Pismo Święte twierdzi, że przed upadkiem zazwyczaj kroczy pycha. Ale w świecie finansów lubią jej towarzyszyć jeszcze głupota i brak nadzoru.
Rzadko się zdarza, aby zaledwie trzem ogłupiałym z chciwości bankom udało się wykończyć państwo. Jednak Islandia to kraj mały, zaś banki były potężne. Może jednak właśnie z tego powodu, że Islandia to kraj mały, przynajmniej kilku banksterów wylądowało za kratkami. Bo o ile w Europie oraz USA zbyt starannie nie szukano winnych światowego kryzysu, to islandzkie władze postanowiły im nie darować. W efekcie tamtejsze zaczynają trzeszczeć w szwach od nadmiaru specjalistów od rynków finansowych. W zeszłym tygodniu grono to znów uległo powiększeniu. Za kraty powędrowali trzej byli menedżerowie największej w kraju instytucji finansowej Landsbankinn oraz dwaj z banku Kaupthing. Prócz nich za malwersacje pójdzie siedzieć także gwiazda rynków finansowych Skuli Thorvaldsson.
Do tej pory islandzkie sądy skazały na kary więzienia 26 osób za doprowadzenie do największego krachu finansowego w dziejach wyspy. Mają one łącznie do odsiedzenia 74 lata. Co z jednej strony wydaje się bardzo łagodną karą, jednak z drugiej jest ewenementem na skalę światową. W całej UE zapadło kilka podobnych wyroków, zaś w USA – tylko jeden.
A przecież nic tak nie zachęca do kolejnych nadużyć, jak brak odpowiedzialności za te już popełnione. Co nie wróży najlepiej na przyszłość, skoro wymiar sprawiedliwości, podobnie jak politycy, zrezygnował z wypełnienia swoich podstawowych obowiązków. Pomimo iż skutki nadużyć wpływowych osób wstrząsnęły życiem milionów obywateli, często zamieniając je w koszmar. Zaś do licznych konsekwencji kryzysu można jeszcze doliczyć destabilizację krajów Trzeciego Świata i wielką falę uchodźców zalewających Europę. Tymczasem na to, by światem finansów przestała rządzić chciwość, nie ma co liczyć. Co w połączeniu z nieuczciwością oraz nieokiełznaną głupotą ludzi może znów przynieść piorunujące efekty. Bo gdy wielcy dobrze się bawią, to zwykli zjadacze chleba muszą płacić ich rachunki.
Człowiek, który wykończył bank
Potęgę swojego banku bracia Baring zaczęli budować już w połowie XVIII w. Ich dzieło przez dwa stulecia zaliczano do najważniejszych instytucji finansowych w Zjednoczonym Królestwie. Jednak staromodna firma radziła sobie coraz gorzej i jej szefostwo postanowiło to radykalnie zmienić. „W czasach, gdy chciwość popłacała, stare banki zaczęły poszukiwać nowych partnerów” – napisał w książce „Spektakularne upadki wielkich firm” Tim Phillips. We współpracy z domem maklerskim Henderson Crosthwaite bank założył w Azji Barings Securities Ltd. specjalizującą się w inwestycjach giełdowych.
W gronie 2 tys. zatrudnionych przez nią maklerów znalazł się w 1992 r. 25-letni Nick Leeson. Młodzieniec, mimo braku doświadczenia, zrobił zawrotną karierę. Rok później został zastępcą dyrektora nowo utworzonej spółki Barings Futures Singapore (BFS), która działała na rynku instrumentów pochodnych. Po kryzysie 2008 r. o derywatach usłyszeli wszyscy, jednak dekadę wcześniej była to branża niszowa. Rynek instrumentów pochodnych pozwalał, przy użyciu tzw. opcji i kontraktów terminowych, na lewarowanie. Czyli tworzenie dźwigni finansowych, które przynoszą spory zarobek bez dużego zaangażowania środków własnych. I jak myślano – bez większego ryzyka.
