Propozycje rzekomej „aktywizacji” rad nadzorczych, które zawiera projekt zmian w kodeksie spółek handlowych przygotowany przez Komisję Nadzoru Właścicielskiego przy ministrze aktywów państwowych, jest oparty na założeniach oderwanych od rzeczywistości i idei corporate governance.
Poszukiwanie znaczenia corporate governance to w istocie poszukiwanie właściciela spółki. Często jest to jak gonienie króliczka. Ale o ile w zabawie w króliczka chodzi o to, aby go gonić, o tyle celem corporate governance jest złapanie króliczka-właściciela. Funkcją corporate governance jest określenie sposobu kontroli przez właściciela, gdy jego majątkiem, zgromadzonym w wehikule, jakim jest spółka, zarządza zarząd. Corporate governance określa reguły, wedle których właściciel kontroluje zarządzanie jego majątkiem oraz reguły zarządzania tym majątkiem przez zarząd. Celem, do którego dąży corporate governance, jest odnalezienie harmonii między właścicielem a zarządzającym. Harmonia to stan, w którym indywidualne głosy łączą się w jeden, piękny dźwięk. Harmonia to opozycja dźwięku fałszywego. Projektodawcy fałszują.
Rada nadzorcza jak tęskniąca panna młoda
Jedno jest niezmienne – w centrum jest właściciel jako ponoszący ryzyko działań zarządu i nadzorujących. Na członku rady nadzorczej spoczywa obowiązek zachowywania się jak aktywny i inteligentny właściciel, skoro koncepcja rady nadzorczej stanowi odpowiedź na zanik funkcji właścicielskiej. Właściciel może nie być ani inteligentny, ani staranny, ale jeżeli powołuje radę nadzorczą, to zarówno on, jak i ustawodawca mają prawo wymagać aktywności i biznesowej inteligencji od nadzorców.
Rada nadzorcza w spółkach z rozproszonym akcjonariatem jest koniecznym instrumentem właścicielskiej interakcji z zarządzającymi. Jej funkcja powinna być postrzegana przez pryzmat cech aktywnego i inteligentnego właściciela. Skoro korporacja jest platformą grupującą anonimowych i nieobecnych współwłaścicieli, a celem jest przywrócenie korporacji relacji właściciel – zarządzający, to zadaniem rady nadzorczej musi być reprezentacja właścicieli. Mgławicowy jest pogląd, że rada nadzorcza reprezentuje spółkę. Sprowadza on spółkę – w interesie niestarannych i nieuczciwych zarządzających – do organizacji współwłasności anonimowej i nieobecnej.
Oddzielenie własności od zarządzania jest sposobem na powrót do spółki inteligentnego i aktywnego właściciela. W takim ujęciu jedynym zadaniem rady nadzorczej jest reprezentowanie interesów właścicieli. Członek rady nadzorczej powinien „wejść w buty” właściciela, a więc musi wsłuchiwać się w jego głos.
Zadaniem członka rady nadzorczej jest ochrona interesów właścicieli. Warren Buffett ujmuje to obrazowo: „Jeśli utalentowani, ale pazerni menedżerowie połaszczą się i spróbują sięgnąć zbyt głęboko do kieszeni akcjonariuszy, członkowie rady nadzorczej muszą przywołać ich do porządku”. Wykonując zadania szeryfa, członek rady nadzorczej musi stale poszukiwać najbardziej adekwatnych metod nadzoru. Warren Buffett powiada, że: „Członkowie rady nadzorczej powinni postępować w taki sposób, jak gdyby firma miała jednego nieobecnego właściciela, a ich obowiązkiem było dbanie o jego interesy za pomocą wszelkich akceptowanych metod działania”. Stwierdza on także, że członkowie rady nadzorczej powinni zwolnić zarządzającego, który osiąga marne wyniki. Okrasza to obrazowym porównaniem, że muszą oni reagować tak jak narzeczona 85-letniego multimilionera, która zapytana, czy nadal będzie go kochać, gdyby stracił wszystkie pieniądze, odpowiedziała: „Oczywiście tęskniłabym za tobą, ale nadal bym cię kochała”.
Członek rady nie może być rośliną doniczkową
Członek rady nadzorczej powinien wykazywać się znajomością biznesu spółki, a więc mieć zdolność do formułowania opinii biznesowych. Bez tego pozostałe jego cechy tracą na znaczeniu. Powinien też dążyć do poznania i zrozumienia właściciela. Chodzi tu o zrozumienie celów akcjonariuszy-właścicieli, bo rada nadzorcza jest „protezą” właściciela i ma wykonywać aktywnie i świadomie funkcje właścicielskie.
Członek rady nadzorczej powinien być niezależny. Rozumiemy przez to jego zdolność do przeciwstawienia się silnemu zarządowi, gdy sprawy zmierzają w niewłaściwym kierunku. Dlatego nie może ulegać atmosferze sali posiedzeń i np. uznawać, że nie wypada na sali posiedzeń rady kwestionować propozycji zarządu w duchu burzy mózgów.
Członek rady nadzorczej powinien być zainteresowany sprawami spółki, a nie ograniczać swoją aktywność do obecności na posiedzeniach. Jeżeli do rady są powoływane osoby niepojmujące istoty biznesu, a więc niezdolne do formułowania niezależnych opinii, to aby ukryć swoją ignorancję, nie będą zabierały głosu albo będą wygłaszać pozbawione znaczenia ogólniki. Warren Buffett obrazowo mówił, że takiego członka rady nadzorczej można wówczas bez szkody zastąpić na sali posiedzeń rośliną doniczkową, bo jest ona równie niekłopotliwa. Członek rady nadzorczej tymczasem powinien być merytorycznie kłopotliwy. Powinien też posiąść dobre zrozumienie natury spółki, aby nie dać się wciągnąć w mgławicowe dyskusje o autonomicznym interesie spółki. Za spółką kryje się zawsze interes człowieka.
