Milton Friedman powiedział kiedyś, że „tylko kryzys – rzeczywisty lub domniemany – powoduje prawdziwą zmianę”. Osoby budujące od podstaw własne firmy lub zarządzające nieraz miliardowymi organizacjami wiedzą, że zmiana może mieć wiele twarzy. Może prowadzić do sukcesu albo do porażki, ale na pewno wiąże się z ewolucją dotychczasowego statusu, stymuluje do wyjścia ze strefy komfortu, w której do tej pory przebywaliśmy. Co zatem należy zrobić, by kryzys był kolejnym etapem rozwoju w pożądanym kierunku, a nie destrukcyjną siłą niszczącą nasz dorobek?
Jednym z kluczowych etapów zarządzania kryzysem jest rozpoznanie samego kryzysu, jego symptomów, ocena potencjalnej skali i wpływu na bieżącą, ale również na przyszłą działalność firmy. Cześć kryzysów pojawia się znienacka, np. wypadki losowe, ale dobrze byłoby, gdyby organizacja mogła przygotować się do nich wcześniej. Jednym z podstawowych działań jest opisanie procedur np. na wypadek pożaru, incydentu z udziałem pracowników, utraty danych, których gromadzimy i przetwarzamy coraz więcej.
W chwili gdy kryzysy się pojawiają, aktywujemy procedury i odpowiednio reagujemy. Nie dopuszczamy do dalszego rozprzestrzeniania się, minimalizujemy szkody, staramy się jak najszybciej przezwyciężyć sytuację problematyczną. Mając procedury, ograniczamy chaos, bo działamy według planu. Każdy z zespołu wie, za co odpowiada i co jest dla niego priorytetem. To istotne, bo jeżeli postawimy na improwizację, ryzykujemy utratę cennego czasu, który w trakcie kryzysu jest na wagę złota, albo życia.
Refleksyjne przejście przez kryzys, którego zwieńczeniem jest podsumowanie i obowiązkowe wyciągnięcie wniosków, daje organizacji naukę, jest kapitałem na przyszłość. Cytując Nietzschego, „co nas nie zabije, uczyni nas silniejszymi”.
Inną grupą sytuacji kryzysowych są te, które nie pojawiają się znienacka, tlą się gdzieś daleko i w krótkiej perspektywie jeszcze nie dotykają bezpośrednio naszej firmy, poziomu sprzedaży czy udziałów w rynku. Jednakowoż w perspektywie długoterminowej można rozpatrywać już różne scenariusze – zarówno te negatywne, jak i stwarzające szanse.
Tak naprawdę nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkiego i być przygotowanym na każdą ewentualność. W sytuacjach wielkiego zagrożenia musimy wyzwolić pokłady sił, które w nas drzemią, a których często nawet nie jesteśmy świadomi. Zagrożenie wywołane kryzysem zmusza nas do kreatywności, niekonwencjonalnego myślenia i niejako uczy poradzenia sobie w sytuacji, która wcześniej wydawała się nam nie do przejścia. Nie każdy to potrafi. Kryzys jest wyzwaniem dla ludzi silnych, przedsiębiorczych, zdeterminowanych i konsekwentnych w dążeniu do celu. Często jest papierkiem lakmusowym wartości menedżera.
Przykładem zbliżającego się kryzysu może być dewastacyjna działalność człowieka wobec natury i związana z tym zmiana klimatu, którą coraz intensywniej odczuwamy. Jednocześnie coraz więcej firm, zarówno tych małych, jak i o międzynarodowym zasięgu, dostrzega potrzebę i szansę na rozwijanie się w kierunku proekologicznych rozwiązań, np. produkcyjnych, jak i samego asortymentu. Budują na tym swoją przewagę rynkową. Dzięki temu rozwijają swoje portfolio i poszerzają grono odbiorców. Jest to doceniane przez patrzących w ten sam sposób konsumentów, którzy bardzo chętnie zaangażują się w realizowanie wspólnych wartości.
W kryzysie klimatycznym szansą na rozwój jest m.in. trend produkcji żywności – nie tylko ekologicznej, pozyskiwanej w sposób zrównoważony, wspartej certyfikacją, ale przygotowanej z myślą o weganach czy wegetarianach. Osoby deklarujące przejście całkowite albo częściowe na dietę roślinną motywują swój wybór m.in. dbałością o klimat – mniejszym zużyciem wody podczas produkcji żywności i znacznie ograniczoną emisją śladu węglowego.
