Dlaczego solidni rzemieślnicy z reprezentacji Danii poszli na Euro jak burza, a Lewandowski i Zieliński nie podciągnęli poziomu polskiej kadry piłkarskiej.
Dania zaczęła na Euro od falstartu spowodowanego zawałem serca Christiana Eriksena. Początkowe dwie porażki oraz utrata kluczowego zawodnika nie zniechęciły jednak Duńczyków, którzy w dwóch kolejnych meczach strzelili rywalom po cztery bramki, dzięki czemu dostali się już co najmniej do ćwierćfinału. Co takiego ma Dania, czego nie ma Polska? Na papierze oba zespoły wyglądają względnie podobnie. Według niemieckiego portalu „Transfermarkt” kadra Polski jest warta 255 mln euro, a więc zdecydowanie więcej niż drużyny Szwecji czy Czech. Kadra Danii bez Eriksena jest wyceniana niewiele wyżej, bo na ok. 270 mln euro. Przewagą Polski powinny być za to dwie gwiazdy dużego formatu – Robert Lewandowski i Piotr Zieliński wyceniani odpowiednio na 60 i 50 mln euro. Duńczycy takich zawodników nie mają. Najdroższy z nich, pomocnik Pierre Højbjerg, jest wart na piłkarskim rynku 35 mln euro. A jednak to gra Duńczyków zachwyca i jest o wiele skuteczniejsza niż Polaków.
Nie po raz pierwszy okazało się, że wybitne jednostki nie zapewniają sukcesu. Egalitarna drużyna złożona z solidnych, choć w sumie przeciętnych jednostek, spajana kulturą współpracy i wspólnym celem potrafi sięgać dalej niż grupa skupiona wokół kilku ponadprzeciętnych indywidualności. Nie ma zaskoczenia. Chociaż w Polsce mamy skłonność do fetowania zwycięskich jednostek i wyolbrzymiania ich zasług, tak naprawdę to wspólnotowe mechanizmy współpracy są kluczowe w popychaniu spraw naprzód. I nie dotyczy to bynajmniej tylko piłki nożnej, lecz większości obszarów życia społecznego. Dzięki kulturze współpracy firmy potrafią być bardziej produktywne i innowacyjne, a państwa szybciej się bogacić oraz zapewniać swoim obywatelom lepsze warunki życia. Postęp ludzkości również jest działaniem wspólnotowym – opiera się na rozwijaniu osiągnięć poprzedników. Wybitne jednostki są stanowczo przereklamowane – za to grupowa współpraca mocno niedoceniana.
Grupowa euforia
Od wielu już lat badana jest rola współpracy przy rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów. Model kooperacyjny ocenia się najczęściej w porównaniu z modelem rywalizacyjnym, w którym jednostki nastawione są na wyróżnienie się na tle innych. Ten pierwszy zwykle był wiązany z lepszym samopoczuciem członków grupy, a ten drugi z ich lepszymi wynikami. Okazuje się jednak, że model kooperacyjny także może przynosić świetne wyniki. W 2017 r. troje włoskich neurobiologów społecznych opublikowało artykuł „Why to cooperate is better than to compete”, w którym zaprezentowało wyniki swojego eksperymentu na grupie studentów z Mediolanu. Badani wykonywali samodzielnie zadania na komputerze. W pierwszym wariancie otrzymywali informację zwrotną o ich wpływie na powodzenie całej grupy, a w drugim o ich pozycji na tle pozostałych członków. Pierwszy wariant odpowiadał więc modelowi współpracy, a drugi rywalizacji. Okazało się, że „wspólnotowa” informacja zwrotna wywierała lepszy wpływ na mózgi uczestników niż „rywalizacyjna”. Świadomość udziału w sukcesie grupy nie tylko skutkowała lepszym postrzeganiem samego siebie, ale również zwiększała wydajność umysłową, co przekładało się na sprawniejsze wykonywanie zadań. „Na podstawie tych wyników możemy zasugerować, że lepiej współpracować niż konkurować również z poznawczego punktu widzenia” – czytamy w konkluzji badania. Co ciekawe, najlepsze wyniki poznawcze w modelu kooperacyjnym osiągali studenci z wrażliwym „behawioralnym systemem aktywacji” (BAS), który jest związany z aktywnością związków o nazwie katecholaminy. Przekładając to na ludzki – kooperacja w grupie zapewnia nie tylko wyższy niż w przypadku rywalizacji poziom ważnej dla samopoczucia serotoniny, lecz także euforycznej dopaminy – kluczowej dla sprawności intelektualnej oraz motywacji. Inaczej mówiąc, osiąganie wspólnych celów może wywoływać większą euforię niż indywidualne zwycięstwa.
