Sposoby uodparniania firm na kryzys wydają się proste. Redukcja zespołu, obniżki pensji, wstrzymanie i zrewidowanie ryzykownych inwestycji, słowem – odchudzenie finansów. Wszystko to wygląda jednak ładnie tylko w P&L i Excelu. I nie ma nic wspólnego z rzeczywistym budowaniem odporności





Dziennik Gazeta Prawna
Kryzys to nie czas nerwowych dusigroszy. Kryzys to czas dla firm, które potrafią myśleć o ludziach. Adekwatne jest tu porównanie z burzliwym morzem, na którym kapitan w kryzysowej sytuacji nie wyrzuca załogi za burtę, by uratować cenny towar. Między innymi dlatego, że ludzie mogą mu pomóc uratować statek.
Pracując od ponad 20 lat na turbulentnym rynku reklamowym, nie zawiodłam się dotąd na takim myśleniu i COVID-19 też nie skłania mnie do rewizji. Wręcz przeciwnie. Guru HR Josh Bersin ogłosił priorytety na pandemię: „Najpierw ludzie, potem biznes”.

Bez domysłów

Pandemia i przejście na model zdalnej pracy w pierwszych tygodniach wiązały się z wielką niepewnością pracowników. Zamknięci w wyniku lockdownu, oddzieleni od kolegów z pracy, nasi ludzie na pewno mierzyli się ze strachem o zdrowie, pracę i zarobki. W tym momencie, jak powiedział wspomniany wyżej Josh Bersin, CEO musi stać się Chief Empathy Officer.
Nie mogliśmy zostawić ludzi na pastwę domysłów. Pierwszym krokiem było zorganizowanie przejrzystego, ogólnie dostępnego kanału informacji. Przepływ informacji odbywa się poprzez Microsoft Teams. Tam organizowaliśmy cotygodniowe spotkania pod nazwą „Kawa z Izą”. Mają one wymiar integracyjny, ale przede wszystkim służyły wymianie informacji. Zarząd GroupM dzielił się na nich danymi o aktualnej sytuacji w firmie oraz planami dotyczącymi organizacji pracy i najbliższymi kierunkami działań antykryzysowych. Cyklicznie przedstawiane są pracownikom obecne wyniki finansowe oraz komunikowane jasno, w jaki sposób firma zamierza redukować koszty. Wszystkie te działania miały na celu ochronienie wszystkich miejsc pracy i utrzymanie wynagrodzeń na niezmienionym poziomie. Z drugiej strony pracownicy mieli możliwość zadawania swoich pytań oraz zgłaszania swoich wątpliwości, obaw i potrzeb. Mogli to robić zarówno anonimowo, za pomocą formularzy, jak również live, podczas spotkania.

Barometry nastrojów

Jacob Morgan, autor „Future of Work” twierdzi, że pandemia to czas, gdy musimy zadbać o doświadczenie pracownika we wszystkich czynnikach: kulturze, przestrzeni fizycznej i technologii. W czasie izolacji traciliśmy kontrolę nad czynnikiem kultury i przestrzeni fizycznej. Odcięci od wspólnej przestrzeni, na której można było wymieniać się opiniami, pracownicy szukali możliwości wyrażenia własnego zdania. Nie tylko ad hoc, w okolicznościach dynamicznej dyskusji online.
Trzeba więc było pomyśleć o sposobach pozyskiwania informacji i opinii od zespołu. Tak powstały „Barometry nastrojów”, liczne ankiety wewnętrzne oraz wiele kanały tematyczne w Teamsach. W ankietach pytamy, jak ludzie oceniają sytuację w firmie, na ile zdalna praca w okresie niepewności może być satysfakcjonująca. Wiedza płynąca z tych ankiet odkryła sporo potrzeb i na bazie tych odkryć wdrożyliśmy wspierające pracowników inicjatywy, choćby pomoc psychologa. Wspieraliśmy też rodziców małych dzieci, organizując dla nich zajęcia taneczne online czy kursy edukacyjne. Stworzyliśmy też specjalną ofertę szkoleniową, koncentrującą się głównie na rozwoju kompetencji związanych z zarządzaniem ludźmi oraz z tym, jak radzić sobie z wypaleniem w czasie pracy zdalnej.
W ten sposób udało nam się przywrócić kontrolę nad kulturą i przestrzenią fizyczną, przenosząc pozytywne doświadczenie pracowników do ich własnych mieszkań.

