zjednoczenia wokół sztandaru już dawno wyparuje. A wówczas okaże się, którzy przywódcy swoją kompetencją i autentycznością zdobyli taki kredyt zaufania, że ich słupki sondażowe ucierpią najmniej.
I kto według pana wyjdzie z tego obronną ręką?
Jeśli nie mylę się co do Merkel i Ardern, to sądzę, że za dwa, trzy miesiące nadal będą się cieszyć dość wysokim poparciem. Inni, jak Boris Johnson, przypuszczalnie znajdą się w trudniejszym położeniu. Wiele zależy też od tego, czy nadejdzie kolejna wzmożona fala zakażeń – ci sami ludzie, którzy dziś nawołują polityków do otwarcia szkół i sklepów, będą bezlitośni wobec rządu, jeśli zrobi to zbyt wcześnie i dopuści do wzrostu zachorowań jesienią. Dla przywódcy kluczowe jest utrzymanie wiarygodności w trudnych okolicznościach i przy ogromnej niepewności. To kwestia niezwykle wrażliwa na kontekst kulturowy. Wszędzie jednak politycy mogą łatwo zniszczyć swoją wiarygodność, nie mówiąc prawdy, zatajając istotne dowody, zaprzeczając sobie, ignorując rady ekspertów czy zwracając się do ludzi w sposób protekcjonalny.
Czy dobry przywódca powinien publicznie przyznawać, że czegoś nie wie, wskazywać, gdzie są wątpliwości?
Jest taka złota zasada, wykuta przez byłego mera Nowego Jorku Rudy’ego Giulianiego w czasie kryzysu po zamachach z 11 września – powiedz o tym, co wiesz, powiedz, czego nie wiesz, i powiedz, jak próbujesz się dowiedzieć tego, czego nie wiesz. Z tych trzech elementów drugi jest szczególnie ważny. Udawanie pewności nieuchronnie się zemści. Chyba że twój elektorat nie zaufał ci dlatego, że opierasz rządzenie na dowodach – wtedy obowiązują cię inne standardy.
A czy przywódca powinien być tak brutalnie szczery, jak Boris Johnson, kiedy powiedział, że wielu Brytyjczyków przedwcześnie straci swoich bliskich na skutek COVID-19?
Musisz umieć zaadaptować się do sytuacji, mieć wyczucie chwili. Umniejszanie powagi zagrożenia nie jest dobrym rozwiązaniem. Ale jednocześnie nie należy wywierać na ludzi zbyt dużej presji, eksponując najgorszy możliwy scenariusz i nie zostawiając im żadnego pola manewru. Mogłoby to spowodować kompletne zniechęcenie i fatalizm. Sztuka przywództwa w czasie kryzysu w dużej mierze zależy od tego, jak szybko polityk potrafi się uczyć nowej rzeczywistości. Jeśli na horyzoncie jest wiele złych wiadomości, musi o tym informować, ale też umiejętnie wybierać po temu czas i miejsce. Nie powinien natomiast przyjmować zasady, że wobec wielu niewiadomych trzeba się skupić na najgorszym scenariuszu w komunikacji ze społeczeństwem.
A na czym?
W okresie dużej niepewności lepiej dzielić się z ludźmi wątpliwościami. Mark Rutte zrobił to bardzo zręcznie, stwierdzając w swoim pierwszym przemówieniu: „W czasie kryzysów takich jak ten podejmuję 100 proc. decyzji, mając 50 proc. wiedzy, i ponoszę za nie odpowiedzialność”. Spotkał się z dużym zrozumieniem. Niedawno wspomniał też po raz pierwszy o stresie, który odczuwa, ważąc informacje będące podstawą decyzji o stopniu poluzowania lockdownu. W pewnym sensie podzielił się ciężarem odpowiedzialności. Gdyby Trump zaczął jutro opowiadać o swoim stresie, wywołałby zakłopotanie.
Dlaczego?
W niektórych kulturach politycznych niepisana umowa między rządzącymi a obywatelami zakłada, że podczas kryzysów ludzie chcą od przywódców siły i stanowczości. Niewykluczone, że np. w brytyjskim kontekście jest to do pewnego stopnia pożądane. Że ludzie znajdują tam oparcie w odniesieniach do II wojny światowej, w haśle „Keep Calm and Carry On”. Dla Macrona domyślną pozycją jest rola klasycznej głowy państwa i symbolu władzy, bo do tego przyzwyczajeni są Francuzi. Prędzej czy później każdy prezydent jest przez nich porównywany do de Gaulle’a – i niewielu zdaje ten egzamin.
