Pandemia zmieniła model polskiego biznesu. Firmy zostały zmuszone, by wysłać pracowników do domu i doinformatyzować się. Pojawiły się nowe problemy, ale i nowe możliwości związane z zarządzaniem. Jak zmiany technologiczne wymuszone pandemią mogą wpłynąć na rozwój polskiej gospodarki? Czy to szansa, czy zagrożenie? Co może zrobić państwo, by ukierunkować zmiany z korzyścią dla polskiej gospodarki? ‒ zastanawiali się uczestnicy dyskusji z cyklu „Nie ma przyszłości bez przedsiębiorczości”.
Gdy wybuchała pandemia, jaki odsetek państwa pracowników został wysłany do domu?
Jarosław Tworóg: Wszyscy.
Katarzyna Gruszecka-Spychała: Odsetek był zmienny, w szczytowym okresie 70‒80 proc.
Marek Osiński: Specyfika naszej firmy jest taka, że większość pracowników już pracowała w terenie. W biurze pozostały trzy‒cztery osoby, które z przyczyn technicznych nie mogły go opuścić. Czyli co najmniej 90 proc. oddelegowaliśmy do home office.
Paweł Barchwic: Około 90 proc. Ci, którzy musieli przychodzić, zostali podzieleni na zespoły i nie pojawiali się w biurze w tym samym czasie.
Wojciech Rosiak: Także ponad 90 proc.
Czy to zmieniło zarządzanie personelem? Jakie były największe wyzwania?
Katarzyna Gruszecka-Spychała:
W urzędzie przed pandemią nie było pracy z domu. Pierwszym wyzwaniem było więc przekonanie i siebie, i pracowników, że to jest możliwe. Przed lockdownem ja też uważałam, że nie. Problemem był sprzęt dla pracowników, trudno go było kupić nawet mimo zwolnienia z obowiązku przetargu.
Część, jak np. straż miejska, musiała zadania wykonywać w realu, ale ci, którzy mogli pracować zdalnie, zostali oddelegowani. Później stopniowo wracaliśmy, podzieleni na zespoły. Trudności w długotrwałej pracy w domu pojawiały się tam, gdzie praca jest zespołowa, np. w planowaniu przestrzennym. Udało się, choć lepiej oceniamy pracę w biurze. Ale większość działów uważa, że mogą zdalnie pracować już zawsze.
Paweł Barchwic:
To był niezwykły eksperyment. Gdyby wcześniej ktoś powiedział, że wyślemy wszystkich na pracę zdalną, to byśmy nie uwierzyli. Pierwsze działania pokazały, czy technicznie jesteśmy na to gotowi.
Częściowo pracowaliśmy już zdalnie, byliśmy wyposażeni w sprzęt i narzędzia do pracy z domu. Dużym wyzwaniem dla menedżerów było dysponowanie pracy, ale wszyscy sobie z tym poradzili.
Marek Osiński:
Na początku niewiele miało to wspólnego z pracą: jesteśmy pozamykani w domach, trochę się boimy, dzieci siedzą na kolanach, a jednocześnie jesteśmy na konferencji i przygotowujemy obiad.
To była ekstremalna wersja pracy zdalnej i mam nadzieję, że już takiej nie doświadczymy. Byliśmy przygotowani technicznie, ale pojawiły się wyzwania menedżerskie – kwestia zaufania i organizacji pracy, a po stronie członków zespołu niepewność, obawa. Ale, że było to masowe doświadczenie pokoleniowe, poszło łatwiej.
Jarosław Tworóg:
Już wcześniej byliśmy przygotowani do pracy zdalnej, na ogół prezes był w biurze, inni online.
W czasie pandemii zlikwidowaliśmy dyżury. Badaliśmy wpływ pandemii na organizację systemu pracy. Diagnoza: kryzys przyspieszył eliminację technologii starszych i wprowadzanie nowych. Dodatkowo pojawił się problem rozliczania czasu pracy. To spowodowało przestawianie się z pilnowania czasu na pilnowanie zadań. Proces ten trwa i przyspieszy w następnym półroczu.
Marek Osiński: Pracowałem wcześniej w międzynarodowej firmie, która zatrudniała ludzi z różnych części świata, byłem przyzwyczajony do pracy zdalnej. W obecnej firmie od początku próbowałem przekonać ludzi, że praca w systemie zadań i rozliczenia ich wykonania nie musi się wiązać z siedzeniem w biurze od 8 do 16. Starałem się wprowadzać home office, a gdy sytuacja się zaogniła, wystarczyła jedna telekonferencja. To, co było możliwością, stało się obowiązkiem.
Załóżmy, że pandemia nagle znika. Czy państwa ludzie wracają do biur, czy pozostają w tym systemie?
Paweł Barchwic: Pytaliśmy ludzi, czego by oczekiwali. I wydaje się, że model pracy hybrydowej, czyli praca i z biura, i z domu, wydaje się najbardziej oczywisty na przyszłość. Bo są sytuacje wymagające obecności, jak np. budowanie więzi między pracownikami. Można je co prawda budować poprzez kontakty zdalne, ale bezpośredni kontakt jest lepszy. Wiemy też, że nasi pracownicy chcą pracować częściowo z biura, a częściowo zdalnie, umawiając się ze swoimi menedżerami, w jaki sposób będą z tego korzystać. Taki model będziemy promować i on się spotyka z dużym zrozumieniem.