Wyniki te potwierdzają David Johnson i Roger Johnson z Uniwersytetu w Minnesocie, którzy przeprowadzili metaanalizę 46 badań z lat 1923–1993, by rozstrzygnąć, co bardziej sprzyja rozwiązywaniu problemów – współpraca czy konkurencja. Wyniki analizowanych badań klasyfikowano w czterech kategoriach – językowe, niejęzykowe, dobrze zdefiniowane i źle zdefiniowane. „Członkowie zespołów współpracujących osiągnęli lepsze wyniki niż osoby rywalizujące ze sobą w rozwiązywaniu wszystkich czterech typów problemów” – piszą autorzy. W kontekście wyników piłkarskich szczególnie istotne jest to, że największą przewagę model współpracy zanotował w zadaniach niejęzykowych, czyli m.in. zakładających aktywność ruchową lub wykonywanie czynności. Jak widać, by ze sobą współpracować, nie potrzebujemy nawet komunikacji werbalnej. Człowieka jako istotę społeczną napędza także fizyczna obecność grupy, a nawet sama świadomość uczestnictwa we wspólnocie.
Wspólnotowy wysiłek
Kilka lat temu Emma Seppälä i Kim Cameron dowodzili na łamach „Harvard Business Review”, że nastawione na rywalizację i indywidualne osiągnięcia przedsiębiorstwa osiągają gorsze wyniki. W firmach, w których „zwycięzca bierze wszystko”, nie tylko notuje się więcej nieobecności w pracy, również z powodów zdrowotnych, lecz także zdecydowanie częściej przydarzają się zwyczajne błędy. Ma tam miejsce zdecydowanie większa rotacja pracowników, co przekłada się na wyższe koszty, ale również o wiele niższy poziom zaangażowania. To zaś bezpośrednio prowadzi do obniżenia produktywności oraz wyników przedsiębiorstwa. Zamiast modelu rywalizacyjnego Seppälä i Cameron proponują model organizacji opartej na gęstych sieciach relacji. Bliskie kontakty między pracownikami oraz okazywanie empatii przyniosą zdecydowanie lepsze efekty ekonomiczne niż nastrój nieustannej rywalizacji i hojne nagradzanie jej nielicznych zwycięzców.
Pozytywny wpływ współpracy jest zauważalny nawet w relacjach między przedsiębiorstwami konkurującymi ze sobą na rynku. Również między nimi istnieje szerokie pole do kooperacji – nie muszą być nastawione jedynie na konkurencję. Veronica Gual i Augusti Blasco przebadali działalność hiszpańskich firm z lat 2004–2010, wykorzystując w tym celu dane z tamtejszego Panelu Innowacji Technologicznych (PITEC). Okazało się, że współpracujące ze sobą przedsiębiorstwa nie tylko więcej wydawały na badania i rozwój, lecz także osiągały lepsze rezultaty we wdrażaniu innowacji. Częściej inwestowały, co przekładało się na wyższą produktywność. Kooperacja szczególnie sprawdzała się w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych oraz usługowych „opartych na wiedzy”. Do podejmowania współpracy skłaniały je wcześniejsze doświadczenia we współpracy z konkurencją, a także środki publiczne, czyli pozytywna działalność państwa.
