- Zawiadomienia o możliwości popełnienia przestępstwa dotyczą 31 osób. Obejmują straty na kwotę ponad 90 mln zł. Jeśli potwierdzą się zarzuty, to będziemy dochodzili odszkodowań - mówi Szymon Midera, prezes PKO BP.
Celem nowej strategii Grupy PKO Banku Polskiego jest dojście do 15 mln klientów z ok. 12 mln obecnie. Dość ambitne założenie, bo skąd ich wziąć? Liczba Polaków się zmniejsza. Konta bankowe prawie wszyscy już mają.

Zgadza się. Jednak w nowej bankowości nie chodzi już o zakładanie kont. Dlatego „Lider w ekosystemach” to jeden z filarów naszej nowej strategii „Numer 1 i kropka”, bo przede wszystkim tam szukamy wzrostu. Zrealizujemy ten cel, odpowiadając na potrzeby klientów – budując nowe lub dołączając do istniejących ekosystemów, w których robią zakupy. Na początek odpowiemy na potrzeby związane z kupnem samochodu i nieruchomości oraz codziennymi zakupami. Nasze zapowiedzi zostały bardzo dobrze odebrane. Widzimy duże zainteresowanie współpracą z nami zarówno ze strony platform e-commerce, jak i tradycyjnych sieci detalicznych.

Jacy to będą klienci? PKO Bank Polski nie będzie dla nich bankiem pierwszego wyboru. Po prostu pomożecie w jakimś zakupie czy transakcji?

Przede wszystkim myślimy kategorią naszej całej grupy kapitałowej. W jej strukturach działają liderzy swoich branż, m.in. leasingu i funduszy inwestycyjnych. Więc mogą to być klienci, dla których będziemy instytucją finansową pierwszego wyboru, choć nie zawsze w pierwszym kroku. Każdy z nich będzie wtedy unikalnym klientem. Od nas i od naszych partnerów będzie zależeć, czy „wciągniemy ich mocniej na pokład” – z korzyścią i dla nas, i platform czy tradycyjnych sieci handlowych.

Liczy się to, czy założą rachunek, złożą depozyt, czy bank na nich zarobi?

Liczy się wyłącznie zadowolenie klienta, jego komfort. W nowej bankowości kluczowa jest błyskawiczna odpowiedź na potrzebę zakupową, finansowanie pozostaje w tle. Dla nas klient „ekosystemowy” – np. użytkownik IKO Lite, czyli naszej nowej aplikacji, z której będzie mógł korzystać każdy bez zakładania konta – będzie tak samo ważny, jak każdy inny.

Jakie są założenia co do liczby klientów, dla których w horyzoncie strategii staniecie się bankiem pierwszego wyboru?

Wychodzimy poza standardową definicję klienta, opartą na liczbie założonych rachunków i budowanej wokół nich palety produktów. To bankowość XX-wieczna.

Poproszę o przykład wartościowego klienta bez rachunku.

To np. klient, który na swojej ulubionej platformie e-com regularnie korzysta z odroczonej płatności i ma rachunek o charakterze technicznym, na który nie będzie wpływu wynagrodzenia, ale trafiają bonusy czy cash-backi związane z zakupami.

Na jakich zasadach i kiedy współpraca z platformami zacznie działać?

Aby napić się piwa, nie trzeba kupować browaru. Skupimy się przede wszystkim na współpracy z platformami myślącymi strategicznie w podobny do naszego sposób. W ciągu kilku kwartałów chcielibyśmy rozpocząć dwa działające partnerstwa z zewnętrznymi platformami. Czas jest nam niezbędny na integrację z naszymi systemami oraz kwestie regulacyjne i produktowe. Dodam, że w przypadku platform e-commerce analizujemy też model z finansowaniem sprzedawców: merchantów czy franczyzobiorców.

„Wyskalujemy” też naszą własną platformę, czyli Automarket. Jest to ekosystem sprzedaży aut nowych i poleasingowych. Na początek rozbudujemy go o możliwość zakupu-sprzedaży samochodów używanych.

Jaka jest przewaga PKO Banku Polskiego, która pomoże zrealizować te plany? Udziałowców Blika pozwalającego na szybkie płatności jest kilku. Największa platforma, czyli Allegro, ma własną firmę „buy now pay later”.