Skoro tradycyjna działalność banku przynosiła znikome zyski, całą nadzieję na zarobek firma wiązała z nowymi operacjami giełdowymi. Jak wykazywały zapisy księgowe, w ciągu całego 1994 r. Leeson zarobił dla Baringsa aż 30 mln funtów. Reszta działań banku przyniosła 37 mln. Nic dziwnego, że makler z BFS stał się gwiazdą. Nikomu nawet nie przyszło do głowy, by zadać pytanie, czy możliwe jest osiąganie nieustannych zysków na tak trudnym rynku. Gdyby je zadano – Barings miałby szansę ocaleć. Ambitny makler założył bowiem niezatwierdzony przez przełożonych rachunek o numerze 88888. Za pośrednictwem tego konta przeprowadzał nieautoryzowane przez zwierzchników transakcje. Na tajnym rachunku ukrywał także mniej udane operacje maklerskie. „Miał nadzieję, że straty skumulowane na tym rachunku zostaną pokryte z zysków z jego operacji” – zapisał Phillips.
Aby pozostawać w grze, Leeson musiał na koncie 88888 posiadać środki mimo coraz większych strat. Pozyskiwał więc gotówkę z innych zasobów BFS. Po czym stosując triki, osiągał na papierze zyski. W pewnym momencie zaskoczony nimi poczuł się nawet zastępca gubernatora Banku Anglii Brian Quinn. Kiedy zapytał o to prezesa Barings Bank Petera Baringa, usłyszał w odpowiedzi: „Widocznie robienie pieniędzy w branży papierów wartościowych nie jest takie trudne”. Zaś Leeson obracał coraz większymi sumami i raportował o nowych zyskach. W rzeczywistości rozpaczliwie próbował pokryć straty. Szło mu fatalnie i pod koniec 1994 r. wynosiły one już 200 mln funtów.
A że nieszczęścia lubią chodzić parami, w połowie stycznia 1995 r. wydarzyło się w Japonii trzęsienie ziemi, po którym nastąpiły gwałtowne spadki na giełdzie w Tokio. Tymczasem Leeson zainwestował tam spore sumy. Żeby się odkuć, poprosił o pożyczkę centralę. Dostał ją, bo przecież tak genialnemu finansiście się nie odmawia. I znów wszystko przepuścił, bo na giełdzie nie nastąpił szybki wzrost. Tak roztrwonił 740 mln funtów, co dwukrotnie przekraczało rezerwy kapitałowe banku.
W końcu sam zaczął odczuwać zdumienie z powodu, że nikt nie próbuje go powstrzymać. Co mocno wybił w autobiografii „Rogue Trader: How I Brought Down Barings Bank and Shook the Financial World”. Wedle jego relacji kilka tygodni przed ostateczną katastrofą zjawił się w Singapurze sam Peter Baring. Przerażony makler był pewien, iż szef przyjechał go wylać lub nawet wysłać do więzienia. Tymczasem prezes pogratulował wspaniałych wyników i zaprosił na kolację. „Gdyby choć jeden kierownik zastanowił się głębiej nad tym, co robiłem, domyśliłby się, że to po prostu niemożliwe” – twierdzi Leeson.
O tym, że Barings Bank przeinwestował, huczało na dalekowschodnich rynkach w styczniu 1995 r. Gdy pogłoski dotarły do Londynu, nikt nie chciał dać im wiary. Tylko sprawca dostrzegał, co się święci. „Wiedziałem, że straciłem setki milionów funtów. Nie wiedziałem, jak dokładnie wyglądały liczby, ale musiały być ogromne” – zapisał. Dla odreagowania stresu 23 lutego zafundował sobie wakacje w Kuala Lumpur. Stamtąd wysłał faks z dymisją. Dopiero wówczas bank zaczął szukać przyczyn odejścia najlepszego maklera. Ku zgrozie odkryto, iż jest nią 843 mln funtów szterlingów długu, który trzeba szybko spłacić. Peter Baring poprosił o ratunek Bank Anglii, a gdy usłyszał odmowę, zwrócił się do sułtana Brunei. Ale nawet najbogatszy wówczas człowiek świata nie miał ochoty wydać 1,5 mld dol., żeby ocalić instytucję, która pogrążyła się w tak haniebnie głupi sposób. Działający nieprzerwanie przez 233 lata bank upadł 26 lutego 1995 r.