Jeszcze kilka lat temu trend wegetariański był uważany za marginalny, a produkty spożywcze przygotowywały firmy głęboko wyspecjalizowane. Niektóre z wizjonerskim podejściem bardzo dużo zainwestowały w rozwój i badania, np. Beyond Meat, o którym mówi cały świat. Dziś już nawet firmy zajmujące się przetwórstwem mięsa czy ryb mają w swojej ofercie adekwatną propozycję. Może kiedyś dieta roślinna stanie się główną gałęzią ich dochodu, wypierając albo marginalizując dotychczasową.
Aby umiejętnie reagować na zbliżające się kryzysy, przekuwać je w sukcesy albo przynajmniej ograniczać ich negatywne skutki, należy nie tylko na bieżąco monitorować rynek lokalny i międzynarodowy, który dostarcza nam surowce lub podzespoły. Warto też poświęcić czas na analitykę i tworzenie scenariuszy, w których odgrywamy główną rolę. Nawet jeżeli te scenariusze będą chwilami mało realne. Bo kto zakładał w grudniu 2019 r., że wirus z Wuhan spowoduje zadyszkę największych gospodarek świata? Że kilka miesięcy później przeniesiemy naszą pracę z biur do domów, ograniczając kontakt z klientami i rodziną do telekonferencji, a wakacje spędzimy w większości nad Bałtykiem albo w Tatrach?
Gdy wirus zbierał żniwo we Włoszech, media przekazywały informacje dotyczące ograniczania w sklepach liczby osób, które mogą jednocześnie dokonywać zakupów. Słyszeliśmy o masowym wykupywaniu środków higienicznych i nabywaniu przez gospodarstwa domowe produktów spożywczych z dłuższym terminem przydatności, na zapas. To już powinien być sygnał dla producentów podobnych towarów w innych krajach. I choć, patrząc z perspektywy czasu, nie były to działania uzasadnione, bo żywności nie zabrakło, to konsumenci czuli się bezpieczniej, mając w domu 10 razy więcej niż zazwyczaj opakowań makaronu, puszek mięsnych, rybnych czy papieru toaletowego. Dla producentów żywności to była szansa, do której trzeba było się w dość krótkim czasie przygotować, zreorganizować produkcję, zadbać o dostawy.
Mając procedury i scenariusze, będziemy zdecydowanie lepiej przygotowani do sytuacji kryzysowej, co nie znaczy, że zawsze od razu znajdziemy rozwiązanie albo unikniemy problemów. Dlatego ważną cechą menedżerów jest elastyczność, szybkość działania i odwaga w podejmowaniu decyzji. Umiejętność dostosowania się do okoliczności.
W trakcie najbardziej rygorystycznego okresu trwania pandemii restauracje w całym kraju z dnia na dzień zostały odcięte od swojej podstawowej działalności – oferowania usługi w lokalu. Ostatecznie wiele z nich przetrwało, a nawet rozwinęło działalność dzięki skorzystaniu z rozwiązań świadczonych przez firmy specjalizujące się w przyjmowaniu zamówień online i dostawie. Niektórzy przedstawiciele branży HoReCa nie oferowali do tej pory zamówień z dowozem, ale zaczęli to robić, upatrując w tym szansę. Restauracje z wyszukaną kuchnią skróciły menu do bardzo prostego, nawet innego niż do tej pory serwowały; niektóre dostarczały półprodukty do przygotowania dań w domu i prowadziły intensywną komunikację w mediach społecznościowych. To była szybka reakcja na kryzys, ale również szansa na zmianę, rozwój w nowym kanale, możliwość bezpiecznego przeczekania, dopóki wszystko nie wróci do normalności. Firmy, restauracje, które zareagowały jako pierwsze, miały zdecydowanie łatwiejsze zadanie.
Publiusz Flawiusz Wegecjusz, historyk rzymski z IV wieku naszej ery, sformułował często przytaczane przez polityków stwierdzenie: „Chcesz pokoju, szykuj się do wojny”. Podobnie jest w biznesie – chcesz przetrwać, szykuj się na kryzys. Kryzys od zawsze jest immanentną częścią naszego życia. Warto więc przygotować scenariusze kryzysowe na przyszłość, angażując w to wszystkie kluczowe działy w organizacji. Jeżeli jeszcze tego nie zaczęliśmy robić, to teraz jest na to dobry moment. Kryzys, który jest jeszcze przed nami, nie będzie ani pierwszym, ani zapewne ostatnim. Po nim nadejdą kolejne i nawet jeżeli będą inne niż ten, z którym obecnie się zmagamy, to dzięki przygotowaniu, choćby tylko teoretycznemu, będziemy mieli opracowany schemat pozwalający na szybsze dostosowanie się do nowych okoliczności i zrobienie kolejnego kroku, a może skoku, w przód.
Bogusław Kowalski, Prezes Zarządu, Grupa Kapitałowa Graal