Jesteśmy największym bankiem w Polsce. Nasze przewagi są znane, to: najbardziej rozpoznawalna marka postrzegana przez atrybuty bezpieczeństwa, stabilności i wiarygodności, a także siła kapitałowa. Do tego wiedza przez pryzmat danych o ponad 12 mln klientów indywidualnych i ponad 600 tys. firm – w statystykach Blik czy Krajowej Izby Rozliczeniowej widać, że nasi klienci mają najwyższy, ok. 30-proc. udział w liczbie realizowanych tam transakcji, co oznacza najlepszy dostęp do danych transakcyjnych. Do tego dodałbym zautomatyzowany proces kredytowy, a także niski koszt bazy depozytowej, co może się korzystnie przełożyć na koszt finansowania. To wszystko są unikalne przewagi, podbijające naszą atrakcyjność z punktu widzenia potencjalnych platform i sieci handlowych.

Jest jeszcze jedna kwestia, w której jesteśmy bezkonkurencyjni – nasze oddziały, w tym zagraniczne. Rozwój sieci, w tym podążanie za polskimi firmami za granicę, umożliwi konkretne wsparcie dla ekspansji krajowych platform na rynki europejskie. Dlatego to jeden z filarów naszej nowej strategii.

Strategia mówi, że koszty ryzyka mają wynosić 0,7–0,9 pkt proc. portfela. W ostatnich kilku latach to było 0,5-0,6 proc. Skąd założenie tak dużego wzrostu?

To wciąż bardzo dobry poziom kosztów ryzyka. Strategia zakłada bardzo mocny wzrost wielkości sprzedaży kredytów dla klientów indywidualnych oraz firm.

To powinno pomagać obniżyć wskaźnik.

Nie do końca. Priorytetem jest zbudowanie głębszej relacji z klientami, aby w pełni korzystali z naszych usług. Nie akceptuję sytuacji, w której nasi klienci finansują się u konkurentów. Dziś, jeśli chodzi na przykład o pożyczkę gotówkową, tak zwany wskaźnik penetracji jest na poziomie 11 proc.

Czyli 11 proc. waszych klientów ma pożyczkę.

To zdecydowanie poniżej 15 proc., czyli średniej rynkowej. Drugie tyle naszych klientów, na których konta wpływa wynagrodzenie, finansuje się w innych bankach i zmiana tej relacji to nasz priorytet. Chcemy zacząć przekonywać naszych klientów, że jeśli mają potrzeby, to warto finansować je z nami.

To wasi klienci, których już znacie. Skąd wzrost ryzyka?

Pozostała część rosnącej sprzedaży będzie pochodziła z nowych relacji. Ale ryzyko będzie wciąż na bezpiecznym poziomie. Możemy zwiększać udziały z zachowaniem rentowności i bezpiecznego poziomu ryzyka.

W strategii zakładana jest co najmniej 18-proc. stopa zwrotu z kapitału. To oznacza wysokie zyski i dużą nadwyżkę w kapitałach. Czemu ona ma służyć?

Wysoka baza kapitałowa posłuży do zwiększenia akcji kredytowej i wypełnienia wymogów regulacyjnych, w tym nowych. Będziemy rekomendowali dywidendę w przedziale 50–75 proc. rocznego zysku.

A przejęcia?

Podchodzimy do nich oportunistycznie.

Czyli w zależności od okazji. Jakie są granice między tym, co dla was za małe i za duże, jeśli chodzi o przejęcia?

Analizujemy ciekawe transakcje w Polsce i regionie pod kątem synergii, ale również pod kątem zmian na rynku.

W tej chwili coś analizujecie?

Oczywiście. Tym bardzie że przewiduję, że przed rynkiem usług bankowych – i szerzej: nowoczesnych usług finansowych – okres wręcz tektonicznych zmian.

Gdzie?

Chociażby w Niemczech. To są zmiany, które mogą mieć duży wpływ na rynek polski.

Porozmawiajmy o bieżących wynikach. Jak długo da się śrubować zyski, obniżając oprocentowanie depozytów?