Wojciech Rosiak:
Jesteśmy w specyficznym momencie, bo właśnie zmieniamy biuro na większe. Planowaliśmy to ponad rok temu i zaplanowaliśmy, że każdy będzie miał swoje miejsce.
Teraz postanowiliśmy, że wprowadzimy w szerszym zakresie home office i zmniejszyliśmy liczbę biurek. Chociaż pracowników w biurze będzie mniej, to nie zmniejszamy powierzchni. Odzyskaną przestrzeń wykorzystaliśmy na miejsca pracy kreatywnej w grupie, bo tego najbardziej brakuje w trybie home office. Poziom interakcji we wspólnej przestrzeni jest inny niż w kanałach cyfrowych. Chcemy, by biuro nie było obowiązkiem, ale miejscem, gdzie pracownicy chętnie przychodzą.
Katarzyna Gruszecka-Spychała: Też pracujemy hybrydowo, to wyzwanie, bo trzeba spojrzeć na pracę na nowo. Pracownicy mają różne podejście – jedni są zachwyceni, innym praca zdalna doskwiera. Nie chcemy niczego formalizować, proponujemy elastyczność. Na pewno tym, którzy zechcą wrócić, umożliwimy tryb pracy jak przed epidemią, ale home office też będzie funkcjonować. Widzę w nim szansę dla samorządów. My generalnie kiepsko płacimy i to się raczej nie zmieni. Co z kolei odcina nas od osób, które są wysokiej klasy specjalistami. Ale jeśli jesteśmy w stanie zaproponować pracę w dowolnych godzinach z dowolnego miejsca, to mamy więcej zainteresowanych niż do tej pory.
Czy fakt, że jesteśmy zamknięci w domach, nie utrudnia procesu sprzedaży i poszukiwania klientów za granicą?
Paweł Barchwic: Może bardziej jesteśmy zamknięci w domach, ale jednocześnie bardziej otwarci na świat. Kiedyś trzeba było pojechać, polecieć do innego kraju, spotkać się, a przede wszystkim dostać zaproszenie… to było czasochłonne i kosztotwórcze. Teraz wszystko można załatwić za pomocą kilku kliknięć. Interakcje między partnerami są szybsze i jest ich więcej. To zamknięcie nie jest wcale zamknięciem kraju, dzięki kontaktom cyfrowym jesteśmy w stanie działać szerzej i dalej.
Wojciech Rosiak: Możemy mówić o otwarciu rynku pracy w sensie geograficznym. Znacznie łatwiej jest pozyskać specjalistę z innego kraju. Ale w firmie sieciowej mamy ponad 800 placówek sprzedaży, są pracownicy, którzy mają fizyczny kontakt z klientem. Zmniejszyła się też mobilność osób, nie mamy pracowników sezonowych, zmniejszyły się przepływy ludzkie. Długoterminowo wyzwaniem dla pracy zdalnej może być infrastruktura telekomunikacyjna. Jakość internetu, która była satysfakcjonująca do rozrywki czy komunikacji, może nie być wystarczająca do pracy. Wzrost ruchu był skokowy. Tymczasem średni czas budowy bazy to dwa lata, przy czym większość czasu zajmuje uzyskanie zgód i pozwoleń. A powinno to trwać trzy‒cztery miesiące.
Marek Osiński: Zajmujemy się sprzedażą obrabiarek i staramy się cyfryzować naszych klientów. Mamy portal serwisowy, gdzie mogą zamawiać usługi, mamy hotline, która przez całą dobę wspiera tych, którzy mają problemy. Mamy netservice, gdzie zdalnie jesteśmy w stanie naprawić czy uruchomić obrabiarkę.
Prowadzimy też kampanię na rzecz digitalizacji klientów. Jednak oni z tych narzędzi nie korzystają. Do tej pory nie było to aż tak istotne, natomiast obecna sytuacja wymusza korzystanie z internetu. Ale w mniejszych zakładach klienci nie mają dostatecznie dobrego dostępu. Jednak w obecnej sytuacji wymusimy na klientach korzystanie z usług cyfrowych, co spowoduje, że nastąpi skokowa modernizacja ich zasobów.
A perspektywa sprzedażowa?
Marek Osiński: Nadal spotykamy się z klientami, ale żartujemy, że stanowisko area sales manager zamienia się w digital area sales manager. Oni nie tylko sprzedają obrabiarki z wyposażeniem i wdrożeniem, ale starają się być dla klienta doradcą. Nadal odwiedzamy klientów, ale formuła sprzedaży się zmienia.