Za sprawcą katastrofy wysłano list gończy. Leesona ujęto w Niemczech i odesłano do Singapuru, gdzie miejscowy sąd wlepił mu 6,5 roku więzienia. Leesonowi niemal całą winę za upadek Baringsa przypisał także raport sporządzony przez Bank Anglii. Ludzie, którzy mieli nadzorować młodego maklera, uniknęli odpowiedzialności. „Zewnętrznemu obserwatorowi trudno zrozumieć, że jedna osoba siała taki zamęt i zniszczenie i przez prawie trzy lata nie została wykryta” – skomentował to „Daily Telegraph”.
Były prezes Peter Barings wycofał się z branży finansowej, wybierając spokojną emeryturę w swojej wiejskiej posiadłości. Nick Leeson po czterech i pół roku odsiadki wyszedł na wolność, zarobił nieco grosza, pisząc autobiografię i sprzedając Hollywood prawa do ekranizacji. Potem został dyrektorem generalnym irlandzkiego klubu piłkarskiego Galway United i stopniowo wrócił do świata biznesu. Dziś wykorzystuje pełnię swoich kompetencji, doradzając firmom zagrożonym bankructwem.
Człowiek, który wykończył korporację
Zagłada Barings Banku sprokurowana przez nieodpowiedzialnego człowieka nie jest w świecie biznesu odosobnionym zdarzeniem. Wręcz przeciwnie – lista firm zniszczonych przez głupotę jednej osoby byłaby bardzo długa. Jedno z czołowych miejsc zajęłaby na niej korporacja Enron. Koncern powstał w 1985 r. z połączenia spółek zajmujących się dystrybucją gazu i prądu na terenie USA. Rynek ten nie stwarzał perspektyw na łatwy dochód. Budowa nowych gazociągów oraz sieci elektrycznych kosztowała krocie. Do tego wykonawca musiał spełniać surowe wymogi bezpieczeństwa i dostosowywać się do regulacji narzuconych przez państwo.
Początkowo Enron prowadził ekspansywną politykę, co zaowocowało zadłużeniem do poziomu 75 proc. kapitalizacji spółki. Przy minimalnym wzroście zysków. Szukając drogi wyjścia z opresji, prezes firmy Ken Lay korzystał z doradztwa firmy konsultingowej McKinsey. Jej pracownik Jeff Skilling wpadł na pomysł, by Enron zajął się także działalnością przynoszącą szybki dochód. Pierwszy z projektów sprowadzał się do utworzenia „banku gazowego”. Enron miał pożyczać pieniądze producentom gazu, ci spłacaliby należności dostawami surowca. Gaz Services powstał w 1990 r., zaś szefem nowatorskiego banku został jego pomysłodawca. „Dzięki swojej ogromnej kreatywności Skilling miał całą masę pomysłów, jak przekraczać granice możliwości, które dawała deregulacja rynku dostaw gazu, elektryczności i innych mediów” – opisuje Tim Phillips. „Przez sześć lat z rzędu Enron był najbardziej innowacyjnym przedsiębiorstwem magazynu »Fortune«” – dodaje.
Kreatywność Skillinga sprowadzała się do szukania nowych obszarów działania dla Enronu, które zapewniały łatwy i szybki zysk. Co przyniosło mu awans na stanowisko dyrektora operacyjnego oraz skupienie w swoim ręku kontroli nad wszystkimi nowatorskimi projektami. Wśród licznych zmian najbardziej kluczową innowacją okazał się z pozoru drobiazg – prowadzenie rachunkowości w oparciu o wycenę bieżącej wartości rynkowej posiadanego surowca. Na co tymczasową zgodę wyraziła rządowa Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy (SEC). Oznaczało to w praktyce, że księgowość Enronu zaraz po podpisaniu nowego kontraktu gazowego traktowała go jako przychód. Uznając szacowany przyszły zysk za bieżący. Dzięki temu przy podpisaniu wieloletniego kontraktu od ręki wykazywano gwarantowany zysk przez czas trwania dostaw gazu.