Wynik odsetkowy, ale również prowizyjny, rośnie z uwagi na istotny wzrost wolumenów. Obecnie osiągamy 30-, 40-proc. wzrost sprzedaży pożyczek, kredytów hipotecznych i funduszy inwestycyjnych. Wzrosty notujemy również w sprzedaży kredytów dla firm. W segmencie średnich i dużych firm do 500 mln zł przychodów to wzrost rzędu 9 proc. w porównaniu z ub.r.

Średnie oprocentowanie kredytów obniżone zostało mniej niż średnie oprocentowanie depozytów.

Koszt bazy depozytowej spada, bo mamy coraz więcej środków bieżących.

Wzrost wyniku prowizyjnego również da się wytłumaczyć większą aktywnością klientów? Czy może podwyżkami opłat.

O większej transakcyjności świadczy np. poprawa w dochodach z kart. Nie zmienialiśmy taryfy prowizji i opłat.

A zmienicie?

Można zwiększać dochody bez zmian taryfy prowizji i opłat. Ponieważ jesteśmy zobowiązani do budowy wartości dla naszych akcjonariuszy, nie mogę wykluczyć żadnego scenariusza w przyszłości. Ale w najbliższym czasie nie przewidujemy rewolucji.

Co z siecią placówek? Ma być unowocześniona. Co to oznacza? Oddział będzie potrzebował tylu samo pracowników, co obecnie? Jako klient będę mógł przyjść do PKO Banku Polskiego z gotówką, czy nie?

Chciałbym, aby doradcy w oddziałach przede wszystkim wspierali klientów. Dlatego sieć przejdzie głęboką transformację. Odciążymy doradców od procesów związanych z obsługą najbardziej czasochłonnych spraw. Chcemy dać naszym pracownikom narzędzia, aby mogli zaoferować klientom zdalny dostęp do produktów i usług.

Jakie to procesy?

Np. sprawy spadkowe czy obsługa książeczek oszczędnościowych. To rzadkie procesy, ale nowi pracownicy muszą poznać procedury, co zajmuje dużo czasu. Dlatego będziemy je centralizować.

Przyjdę do oddziału z książeczką, a tam mi powiedzą żeby zadzwonić na infolinię.

Klient będzie obsługiwany w oddziale, ale poprzez rozmowę wideo z wyspecjalizowanym pracownikiem contact center z minimalnym udziałem pracownika oddziału. Inny przykład? Obsługa kasowa. Jesteśmy jednym z niewielu banków, który ma ją praktycznie wszędzie. Widzimy w tym ogromną wartość z punktu widzenia naszych klientów. Ale w ten sposób obsługujemy też osoby, które nie są naszymi klientami. To generuje ruch w oddziale, ale czy stwarza możliwość robienia biznesu?

To ci, których nie przyciągniecie przez e-commerce.

Zastanawiamy się, jak to zrobić. Z punktu widzenia tych „nieklientów” to wartość, że jesteśmy blisko. Ale niestety oznacza to też, że doradcy mają mniej czasu na wsparcie naszych klientów.

Podwyżka opłat za wpłatę gotówkową?

Będziemy podejmować wszelkie decyzje, które będą racjonalne z perspektywy klientów i umożliwią nam osiąganie naszych nowych strategicznych celów.

Zatem uwolnicie czas pracowników i ludzi przychodzących do oddziałów będzie mniej. Konsekwencje dla zatrudnienia dość oczywiste.

Odbiurokratyzowanie oddziałów ma służyć budowaniu większej skali biznesu. Nasi doradcy będą mieć więcej czasu na współpracę z klientami. Nasz wskaźnik tzw. uproduktowienia to 1,66, średnia rynkowa wynosi ok. 2. Mierzymy wyżej.

Efekt audytu działań byłych władz PKO BP: 5 zawiadomień do prokuratury
Efekt audytu działań byłych władz PKO BP: 5 zawiadomień do prokuratury

Zobacz również

Transformacja sieci to również zmiana lokalizacji niektórych z oddziałów. Szukamy miejsc, gdzie są klienci. Chcemy również zwiększyć udział naszych usług kupowanych zdalnie z 50 proc. obecnie do co najmniej 75 proc., aby prześcignąć obecnych liderów rynkowych.

Szybki wzrost i pozwoli na realizację celów ze strategii.