Katarzyna Gruszecka-Spychała: Zakres naszej pracy w zasadzie pozostaje stały, bo zadania administracji publicznej są określone i pandemia nie jest w stanie niczego zmienić. Jednak jest obszar zadań własnych i tu olbrzymią szansę upatruję w kontaktach międzynarodowych. Do niedawna je trochę limitowaliśmy ze względu na koszty. Dziś świat się otworzył – zamiast jechać do Mediolanu włączamy komputer, wszyscy są do tego bardziej chętni, debata zajmuje mniej czasu. Drugi aspekt to cyfryzacja usług publicznych. My uczymy mieszkańców, że wiele spraw można załatwić przez internet. Na początku nie przychodzi im to do głowy, potem są zdziwieni, na końcu zachwyceni.
Według danych GUS w samym szczycie lockdownu na pracę zdalną przeszło 11 proc. zatrudnionych w Polsce. A cała reszta musiała normalnie wsiąść do tramwaju, autobusu albo samochodu…
Jarosław Tworóg: Praca online nie jest sprawą powszechną, a należy do najbardziej zaawansowanej części gospodarki. Przemiany związane z epidemią prowadzą do przyspieszonego rozwoju, ale przełom technologiczny nałoży się z koniecznością zadbania o środowisko. W jaki sposób wpłynie to na całość gospodarki, jest sprawą otwartą. Czy powstanie system prawny, który pozwoli firmom technologicznym adaptować technologie do pozostałych sektorów gospodarki? Czy pozwoli firmom działać w sieciach technologicznych? Czeka nas istotna zmiana prawa gospodarczego, zwłaszcza o ochronie konkurencji. A to oznacza, że bardzo szybko rozwiną się firmy sieciowe i dostosują swoje oferty dla przemysłu. Potrzebna jest jeszcze edukacja, my jesteśmy tu w stanie zapaści. Natomiast nowe czasy wymagają ludzi o wyższym poziomie kwalifikacji. Jeśli temu nie sprostamy, nasza gospodarka się załamie.
To znaczy, że jeśli państwo chce wesprzeć gospodarkę, to powinno zainwestować w edukację?
Jarosław Tworóg: Przede wszystkim powinno zaakceptować zmiany prawne. Na razie czujemy się bezpiecznie, bo teraz 95 proc. prawa gospodarczego jest kształtowane w UE. Ale jeśli będą pojawiać się takie pomysły jak krajowy system cyberbezpieczeństwa, to mój optymizm spada.
Co może zrobić władza centralna, by ten proces transformacji popandemicznej wspomóc?
Paweł Barchwic: Na pewno ważne są zmiany w prawie, bo ono wciąż operuje w obrębie dokumentów podpisywanych, papierowych i trudno się z tego wyzwolić. Państwo powinno inwestować w nowoczesne technologie, bo to one będą impulsem do wzrostu i pokonywania barier. Infrastruktura sieciowa, teleinformatyczna, ale też drogi, możliwość lepszej komunikacji, nowe linie kolejowe, szybsze pociągi… To pozwoli całej gospodarce rozwijać się i lepiej funkcjonować.
Wojciech Rosiak: Duża część gospodarki przeszła na relację cyfrową – mówimy o 11 proc. pracowników, ale w stosunku do PKB to na pewno większy procent. Dużym wyzwaniem jest cyberbezpieczeństwo – jak państwo będzie podchodziło do bezpieczeństwa usług cyfrowych. Z niepokojem patrzę, że dyskusja na ten temat przeniosła się do sfery politycznej, a tymczasem powinna być to kwestia techniczna. Cyberbezpieczeństwo jest wyzwaniem dla przedsiębiorców, ale przede wszystkim dla władzy centralnej, w myśleniu systemowym – jak je kontrolować i jak je zapewnić.
Katarzyna Gruszecka-Spychała: Poziom frustracji urzędnika, jak bardzo legislacja nie nadąża za życiem, jest pewnie jeszcze wyższy niż w biznesie. Ja staram się wszystkie sprawy życiowe załatwiać za pomocą smartfonu, ale nie bardzo korzystam z naszego elektronicznego obiegu dokumentów – bo i tak potem wszystko muszę zrobić na papierze, a szkoda czasu na robienie tego dwa razy. I póki nie zmieni się przepis, nadal będę to robić jak w średniowieczu. Także edukacja jest wyzwaniem. Dziś w większości szkół w Gdyni obowiązuje zakaz używania smartfonów. Czy nie mądrzej byłoby uczyć korzystać z nich w sposób sensowny niż zabraniać?
Marek Osiński: Najbogatsze państwa na świecie to te, które mają przemysł oparty na robotyzacji i automatyzacji. Państwo powinno promować unowocześnianie procesów produkcyjnych w małych i średnich przedsiębiorstwach. Z pozyskaniem pracowników będzie coraz większy problem. Średnia europejska liczby robotów na 10 tys. stanowisk pracy to 82. A w Polsce – tylko 22. A w najbardziej zrobotyzowanym kraju, jakim jest Korea, ten wskaźnik wynosi 531. Ale robotyzacja nie stanie się sama, trzeba podnosić kompetencje pracowników. Tymczasem szkolnictwo zawodowe nie istnieje. Trzeba znaleźć sposób, by specjaliści mogli przekazać swoją wiedzę kolejnym pokoleniom.
