Jeśli ma kształtować rzeczywistość polityczną czy biznesową, lider nie może być ani wszechwładny, ani nieomylny. Najlepiej rządzą ci, którzy słuchają innych i nie boją się im zaufać
Pan to jest aparat. Zawsze inaczej niż normalny człowiek” – mówi z podziwem Mariusz do swojego przełożonego w trzecim odcinku cyklu „Ucho Prezesa”. W ten satyryczny sposób Robert Górski doskonale opisuje to, jak w Polsce traktuje się szefów i czego się od nich oczekuje, a także to, jak oni sami się zachowują. Muszą zawsze widzieć i wiedzieć więcej, wszystko ma od nich zależeć, a bez nich nic nie może się udać. To archaiczne podejście dominuje nie tylko w polityce, lecz także w biznesie, administracji i edukacji. Tymczasem współcześni liderzy nie mogą być ani bizantyjskimi satrapami, ani supermenami z komiksów. Gdyby udało się to zmienić, bylibyśmy silniejszym państwem, a kraj lepiej by się rozwijał.
Bezpieczny przewodnik
The Wharton School w Filadelfii jest najstarszą i jedną z najlepszych szkół biznesu na świecie. Od teraz uczelnia szczyci się również tym, że jej absolwent jest 45. prezydentem USA, a mniej oficjalnie i tym, że studiowała tam również dwójka dzieci Donalda Trumpa. Od kilkunastu lat szkoła prowadzi cykl specjalnych wykładów Knowledge@Wharton, które wygłaszają prominentni eksperci z różnych dziedzin.
W styczniu 2007 r. tematem było przywództwo, a wykładowcą jedna z ówczesnych gwiazd bankowości inwestycyjnej na Wall Street. Gość miał przedstawić, jak należy zarządzać, by odnosić sukcesy na najwyższym szczeblu, i jakie cechy powinni mieć współcześni przywódcy. „Po pierwsze liderzy, którzy dobrze znają swój biznes, zasługują na prawo do tego, by przewodzić. Dzięki temu inni, którzy za nimi podążają, są bezpieczni. Poza tym to liderzy muszą wybrać strategię i zadbać o to, by była ona skrupulatnie realizowana. Wreszcie kluczowe jest to, by nie było wewnętrznych konfliktów i w rodzinie panował spokój” – wyjaśniał słuchaczom swoje credo Richard Fuld, prezes Lehman Brothers. Uważał on, że jego sposób zarządzania wyprowadził bank z poważnych kłopotów w latach 90. i jako uniwersalny może być wykorzystany w innych sferach życia. Tymczasem kilka miesięcy po tym wykładzie Lehman Brothers po raz pierwszy w historii odnotował kilkumiliardowe straty, a kilkanaście miesięcy później zbankrutował i przestał istnieć.
„Uważam, że zasady przywództwa, jakie wyznawał Fuld, przyczyniły się do upadku Lehman Brothers. Powinien był on stworzyć takie warunki w organizacji, które pozwalałyby ludziom, a nawet zachęcały ich do tego, by kwestionować obowiązującą strategię w razie, gdyby dostrzegali jakieś zagrożenie – nawet jeśli powodowałoby to wewnętrzny konflikt” – pisze w jednej ze swoich książek prof. Dean Williams z Uniwersytetu Harvarda. Williams, który doradzał wielu ogromnym międzynarodowym korporacjom i rządom na całym świecie, uważa, że skończyły się już czasy, gdy jeden wielki człowiek jest w stanie sam rozwiązywać problemy całej społeczności, organizacji czy państwa. „Każda osoba, bez względu na to, jak sławna czy utalentowana, może się mylić, co może powodować dramatyczne konsekwencje, jeśli działa samodzielnie, podejmuje błędne decyzje albo nie jest w stanie uwzględnić różnych punktów widzenia” – przekonuje Williams. Tymczasem nie tylko w Polsce nadal dominuje kult wielkiego wodza, którego należy zawsze słuchać, który zaradzi wszystkim problemom i zadba o nasze interesy. Taka wiara w geniusz jednostki zwalnia z odpowiedzialności i jest bardzo wygodna. To nie jest wyłącznie przypadek Mariusza i jego prezesa. Tylko jakie są tego efekty? Casus Richard Fulda i jego Lehman Brothers skończył się nie tylko bankructwem wielkiego banku, ale doprowadził również do światowego kryzysu finansowego.