To zbyt duże uproszczenie. Dzielimy strategię na dwie części: wzrostową i rozwojową. Jeśli chodzi o wzrost, mówimy o zwiększaniu udziałów w rynku szybciej, niż robi to konkurencja. Chcemy budować biznes w kluczowych segmentach: kredytów gotówkowych, hipotecznych i funduszach inwestycyjnych. Stawiamy przede wszystkim na współpracę z platformami e-commerce.

Są sprawy przeciwko bankom, w których kwestionowany jest wskaźnik WIBOR. W jednej, dotyczącej PKO BP, skierowano pytanie do Trybunału Sprawiedliwości UE. Czy kwestię WIBOR-u należy uregulować ustawowo?

Przede wszystkim pamiętajmy, że na wskaźniku WIBOR są oparte nie tylko kredyty, ale cały polski system finansowy, instrumenty o gigantycznej wartości 9 bln zł. To 13-krotność dochodów polskiego budżetu.

Strona rządowa ocenia, że przyjęcie przepisów potwierdzających WIBOR nie jest potrzebne. Że jego umocowanie jest wystarczające.

To stanowisko podkreśla determinację rządu do obrony wskaźnika. Ale nie mamy złudzeń, że walka o WIBOR będzie utrzymywana przez kancelarie prawne żyjące z prowizji od klientów przez kilka lat. Wspomniane zapytanie do TSUE nie będzie więc zapewne jedyne.

Jak mogłoby wyglądać potwierdzenie WIBOR-u w przepisach?

Stanowisko członków Komitetu Stabilności Finansowej jest jasne: potwierdza legalność WIBOR-u. Powinniśmy przeciwdziałać manipulacjom informacjami na temat WIBOR-u. Potrzebujemy spokoju, a nie presji i bezproduktywnego marnowania czasu sądów i klientów.

Ile macie spraw związanych z WIBOR-em.

Ok. 300. Jak dotąd nie ma żadnego prawomocnego rozstrzygnięcia, które podważałoby WIBOR.

Pod koniec września informowaliście o wynikach audytu. Zapowiedzieliście złożenie pięciu zawiadomień do prokuratury. Czy to już się stało?

Większość z nich została już złożona.

Kogo one dotyczą? Czy również członków zarządu?

Aktualnie zawiadomienia o możliwości popełnienia przestępstwa dotyczą 31 osób, w tym ośmiorga byłych członków zarządu banku i trzech członków zarządu naszej spółki zależnej PKO BP Finat. W zawiadomieniach są wskazane nadużycia uprawnień do dysponowania środkami, brak nadzoru, zawieranie niekorzystnych i nieuzasadnionych ekonomicznie aneksów w umowach o pracę. Obejmują one straty na kwotę ponad 90 mln zł.

To straty, które poniósł bank?

To straty, które byliśmy w stanie udokumentować.

Kiedy podejmiecie decyzję o dochodzeniu pieniędzy od osób, w stosunku do których złożono zawiadomienia?

W tych sprawach kluczowa będzie reakcja organów ścigania. Jeśli potwierdzą one zarzuty sformułowane w zawiadomieniach, to będziemy dochodzili odszkodowań. Naszym obowiązkiem jest dbałość o interes banku.

Czy szacunki straty bądź też utraconych korzyści mogą być finalnie większe?

Prowadzimy kilka kolejnych wewnętrznych postępowań wyjaśniających.

Ile kosztowały te audyty? Były one prowadzone również z udziałem podmiotów zewnętrznych.

W celu zapewnienia obiektywnych wyników korzystaliśmy z usług uznanych firm audytorskich i kancelarii prawnych, jak również wewnętrznego zespołu audytu. Co również istotne, audytorzy sformułowali niemal 300 zaleceń, które są obecnie wdrażane. Mamy jasno zdefiniowane cele, terminy czy osoby odpowiedzialne za ich realizację. W ten sposób podnosimy jakość zarządzania.

Czy budżety na marketing czy sponsoring się zmniejszyły?

W audycie nie chodziło o wysokość kwot, ale w kontekście interesów banku o rzetelność planowania, wydatkowania i rozliczania. ©℗

Rozmawiał Łukasz Wilkowicz