W tym mechanizmie tkwiła jednak śmiertelna pułapka. Skilling przestawił korporację na szukanie coraz większych zysków. Najłatwiejszym sposobem ich wygenerowania było nieustanne zawieranie nowych kontraktów. Niestety dochody wykazywano jedynie na papierze. Jednocześnie korporacja sukcesywnie wchodziła na nieznane rynki, takie jak dostawa internetu za pośrednictwem sieci światłowodowej. Należąca do koncernu spółka Enron Broadband Services w ciągu dwóch lat położyła w USA prawie 18 tys. km światłowodowego kabla, czym zafundowała sobie straty. Mając 60 mln dol. na minusie, Enron Broadband Services sprzedał część sieci innym spółkom należącym do Enronu za 100 mln dol. Ale to nie oznaczało końca handlu deficytową siecią. Podzielono ją ponownie i rozsprzedano innym enronowskim spółkom za 130 mln dol. Potem wszystkie mogły się pochwalić w zapisach księgowych zyskiem, choć rzecz dotyczyła produktu przynoszącego straty.
Jak wiadomo, papier przyjmie wszystko, zwłaszcza jeśli zapełnia go liczbami zdolny finansista. Pracujący dla Enronu Andy Fastow w 1999 r. podliczył, iż w trzy lata dochody roczne koncernu wzrosły z 500 mln do prawie 1 mld dol. Magazyn „CFE” nazwał go „najbardziej kreatywnym dyrektorem finansowym roku”. W tamtych czasach słowo „kreatywny” nawet w odniesieniu do księgowości budziło jeszcze pozytywne skojarzenia. Dopiero później wyszło na jaw, że Fastow, chcąc się pochwalić wzrostem dochodu, powołał do życia spółkę specjalnego przeznaczenia (Special Purpose Entity). Nominalnie znajdowała się ona w rękach zewnętrznych podmiotów, tak przyjaznych wobec Enronu, że regularnie kupowały od koncernu jego długi, poprawiając w ten sposób jego bilans księgowy. Patronujący operacjom Skilling awansował dzięki nim w lutym 2001 r. na stanowisko dyrektora generalnego Enronu.
Triumf trwał zaledwie kilka miesięcy. „Kursy akcji koncernu zaczęły spadać, bo niektórzy inwestorzy nie wiedzieli już, czym właściwie zajmuje się Enron, a czytając dokumenty finansowe spółki, nie byli w stanie zorientować się, skąd w zasadzie biorą się pieniądze” – zauważa Phillips. Wreszcie magazyn „Fortune” poinformował, iż wycena giełdowa korporacji nijak się ma do posiadanych przez nią aktywów. Wystarczył jeden artykuł, by w sierpniu 2001 r. inwestorzy giełdowi rozpoczęli wyprzedaż. Bezradny Jeff Skilling podał się do dymisji. Po nim wyleciał dyrektor finansowy Andy Fastow, kiedy jeden z księgowych koncernu ujawnił proceder wyprowadzania długów do spółek zewnętrznych. Wiadomość, że tak ukryto 1,3 mld dol. należności, spotęgowała panikę inwestorów.
Na początku grudnia 2001 r. SEC wszczęła oficjalne dochodzenie. Jak ustalono, kierownictwo firmy już na początku kryzysu sprzedało posiadane przez siebie akcje. Inkasując dzięki temu około miliarda dolarów. Pecha mieli szeregowi pracownicy, którym płacono premie w papierach wartościowych koncernu i którzy nie pozbyli się ich zawczasu. Nim nadeszło Boże Narodzenie, Enron zbankrutował. Najbardziej winny katastrofy Jeff Skilling stanął przed sądem oskarżony o 19 różnego rodzaju nadużyć. W tym o sprokurowanie i ukrycie dzięki „kreatywnej księgowości” aż 30 mld dol. długów. Sędzia nie okazał wyrozumiałości i skazał go na 24 lata więzienia.