Uważny słuchacz
Zdaniem wielu wybitnych znawców tematyki przywództwa tym, co różni dobrych prezesów, przewodniczących i innych szefów od tych słabych, nie są dziś wiedza, doświadczenie czy intuicja. Najważniejszą cechą współczesnych liderów jest przede wszystkim umiejętność słuchania podwładnych, klientów i obywateli. Znając dobrze ich problemy i oczekiwania, są w stanie pomóc im w osiąganiu celów i rozwiązywaniu problemów. Właśnie tego brakowało w ostatnim czasie w Europie i Ameryce, i to przyczyniło się do niedawnych zaskakujących rozstrzygnięć wyborczych. Tylko kogo należy słuchać? Przytakujących asystentów, życzliwych dziennikarzy czy zahukanych generałów? Tych ostatnich lubił m.in. cesarz Niemiec Wilhelm II, bo pozwalali mu zwyciężać we wszystkich manewrach wojskowych i łudzić się mitem nieomylności. Z kolei car Wszechrusi Mikołaj II, kuzyn niemieckiego władcy, zawierzył całkowicie politycznym radom swojej żony, która m.in. w listach przekonywała go, że może w pełni poświęcić się dowodzeniu wojskami na wojnie, bo sytuacja w Piotrogrodzie się normuje i nie będzie żadnej rewolucji w 1917 r. Obydwaj cesarze, którzy uważali siebie za boskich pomazańców, nie tylko doprowadzili do katastrofy swoich krajów i poddanych, ale również jako ostatni władcy zakończyli panowanie własnych dynastii.
„W czasie kryzysu kubańskiego w 1962 r., prawdopodobnie najbardziej przerażającego momentu podczas zimnej wojny, prezydent John F. Kennedy nalegał, by wysłuchać różnych punktów widzenia swoich doradców zanim zdecydował, jak postąpi w sprawie sowieckiego zagrożenia na Kubie. Wybierając dobrych i niezależnych podwładnych, Kennedy pokazał, że jest to sposób ochrony przed złymi decyzjami” – zauważa prof. Margaret MacMillan z Uniwersytetu w Oksfordzie w tekście opublikowanych przez Światowe Forum Ekonomiczne na krótko przed obecnym spotkaniem liderów z polityki i gospodarki w Davos. MacMillan zwraca również uwagę, że amerykański prezydent czytał wówczas głośną książkę Barbary Tuchman „Sierpniowe salwy” o wybuchu I wojny światowej, która dokładnie wtedy się ukazała, a później została wyróżniona Nagrodą Pulitzera. Tuchman szczegółowo opisuje w niej mechanizmy błędnych decyzji politycznych 100 lat temu, a przede wszystkim to, jak łatwo liderzy mogą się mylić i wszczynać konflikty, których tak naprawdę nie chcą.
Właśnie dlatego umiejętność słuchania i wyboru tych, który się słucha, jest tak newralgiczną kompetencją wybitnych przywódców. Wskazał na nią także prezydent Kolumbii Juan Manuel Santos, kiedy w grudniu odbierał w Oslo Pokojową Nagrodę Nobla. „Mój nauczyciel z Uniwersytetu Harvarda prof. Ronald Heifetz dał mi kiedyś mądrą radę. »Gdy kiedykolwiek poczujesz się zniechęcony, zmęczony, czy pesymistyczny, wówczas porozmawiaj z ofiarami. One dodadzą ci motywacji i siły, byś mógł dalej działać«. I tak właśnie robiłem. Gdy tylko miałem okazję, spotykałem się z ofiarami wojny i wysłuchiwałem ich łamiących serce historii” – mówił Santos, którego uhonorowano za doprowadzenie do porozumienia pokojowego w Kolumbii, co zakończyło trwającą 50 lat wojnę domową w tym kraju. Santos zwrócił również uwagę na paradoks, który z pewnością jest właściwy nie tylko dla jego rodaków: „Wielu z tych, którzy na własnej skórze nie doświadczyli wojny, nie chce zaakceptować pokoju. Tymczasem ofiary są tymi, którzy są najbardziej skłonni do tego, by przebaczyć, pojednać się i żyć bez nienawiści”. Czy w dzisiejszej polskiej polityce Juan Manuel Santos miałby jakiekolwiek szanse?