To ostatnie nie powinno być zaskoczeniem. Mariana Mazzucato w „Przedsiębiorczym państwie” przekonująco dowiodła, że innowacje, szczególnie te o największym znaczeniu, nie są efektem działań wybitnych jednostek, lecz koordynowanych przez instytucje publiczne wspólnych wysiłków społeczeństwa. Choćby wirtualny asystent osobisty Apple’a, znany jako SIRI, powstawał początkowo jako CALO w Instytucie Badawczym Stanforda na zlecenie DARPA, czyli amerykańskiej agencji projektów badawczych w zakresie obronności. Następnie Stanford wciągnął w projekt 20 uniwersytetów z całych Stanów Zjednoczonych, które wspólnie tworzyły dla niego bazę technologiczną. Gdy na rynek zaczęły wchodzić smartfony, Instytut Badawczy Stanforda postanowił skomercjalizować tworzoną technologię, zakładając start-up SIRI finansowany przez różne fundusze venture capital. Wreszcie SIRI w 2010 r. kupił za nieujawnioną kwotę Apple. Podobnie wyglądały prace nad innymi przełomowymi innowacjami ostatnich dekad, takimi jak wyświetlacz ciekłokrystaliczny czy ekran dotykowy. Są one efektem pracy całego łańcuszka postaci oraz instytucji, których wysiłki finansowane były ze środków publicznych – czyli pochodzących z portfeli całego społeczeństwa.
Instytucje przede wszystkim
Daron Acemoglu i James Robinson przekonują w książce „Dlaczego narody przegrywają” że za sukcesem społeczeństw nie stoją czynniki kulturowe, geograficzne czy wybitne jednostki, tylko odpowiednio skonstruowane instytucje. Powinny one mieć charakter włączający, a więc zapewniający maksymalnie dużej części społeczeństwa dostęp do kapitału oraz wpływ na władzę. Stworzenie takich instytucji stopniowo rozszerza zakres dobrobytu oraz partycypacji społecznej. Dzięki temu – tu działa mechanizm kuli śnieżnej – coraz więcej grup społecznych może korzystać z realnej, a nie tylko formalnej wolności. A to napędza rozwój gospodarczy oraz wynalazczość. „Proces innowacyjny uruchamiają instytucje gospodarcze, które przyczyniają się do zwiększania własności prywatnej, gwarantują realizację umów, tworzą boiska, na których wszystkich obowiązują te same reguły. Nic przeto dziwnego, że to Stany Zjednoczone, a nie Meksyk czy Peru wydały Thomasa Edisona i że to w Korei Południowej, a nie Północnej działają takie innowacyjne firmy jak Samsung czy Hyundai” – piszą Acemoglu i Robinson.
Sukces w XXI w. jest więc niemal zawsze efektem kooperacji członków jakiejś wspólnoty – nieistotne, czy mówimy o grupie studentów, przedsiębiorstwie, drużynie piłkarskiej czy całej wspólnocie narodowej. Choć to wybitne jednostki błyszczą w telewizji, gdyż ich historię najłatwiej opowiedzieć, by wzbudzić zainteresowanie publiczności, w rzeczywistości gwarantem sukcesu są zgodna współpraca oraz inkluzywne struktury społeczne. To nie wybitne jednostki popychają świat do przodu, tylko kooperacja wielu ludzi i instytucji, dzięki którym te wybitne jednostki mogą wzrastać. Pozbawione otoczenia instytucjonalnego oraz sieci społecznych momentalnie gasną, tracą grunt pod nogami. Dowodem mogą być choćby występy w polskiej kadrze błyszczących w Niemczech i Włoszech Lewandowskiego i Zielińskiego. A także świetne wyniki niezwykle sprawnej machiny złożonej z solidnych rzemieślników, jaką jest reprezentacja Danii.