Badający przyczyny upadku koncernu, który w czasach świetności był siódmą pod względem wysokości przychodów spółką w USA, prof. Malcolm Salter z Harvard Business School doszedł do dość banalnych wniosków. Nikt przez długie lata nie sprawował nadzoru nad kierownictwem spółki. „Magazyn »Fortune« i szeregi innych czasopism branżowych zrobiły ze Skillinga, Laya i Fastowa gwiazdy biznesu. Do pewnego stopnia stali się tak potężni, że członkowie zarządu zostali ich fanami” – twierdzi Salter.
Ludzie, którzy wykończyli kraj
Skoro jeden kreatywny biznesmen potrafi zniszczyć ogromny koncern, to cóż dopiero może osiągnąć kilku. Nawet jeśli rzecz dotyczy kalkulujących na chłodno Islandczyków. Rząd tej wyspy, leżącej niedaleko koła podbiegunowego, w roku 2001 r., idąc za przykładem innych krajów Zachodu, postanowił zderegulować rynek usług bankowych. Operacja nie budziła żadnych obaw. Całość PKB Islandii wynosiła jedynie 20 mld euro. Nikomu nie przyszło do głowy, że biznesmeni z wyspy zdołają stworzyć bank zdolny ścigać się z potentatami na międzynarodowym rynku finansowym. Tym bardziej że Islandczycy na co dzień specjalizowali się w rybołówstwie i fachowców od bankowości mieszkała na wyspie zaledwie garstka.
Pozory potrafią bardzo mylić. W krótkim czasie podbój świata rozpoczęły trzy islandzkie banki: Glitnir, Landsbankinn i Kaupthing. Cała tajemnica ich sukcesu okazała się prosta: duży zysk ma się wtedy, gdy coś się tanio zdobędzie, a potem drogo sprzeda. Uwolnione spod nadzoru państwa banki skupiły się na tym, by brać kredyt na rynkach, na których ich oprocentowanie jest niskie, po czym samemu udzielać pożyczek w państwach o wysokich stopach procentowych.
Björgólfur Gudmundsson i jego syn Björgólfur Thor Björgólfsson, kierując Landsbankinn, stali się prekursorami zaciągania kredytów we frankach szwajcarskich i jenach, żeby tak zdobyć kapitał. Po czym dostarczali go Brytyjczykom, którzy za pożyczki hipoteczne kupowali domy i mieszkania w dużych miastach. Co nakręcało wzrost cen nieruchomości i opinię (w którą powszechnie wierzono), iż są one najlepszą lokatą kapitału. Nigdy bowiem nie miały stanieć. Dzięki temu w zaledwie kilka lat Björgólfur Thor (wraz z ojcem) dorobił się fortuny. W 2005 r. był pierwszym Islandczykiem, który znalazł się na liście najbogatszych ludzi świata magazynu „Forbes”. Jego majątek oszacowano na 3,5 mld euro. On sam chwalił się, iż zrobił karierę w iście amerykańskim stylu. Zaczynajał w wieku 11 lat jako gazeciarz w Reykjaviku, a gdy uczęszczał do szkoły średniej, zdołał uruchomić klub nocny i nawet zafundował Islandczykom pierwszy Oktoberfest.
Choć naprawdę duże pieniądze zarobił, handlując piwem z odbiorcami w Rosji. Wraz z ojcem wykupił za nie pakiet większościowy w Landsbankinn. Osiągane potem zyski z kredytów hipotecznych pozwoliły islandzkim bankom oferować klientom wysokie oprocentowanie wkładów indywidualnych. Dzięki czemu pozyskano ponad pół miliona lokat założonych przez obcokrajowców – głównie Brytyjczyków. Wkrótce zdobyto także zaufanie angielskich samorządowców. Gminy skuszone przychodem z lokat przenosiły konta do banków islandzkich. Tak budowano piramidę finansową. Jednocześnie jej fundamenty podkopywali oszołomieni sukcesem bankierzy. Björgólfur Thor Björgólfsson w 2006 r. kupił angielski klub piłkarski West Ham United, zaskakując tym nie tylko kibiców. Co więcej, wkrótce sprowadził graczy z najwyższej półki, oferując im astronomiczne zarobki: brazylijski napastnik Adriano dostawał 110 tys. funtów tygodniowo. Radosnym zakupom prowadzonym w Zjednoczonym Królestwie przez Islandczyków nie widać było końca. Musieli czuć się jak ubogie dzieci mogące wreszcie zaspokoić marzenia, skoro sprezentowali sobie nawet (nie wiedzieć po co) jedną z największych w świecie sieć sklepów z zabawkami Hamleys.