Ufny lider
Być może kolumbijski prezydent nie sprawdzi się w nowych okolicznościach – szczególnie wtedy, gdy noblowskie wyróżnienie będzie traktował jako znak swojej nieomylności i ostateczny argument wobec oponentów. Dobrze to znamy. Do przeszłości należą ci niezwykli mężowie stanu, którzy zawsze mieli odpowiedź na każdą kwestię i potrafili rozwiązać wszelkie problemy. Dzisiejszy świat, polityka i gospodarka są zbyt skomplikowane, by jeden człowiek był w stanie pojąć ich złożoność i sam podejmował najlepsze decyzje. Tworzenie takich modeli zarządzania jest nieefektywne, a czasami groźne. Dlatego tak ważną cechą współczesnych liderów jest także to, by zaufali innym i pozwalali im działać. To trudny postulat w kraju, gdzie nieufność jest powszechna, a bezinteresowna zazdrość i podejrzliwość nakazują blokować inicjatywy i sukcesy innych. Tym bardziej jednak potrzebujemy liderów, którzy nie będą obawiać się własnych środowisk, potencjalnych konkurentów i ewentualnych porażek. Szansą na pewną zmianę jest inicjatywa ekonomisty prof. Cezarego Wójcika, który niedawno założył Leadership Academy for Poland, gdzie wykładowcami są m.in. wspomniani już profesorowie Williams i Heifetz, a słuchaczami młodzi ludzie sukcesu z biznesu, administracji, nauki i polityki. Polskie sukcesy umożliwią ci, którzy odważą się na przekraczanie barier, będą inicjować projekty współpracy i razem z innymi wyznaczą wspólne cele. Kiedy Kolumbijczycy odrzucili w referendum projekt porozumienia kończącego wojnę domową, wydawało się, że mimo kilku lat starań projekt prezydenta Santosa poniósł ostateczną klęskę. On jednak się nie poddał, dalej przekonywał sceptyków i doprowadził do realnie dobrej zmiany w swoim kraju, z której skorzystać mogą wszyscy jego rodacy.
„W mojej pracy mniej chodzi o moje sukcesy, a bardziej o to, by mieć dobrych współpracowników i starać się usuwać bariery, tak by mogli oni swobodnie działać i odnosić sukcesy. To dziś jest według mnie głównym zadaniem lidera, który powinien także wspierać ludzi wokół niego i ufać im, że dobrze wykonują swoje zadania” – mówił na początku stycznia o swojej filozofii przywództwa Sundar Pichai, szef Google’a. To stanowisko objął zaledwie półtora roku temu, co wielu obserwatorów mocno zaskoczyło. Wcześniej nie był on bowiem szerzej znany i wydawało się, że ktoś, kto jest co prawda kompetentny, ale powszechnie postrzegany głównie jako miły i łagodny człowiek, nie może kierować jedną z największych firm świata i skutecznie działać w środowisku niezwykle agresywnej konkurencji. Tymczasem pochodzący z Indii Pichai dowodzi, że można osiągać sukcesy, także będąc sympatycznym szefem, dla którego kluczowe jest dobre samopoczucie i powodzenie podwładnych. Ten przykład wydaje się dziś bardzo odległy od polskich realiów, ale niewiele odstaje od dominujących wśród znawców tematu wyobrażeń o tym, jacy powinni być najlepsi przełożeni w XXI wieku. Tym bardziej że pod rządami Pichaia Google radzi sobie lepiej niż większość innych wielkich amerykańskich firm notowanych na nowojorskiej giełdzie.