Cel: antykruchość

Istotne w kryzysie jest wzmacnianie „esprit de corps”. Pracownicy nie tylko muszą mieć zaufanie do zarządu i poczucie, że kierownictwo ich wspiera, ale także muszą pomagać sobie wzajemnie. Wtedy pomoc nie płynie tylko z góry na dół, ale także poziomo, w relacjach międzyludzkich. Staraliśmy się więc zachęcić ludzi do aktywnej współpracy nie tylko na gruncie czysto zawodowym. Pracownicy dzielili się informacjami, jak można spędzać wolny czas z dziećmi, podtrzymać formę fizyczną czy pograć wspólnie w gry online. Po co? Żeby wzmocnić morale zespołu, wprowadzić odrobinę luzu, dać poczucie normalności. I żeby nadal móc stawiać ludziom nowe wyzwania i mieć przy tym pewność, że nie potraktują tego jako próby selekcji osób do zwolnień i obniżek pensji. Moim zdaniem strach jest najgorszym motywatorem i powoduje zesztywnienie struktur i całkowite zatrzymanie inicjatyw. Strach zamienia każdą firmę w sztywną, zlodowaciałą bryłę. Takie bryły w zderzeniu z rzeczywistością z reguły okazują się bardzo kruche. Tymczasem naszym celem jest antykruchość.

Kryzys, czyli stresor

Zgodnie z teorią Nassima Taleba koronawirus to prawdziwy czarny łabędź. Nikt się nie spodziewał takiego wstrząsu, który zachwiał i skruszył wiele biznesów. Dążymy do budowania firmy, która jest antykrucha i elastyczna, to znaczy, że od kryzysu jest w stanie się odbić i nabrać więcej energii do działania. Poszczególne elementy – struktura, działy, ludzie, kompetencje – mogą ewoluować, tak by zgodnie z darwinowską regułą wygrywać jako ci, którzy pierwsi potrafili dostosować się do nowych warunków.
Dlatego staram się kryzysów nie traktować jak nieszczęścia, ale raczej jako stresor, który ma wywołać także pozytywne zmiany. W naszym przypadku najłatwiejsze okazało się dostosowanie logistyki do sytuacji lockdownu. Błyskawicznie rozproszyliśmy ludzi po domach, dostarczając laptopy, drukarki, a nawet krzesła biurowe. Pewnie nie wyglądałoby to tak sprawnie, gdyby firma nie przeżyła wielkiego ataku ransomware kilka lat temu (wirus Pietia), a on nie zmusił nas wtedy do szybkiego wdrożenia narzędzi umożliwiających zdalne działanie. Morganowski element doświadczenia pracownika – technologia – został przez nas błyskawicznie opanowany.
Niewątpliwie sama specjalizacja też nam pomogła. Marketingowiec to jeden z najlepiej przystosowanych do zdalnej pracy fachowców. Istotna jest także kwestia różnorodności naszej korporacji – w tej wielopokoleniowej grupie generacja Z pomogła pozostałym pracownikom w osiągnięciu w pracy zdalnej efektu Employee Self-Service.

Eksperymentuj albo zgiń

Kierując firmą w dużej mierze technologiczną, oferującą wiele usług digital-marketingowych, w tym e-commerce, na pewno miałam w czasie COVID-19 łatwiej niż przedstawiciele innych rażonych kryzysem branż. Obserwuję jednak rynek i wiem, że nie wszyscy gracze z naszego sektora oszczędzili w tym czasie swoje załogi lub ich pensje. Żeby móc przetrwać ten kryzys, nie można być sztywną organizacją, z gatunku tych, co nienawidzą błędów i uczą pracowników, by unikać ryzyka. Dla nas eksperyment to podstawowe narzędzie pracy. Gdy ludzie są przyzwyczajeni do próbowania nowych rzeczy i wiedzą, że błędy w eksperymentach są akceptowane, możliwa jest stała innowacja, także (a może szczególnie!) w trudniejszym czasie, jak pandemia. Wówczas szczególnie istotne dla produktywności jest budowanie tego, co Meghan M. Biro określa mianem „kultury wdzięczności”. Praktykujemy kulturę wdzięczności, zaczynając z samej góry, od zarządu; uczymy i wymagamy od wszystkich szczebli, by propagowały tę kulturę wśród wszystkich pracowników. W efekcie możemy liczyć na ogromne zaangażowanie i poświęcenie w codziennej pracy.
Izabela Albrychiewicz, Chief Executive Officer GroupM