Kombinacja tych cech i kolegialny charakter rady nadzorczej pozwalają jej korzystać z uzupełniających się kompetencji i doświadczenia jej członków, zachowywać się jak inteligentny i aktywny właściciel, a więc wyznaczać i monitorować realizację celów zarządczych. Rada nadzorcza jest jak dwa w jednym – strategicznym doradcą zarządu i nadzorcą w imieniu akcjonariuszy. Udziałowcom przysługuje wilcze prawo bycia niestarannym, a nawet nieinteligentnym właścicielsko. Radzie nadzorczej nie.
Ja jutro będę trzeźwy, a pani nadal będzie brzydka
Problemem corporate governance od czasów Adama Smitha jest przedkładanie przez zarząd własnych interesów nad interesy właścicieli spółki. Projektodawcy założyli, że członkowie rad nadzorczych spółek kapitałowych w Polsce nie są ani inteligentni, ani kompetentni. Stąd projekt zakłada, że zarząd – jako nadzorowany – powinien namawiać i edukować członków rad nadzorczych, aby nadzorowali… zarząd. Na tym nie koniec. To zarząd ma wskazywać członkom rad nadzorczych, jakie środki nadzoru nad zarządem są najbardziej adekwatne (sic!). Obawiamy się, że jeżeli prawdą jest, iż członkowie rad nadzorczych w Polsce systemowo są nieinteligentni i niekompetentni, to taka „światła” instrukcja zarządu nic nie pomoże. Efekt praktyczny tego założenia dla skutków aktywizacji i edukacji rad nadzorczych dobrze ilustruje powiedzenie Winstona Churchilla: „Ale jutro będę trzeźwy, a pani, madame, nadal będzie taka brzydka”.
Projektodawcy najwyraźniej oceniają, że „głowa członka rady nadzorczej” jest jego piętą achillesową. Jeżeli tak jest rzeczywiście, to uczynienie z tego systemowego założenia corporate governance oznacza, że Adam Smith miał rację w „Bogactwie narodów”, ostrzegając w 1776 r., że „ponieważ menedżerom nie można zaufać jako zarządzającym pieniędzmi innych ludzi, w sposób nieunikniony skutkiem prowadzenia biznesu w formie korporacji będzie niedbalstwo i rozrzutność zarządzających”. Wszak nieinteligentny i niekompetentny członek rady nadzorczej nie jest w stanie zachowywać się jak inteligentny i kompetentny właściciel. Rada nadzorcza ma działać w myśl powiedzenia „pańskie oko konia tuczy”. Projektodawcy uważają, że powinno być odwrotnie, czyli „koń ma tuczyć pańskie oko”.
Systemowo jednak funkcja rady nadzorczej powinna być postrzegana przez pryzmat cech aktywnego i inteligentnego właściciela. Tylko wtedy można wymagać od niej efektywnego sprawowania nadzoru. Niewątpliwym novum tego projektu na skalę światową jest to, że nadzorowany (zarząd) ma domagać się aktywności nadzorującego. Sposobem na aktywizację rady nadzorczej są jednak odpowiednio ukształtowane i egzekwowane reguły odpowiedzialności za brak sprawowania należytego nadzoru. Rada nadzorcza ma daleko idące uprawnienia już obecnie. Wystarczy, aby skorzystała z nich i była z tego rozliczana. Wystarczy poczytać ze zrozumieniem k.s.h.
Szkoda słów! Ale i tego czasem szkoda
Projektodawcy przyjmują, że każda spółka kapitałowa działa tak samo bez względu na liczbę jej udziałowców. Nie widzą różnicy między corporate governance w spółce zamkniętej a corporate governance w spółce publicznej. Każda spółka kapitałowa jest więc jak kartofel. Brak jest jakiejkolwiek refleksji nad rozbudowanym systemem corporate governance w spółkach stanowiących tzw. jednostki zainteresowania publicznego, czyli spółkach publicznych oraz instytucjach finansowych. Projekt ignoruje rozwiązania przyjmowane w przepisach prawa rynku kapitałowego i o instytucjach finansowych.
Powstanie wiele konfliktów interpretacyjnych. Nie wchodzimy w szczegóły takie jak oczywiste błędy legislacyjne oraz język pisania kodeksów dalece odległy od tego, co było niegdyś znakiem rozpoznawczym polskich kodyfikacji. Projekt formalizuje relacje między zarządem a radą nadzorczą w każdej spółce kapitałowej, promując głęboki brak zaufania w stosunkach wewnętrznych spółki. Formalizm prowadzi do zwiększenia kosztów działania spółki kapitałowej bez względu na jej wielkość. Komunikacja wewnątrz spółki ma być sformalizowana. Na wszystko musi być „kwit”. Projekt prowadzi do ukształtowania organów spółki jak w „urzędzie”.
Jest powiedzenie, że „Szekspir jest nieśmiertelny. Inaczej dawno by go szlag trafił na widok tego, co reżyserzy wyprawiają z jego sztukami”. O tym projekcie można by powiedzieć: „Szkoda słów! Ale i tego czasem szkoda”.