Objawy otrzeźwienia nadeszły w styczniu 2008 r., gdy wszystko już zwiastowało krach. Właściciele Landsbankinn zaprosili dwóch londyńskich ekonomistów, Willema Buitera i Anne Sibert, żeby dokonali analizy systemu bankowego małej wyspy. Pół roku później przedstawiono treść raportu zainteresowanym bankierom. Dwoje ekonomistów ostrzegało, że jeśli ceny nieruchomości w Wielkiej Brytanii przestaną rosnąć, trzy banki zaczną tracić płynność finansową. A gdy z tego powodu klienci wpadną w panikę i wycofają lokaty, groziła im szybka upadłość. Jedynym ratunkiem byłoby zwrócenie się o wsparcie do rządu i banku centralnego macierzystego państwa. Szkopuł w tym, że zobowiązania instytucji finansowych wynosiły ok. 140 mld dol., czyli ok. 6 razy więcej niż całe PKB Islandii.
Raport Buitera i Sibert starano się utajnić, żeby nie wzbudzić paniki. Ale rynek finansowy daje się zaklinać iluzjami jedynie przez pewien czas. Gdy w połowie września 2008 r. amerykański bank inwestycyjny Lehman Brothers upadł, to panika ogarnęła światowe giełdy. Załamał się też rynek nieruchomości w Wielkiej Brytanii. Wprawdzie islandzki rząd udzielił klientom Landsbankinn, Glitnir i Kaupthing gwarancji wkładów, ale musiał prosić Międzynarodowy Fundusz Walutowy o wsparcie w wysokości 2,1 mld dol. Potem poproszono Niemcy, Wielką Brytanię i Holandię o 6,3 mld dol. W październiku 2008 r. znacjonalizowano sprywatyzowane siedem lat wcześniej banki. Wszystko to niewiele dało. Islandczycy nie mieli dość zasobów, żeby je uratować. Minister gospodarki Gylfi Magnusson na swoim internetowym blogu w końcu przyznał, iż skończą „jak Enron”. Tak też się stało, a PKB Islandii w 2009 r. skurczył się o 6,5 proc.
Państwo przetrwało dzięki solidarności obywateli. W referendum odrzucili oni układ gwarantujący zwrot pieniędzy wpłaconych do banków przez zagranicznych depozytariuszy. Czym rozwścieczono rząd Wielkiej Brytanii, ale premier Jóhanna Sigurdardóttir się nie ugięła. To pozwoliło gospodarce szybko odzyskać stabilność. Tymczasem skruszony Björgólfur Thor Björgólfsson 12 kwietnia 2010 r. na łamach pisma „Frettabladid” przeprosił rodaków za doprowadzenie do upadku islandzkiego systemu bankowego. „Zwracam się z prośbą o wybaczenie mojego samozadowolenia, mimo znaków ostrzegawczych, które widziałem. Proszę o wybaczenie tego, że nie udało mi się opanować moich instynktów, gdy zdałem sobie sprawę z niebezpieczeństwa. Proszę o wybaczenie” – przepraszał rodaków. Miał za co.
Kryzys, którego był współsprawcą, sprawił, że z sytemu emerytalnego państwa zniknęło 25 proc. zgromadzonych środków, a każdy mieszkaniec stał się winien 160 tys. euro zagranicznym wierzycielom. Pokajanie się było skuteczne, skoro Björgólfur Thor Björgólfsson i jego ojciec nadal pozostają na wolności. Gdy za kratami siedzi już większość ich bezpośrednich podwładnych z Landsbankinn, prezesom nadal nie udowodniono żadnych kryminalnych nadużyć. Chcieli tylko się wzbogacić, a że przypadkiem doprowadzili swój kraj do bankructwa... Tego akurat prawo nie zabrania.