Czy porównywanie pandemii do pola bitwy, jak to robią Donald Trump, Emmanuel Macron czy Boris Johnson, to dobra taktyka?
Metafory militarne to szeroko wykorzystywane narzędzie, ale sięganie po nie w trakcie kryzysu jest zawsze niebezpieczne. Najlepiej działają one wtedy, gdy istnieje realny wróg, jakiś „inny”. Teraz mamy jednak do czynienia z kryzysem o charakterze kaskadowym – w pierwszej kolejności musimy sobie poradzić z kryzysem zdrowotnym, ale żeby go zwalczyć, wdrażamy środki, które powodują kryzys gospodarczy i społeczny. Dalsze posługiwanie się wojennymi metaforami, na tym kolejnym etapie, byłoby bez sensu. Oznaczałoby, że wrogiem gospodarki są restrykcje, które wprowadził rząd w pierwszej fazie.
Czyli dziś raczej zalecałby pan ich unikanie?
Zawsze jest pewna nadrzędna narracja, kulturowy skrypt, po który liderzy sięgają w okresie zagrożenia. Na przykład Holandia nie ma szczególnie bohaterskich doświadczeń z II wojny światowej. Silne przywództwo w rodzaju tego, do którego przyzwyczajeni są mieszkańcy większości krajów anglosaskich czy Polacy, nie ma w Holandii tradycji. W Finlandii czy Danii też nie spotykamy liderów tego typu. Kultura polityczna państw Europy Północno-Zachodniej opiera się na wielopartyjnych negocjacjach, budowaniu konsensusu itp. Dzielenie się dylematami i osobistymi zmaganiami jest tam na miejscu.
Czy przywódcy powinni otwarcie mówić o swoich błędach?
Doradzamy im to, ale prawie nigdy nie słuchają tego zalecenia. Gdy dochodzi do wpadki, ich pierwszy odruch to zaprzeczanie, że stało się coś złego. A kiedy już nie da się zaprzeczać – umniejszanie szkód, które wyrządzili. Następnym etapem jest tłumaczenie negatywnego zdarzenia przyczynami zewnętrznymi. Politycy, którzy postępują zgodnie z tym scenariuszem, tylko pogarszają swoje położenie. Może nie od razu, bo np. są chronieni przez partyjnego patrona, ale na dłuższą metę, gdy dojdzie do nowego skandalu, ludzie nie będą już tak wyrozumiali. Jak sugerują badania dotyczące afer korporacyjnych i politycznych, najlepszą strategią dla osób uwikłanych w nieprawidłowości jest szybkie wyjaśnienie sytuacji oraz określenie, jakie podejmą środki naprawcze i jak zrekompensują straty.
To pozwala zachować wiarygodność?
Na pewno dzięki takiej strategii mają szansę przejść przez kryzys, utrzymując jakąś część swojego kapitału politycznego czy biznesowego. Najlepszym przykładem, jak nie należy zarządzać kryzysem, był prezydent Bill Clinton w trakcie afery Moniki Lewinsky. Wciąż pokazuję swoim studentom nagranie z jego przeprosinami dla narodu. Prezydent zaczął przemówienie od przyznania, że cała sprawa jest jego osobistą porażką, że żałuje tego, co zrobił, aby po paru minutach zmienić je w akt oskarżenia wobec swoich przeciwników politycznych, którzy ścigali go przez 1,5 roku i nękali jego rodzinę. Clinton miał okazać skruchę, a koniec końców zademonstrował złość.
Czy komunikacja w kryzysie może być ważniejsza niż faktycznie podejmowane działania?
W podręcznikach o zarządzaniu kryzysami korporacyjnymi 90 proc. treści dotyczy komunikowania – jak utrzymać lojalność klientów, reputację marki itd. Omawiają znaczenie retoryki, odpowiedniej dramaturgii, efektów wizualnych i timingu. To pokazuje wagę komunikacji. Podręczniki o zarządzaniu kryzysami politycznymi dużo więcej uwagi poświęcają podejmowaniu właściwych decyzji.
Kreowanie się na męża stanu może być skuteczne, jeśli jesteś w stanie zdominować narrację. W trakcie obecnego kryzysu na razie wielu przywódcom się to udaje.