Ekonomia i propaganda
Na przeciwnym biegunie mamy ludzi, którzy nie słuchają innych, nie znoszą krytyki i sprzeciwu, a którzy, nie mając odpowiednich umiejętności, sami o wszystkim chcą decydować. Ciągle jest ich aż nadto. O ile działając w biznesie czy nauce, mogą w ten sposób szkodzić głównie swoim firmom i instytucjom, o tyle w polityce ich negatywny wpływ jest znacznie większy. Widać to dobrze w krajach, gdzie władza nie jest zainteresowana tym, by słuchać obywateli, lecz tym, by obywatele posłusznie realizowali jej decyzje. Jak to osiągnąć bez masowych represji charakterystycznych dla dawnych państw totalitarnych? Zdaniem pochodzącego z Rosji ekonomisty Siergieja Guriewa i jego amerykańskiego kolegi politologa Daniela Treismana jest to możliwe, o ile rządzącym uda się przekonać obywateli, że władza posiada wystarczające kompetencje, by sprostać istniejącym i przyszłym problemom. Swoją teorię przedstawili oni w głośnym eseju o współczesnych dyktatorach opublikowanym półtora roku temu. Ich zdaniem w autorytarnych lub półautorytarnych państwach najważniejszą rolę odgrywają nie aparat bezpieczeństwa i cenzura, lecz system państwowej propagandy, którego celem jest przekonywanie obywateli do racji rządu i zohydzanie niekompetentnej opozycji. Dopóki rządzeni są przekonani, że władza mimo wszystko daje sobie jakoś radę, a standard życia ludzi nie ulega pogorszeniu, dopóty rządzący nie muszą się obawiać, że utracą panowanie. Gdy obywatele zaczynają osobiście odczuwać skutki ignorancji swoich liderów, tracą do nich zaufanie i dochodzi do buntu, względnie puczu. „Jeśli jednak ekonomiczne trudności nie są zbyt wielkie, niekompetentni dyktatorzy nadal mogą utrzymywać się przy władzy” – przekonują Guriew i Treisman.
Co jednak wtedy, gdy rząd wierzy w swoją propagandę, a opinie o rzeczywistości czerpie z zaprzyjaźnionych mediów? Taka sytuacja bywa dla władzy skrajnie niebezpieczna, na co jest wiele dowodów z historii, a kolejnych dostarczy zapewne rok 2017. W tym kontekście ciekawym przykładem jest Rosja, gdzie zdaniem tamtejszych socjologów narastają rozbieżności pomiędzy tym, co interesuje zwykłych obywateli, a tym, co jest ważne dla Kremla. Dla rosyjskich przywódców i służącej im propagandy najważniejsza jest polityka zagraniczna, w której Rosja odnosi coraz większe sukcesy. Już teraz widać, że po triumfach w Syrii Rosja zwiększa swoje zaangażowanie w północnej Afryce, co może doprowadzić do wojny domowej w Libii, kolejnej fali uchodźców szukających schronienia w Europie i nowych konfliktów w Unii Europejskiej. Ale czy dzięki temu Rosjanom będzie żyło się lepiej? Rosyjskie społeczeństwo starzeje się, co wymaga większych nakładów na ochronę zdrowia. Równocześnie – co zauważają socjolodzy – w ostatnich latach rozwinął się w Rosji swoisty kult dziecka i rodzice starają się, by zapewnić im jak najlepszą edukację. Czy państwo im w tym pomaga? Czy może raczej wykorzystuje posiadane zasoby do innych celów? „Świadomość, że zamykane są u nas szpitale, podczas gdy my gdzieś tam coś bombardujemy, budzi cichą złość” – zauważa rosyjska politolog Ekaterina Shulman.
Niemy protest wobec niekompetencji i złych decyzji liderów nie wystarcza jednak, by dokonać jakiejkolwiek zmiany na lepsze – obojętnie, czy będzie ona dotyczyć polityki, gospodarki, czy lokalnych spraw. Czasami konieczne są odważne wystąpienia i otwarty sprzeciw, których cena nawet w dzisiejszych czasach może być wysoka. Ale czy to nie kamień polny zmienia bieg lawiny? Najlepszym rozwiązaniem byłoby przekonanie rządzących i zarządzających, że nie mogą już działać w starym stylu, wsłuchiwać się jedynie w pochwały oportunistów i dbać tylko o ludzi z najbliższego kręgu. „Konsekwencją takiego sposobu kierowania są błędne diagnozy i decyzje. Kontrproduktywne jest też alienowanie większych grup społecznych, podczas gdy jesteśmy od siebie współzależni i współczesny świat wymaga współpracy” – podkreśla prof. Cezary Wójcik. Być może gdyby liderzy widzieli, że takie podejście leży także w ich osobistym interesie, udałoby się przekonać ich do dobrych zmian. „Szefie, oni też dużo wiedzą i chcą dobrze. Porozmawiajmy z nimi na poważnie, może w niektórych sprawach mają rację. Inaczej przegramy wszyscy” – możliwe, że w ten sposób udałoby się oświecić wielu prezesów. Tylko kto im tak powie? Na pewno nie żaden Mariusz.